滕靜濤

摘要：在中國經濟外需下降、要素邊際生產率降低、經濟結構調整的綜合影響下，城市商業(yè)銀行需要通過轉型來應對金融監(jiān)管改革深化、利率市場化步伐加快、金融脫媒趨勢加劇、消費者對金融服務的要求日益提升等環(huán)境，在信貸業(yè)務的投放、結構調整、風險管理和業(yè)務創(chuàng)新等方面調整自己的市場定位。在對國內外城商行整體發(fā)展狀況進行總結分析的基礎上，概括出四種較為成功的市場定位路徑，最后給出理念轉型、組織轉型和技術轉型的創(chuàng)新措施。

關鍵詞：城市商業(yè)銀行；市場定位；金融創(chuàng)新

在中國經濟外需下降、要素邊際生產率降低、經濟結構調整的影響下，城市商業(yè)銀行需要通過轉型來應對金融監(jiān)管改革深化、利率市場化步伐加快、金融脫媒趨勢加劇、消費者對金融服務的要求日益提升等環(huán)境，在信貸投放、結構調整、風險管理和業(yè)務創(chuàng)新等方面調整自己的市場定位。本文在對城商行整體發(fā)展狀況進行分析的基礎上，概括出四種較為成功的市場定位路徑，提出理念轉型、組織轉型和技術轉型等市場化創(chuàng)新措施。

一、城市商業(yè)銀行整體發(fā)展狀況

（一）城商行資產持續(xù)增長

中國銀監(jiān)會的數據顯示，截至2013年12月末，中國銀行業(yè)金融機構總資產達15135萬億元（人民幣，下同）。城商行的總資產為1518萬億元，同比增加2293%，占比為1003%。這表明在經濟增速放緩和金融改革前景不明朗的環(huán)境中，我國城商行能夠在各類金融機構中占比保持持續(xù)增長，其抗風險能力和市場開拓能力日趨成熟。

（二）城商行區(qū)域擴張速度明顯加快

站在新的起點上，眾多城商行開始不僅在各自的經營區(qū)域內深度挖掘經營潛力，而且向區(qū)域外大規(guī)模增設支行網點，進行縱深擴張。據《銀行家》雜志社和中國社會科學院金融研究所聯合主辦的2013中國商業(yè)銀行競爭力評價報告，2012年度資產規(guī)模2000億元以上城商行前5名中，各地分行最多的是包商銀行和徽商銀行，達到16家；營業(yè)網點數量最多的是徽商銀行，達到199個。規(guī)模較大的城商行分支機構設置擴張較快，如擁有最多省外分行（均達到9家）的北京銀行和上海銀行，資產規(guī)模排在城商行前兩位。個別有實力的城商行實施經營區(qū)域網點全覆蓋，牢牢占據了本省區(qū)市場。

（三）城商行風險管控仍須進一步強化

風險是迅速發(fā)展的城商行經營管理的重中之重。一方面，面對中國經濟增速放緩，眾多中小微企業(yè)增長面臨更大的不確定性的趨勢，作為中小企業(yè)的主要金融服務商的城商行面臨更加嚴峻的風險管控形勢。據中國銀監(jiān)會公布數據，截至2013年末，城商行不良貸款率為088%，比2012年底上升了007個百分點，2013年各季度不良貸款率呈現持續(xù)增長態(tài)勢，其中年中不良貸款率086%，較年初增長003個百分點，年末增至088%。從區(qū)域上看，監(jiān)管層早已警示不良貸款集中風險已從長三角地區(qū)向山東、福建、廣東等沿海地區(qū)蔓延。

另一方面，城商行管理意識淡薄、內控機制不健全、管理跟不上規(guī)模發(fā)展等問題，需要時刻防范發(fā)生違規(guī)交易，警惕內部人員違規(guī)操作。因為操作風險不僅僅給銀行帶來直接的經濟損失，還會嚴重損害處于“兩難”境地的城商行的信譽。從2011年到2012年，城商行發(fā)生了如齊魯銀行特大偽造金融票證等很多數額巨大的案件，使得外界對城商行的風控治理產生了諸多質疑。

二、轉型期的城商行的市場定位路徑

由于各城商行在轉型發(fā)展中面臨的主要問題不同，原有目標市場和渠道資源不同，受當前金融改革和市場競爭的影響程度不同，他們選擇的定位路徑應該不同。以下對四種較為成功的路徑進行分析：

（一）路徑一：綜合型定位

1內涵分析

綜合型定位，即指那些規(guī)模大的城商行，在堅持原來的“服務中小企業(yè)、服務市民百姓、服務地方經濟”定位的基礎上，不斷完善產品線，努力拓展各類客戶、市場和經營地域，積極獲取各類市場準入資格，從而走上資產規(guī)模持續(xù)擴大，成為全國性、綜合性銀行的市場定位路徑。

2案例分析——北京銀行

北京銀行是走這一路徑的典型代表。成立17年來，該行先后實現引資、上市、跨區(qū)域、綜合化等戰(zhàn)略突破。2012年，該行確立了以“大零售、大投行、大同業(yè)”為主要方針的戰(zhàn)略轉型。目前，已在全國10大中心城市設立240多家分支機構，成功實現上市，成為資產規(guī)模最大的城商行。2013年第三季度報告顯示北京銀行實現凈利潤110億元，連續(xù)多年蟬聯人均創(chuàng)利最高、管理效率最優(yōu)的上市銀行，成為上市銀行的標桿。該行綜合化經營也取得突破。發(fā)起設立三家村鎮(zhèn)銀行，成立香港和阿姆斯特丹兩個海外代表處，發(fā)起設立國內首家消費金融公司，合資設立中荷人壽保險公司，首批試點入股保險公司。

目前，北京銀行品牌價值達10639億元，一級資本在全球千家大銀行中排名第132位，各項經營指標均達到國際銀行業(yè)先進水平，被稱為“人均最賺錢的銀行”。本案例說明要走綜合型定位的城商行，成功的關鍵在于能否在精細化管理、特色化轉型、綜合化經營方面形成核心競爭優(yōu)勢和巨大增長潛力。

（二）路徑二：傳統(tǒng)型定位

1內涵

傳統(tǒng)型定位，即指城商行始終堅持并不斷深化服務中小企業(yè)、服務基層的市場定位，不斷開發(fā)中小企業(yè)業(yè)務產品，優(yōu)化服務體系，構建適合中小企業(yè)業(yè)務的組織架構、人力資源、業(yè)務流程、考核機制和業(yè)務系統(tǒng)，走上極具專業(yè)化的中小企業(yè)特色銀行的發(fā)展道路。

2案例：包商銀行

包商銀行是服務小企業(yè)的傳統(tǒng)型定位的典型代表。從1998年成立至今，包商銀行從一家毫無區(qū)位優(yōu)勢的小銀行發(fā)展到擁有16家異地分支機構、獲評“年度最佳商業(yè)銀行、年度全國支持中小企業(yè)發(fā)展十佳商業(yè)銀行”的全國先進大型城商行。2013年末該行的總資產為2348億元，是成立初的330倍。該行還成立惠農貸款公司，發(fā)起設立27家村鎮(zhèn)銀行。包商銀行的戰(zhàn)略定位是“立足百姓創(chuàng)業(yè)，立志國際品牌，做最好的小企業(yè)金融服務集成商”。為實現這一戰(zhàn)略，該行首先在小微企業(yè)金融服務理念上實現轉型，樹立“沒有不還款的客戶，只有做不好的銀行”和“改變不了別人，就改變自己”的服務理念，在小微金融市場樹立了良好的品牌形象。目前，包商銀行推出了面向微小企業(yè)、個體工商戶和農牧民的五大系列、十五個產品，并針對小企業(yè)發(fā)展需要研發(fā)了30多種產品。在企業(yè)管理上，以“包容乃大，商贏天下”為核心管理理念，轉粗放型為精細化、集約化，形成了獨具特色的“1-3-5”管理模式?！?”就是以“國際化”為標準，“3”就是狠抓“物質文明、制度文明和精神文明”建設，“5”就是不斷提高“經營、管理、創(chuàng)新、企業(yè)文化、金融生態(tài)”工作水平。管理的精細化所帶來的財務指標和管理指標的提升，使包商銀行在全國中小銀行競爭力評價中名列前茅。在商業(yè)模式上，轉變只限于存貸款的銀行為小微企業(yè)的“金融服務集成商”，并分四個步驟來打造。第一步，成為小微企業(yè)融資專家。第二步，成為全生命周期銀行服務提供商。第三步，成為全面金融服務集成商。第四步，成為“資智”結合的“知識型銀行”。

本案例告訴我們走這一路徑的條件是要有合適和良好的經濟環(huán)境；要堅持“服務中小企業(yè)”定位；要保持相對穩(wěn)定的高管隊伍和經營理念；要形成專業(yè)化商業(yè)模式。

（三）路徑三：尋找藍海差異型定位

1內涵

尋找藍海差異型定位，即指城商行盡量避開同質化競爭，尋找當前金融服務短板，選擇其他銀行不愿涉足的業(yè)務領域作為目標市場，填補市場缺位，形成差異型定位，實現特色化發(fā)展。

2案例：哈爾濱銀行

哈爾濱銀行是“尋找藍海差異型定位”的先行者。該行的戰(zhàn)略定位是“立足龍江，支持中小，服務東北，面向全國，努力打造國內一流、國際知名小額信貸銀行”。為此，該行打造了一支小額信貸從業(yè)人員占信貸總人數70%的敬業(yè)、專業(yè)、職業(yè)、干凈 “三業(yè)一凈”的員工隊伍。堅持抓“小”不放“大”，將目標市場瞄準小額信貸業(yè)務、農村金融業(yè)務、盧布外匯交易等市場，走有東北特色的發(fā)展道路。該行與法國豐沛等國際組織開展合作，創(chuàng)新實施“本土化﹢國際化”的小額信貸管理模式，研發(fā)自主品牌產品，探索推出符合國內經濟特色并具有國際水平的小微金融核心技術，在國內銀行機構中首家實現技術輸出，確立了小額信貸標桿行地位。截至2013年9月30日，小額信貸余額725270億元，占全行信貸總額691%。截至2013年12月31日，總資產3，22175億元。在《21世紀經濟報道》“2013亞洲銀行競爭力排名研究報告”中國內地城市商業(yè)銀行排名中位居第4位。本案例說明差異型定位的關鍵在于從銀行業(yè)務中尋找到合適的藍海，并針對此類業(yè)務的特點研究相應的技術和經驗。

（四）路徑四：依托股東集團協同型定位

1內涵

依托股東集團協同型定位，即指城商行依靠天然的大股東或集團的優(yōu)勢資源，重點服務于大股東或集團的戰(zhàn)略定位開展業(yè)務，在與大股東或集團協同發(fā)展中實現自身的市場、客戶或渠道的快速擴張。

2案例：昆侖銀行、平安銀行

昆侖銀行（原克拉瑪依市商業(yè)銀行）是走這一路徑的代表。2009年，重組后的昆侖銀行將發(fā)展的重點轉向服務于中石油集團相關業(yè)務。根據中石油的重組安排，昆侖銀行瞄準大型央企、石油石化產業(yè)鏈上下游企業(yè)、石油員工和家屬這三大目標客戶。依托石油石化能源產業(yè)，昆侖銀行的協同業(yè)務（如石油化工產業(yè)的貿易融資貸款、石油企業(yè)區(qū)域化資金管理等）初現規(guī)模，在跨區(qū)域發(fā)展方面，昆侖銀行已在中石油資金最集中的北京、大慶等地開辦了分支機構。該行經營呈現跨越式發(fā)展態(tài)勢，主要指標保持在優(yōu)良水平。

平安銀行是實施這一路徑的另一典型代表。平安銀行的戰(zhàn)略就是服從平安保險集團的戰(zhàn)略，具體功能是向客戶提供各種銀行服務。平安銀行與平安集團的協同發(fā)展體現在客戶協同、渠道協同、產品及服務協同、管理協同等四個方面。平安銀行已形成了保險銀行的“專業(yè)化、集約化、綜合金融、互聯網金融”四大特色，實現了“一個客戶，一個賬戶，多個產品，一站式服務”經營理念。

本案例告訴我們，選擇“依托股東集團協同型定位”的首要前提是城商行擁有較強產業(yè)和資源優(yōu)勢的大股東或集團，集團內的其他公司與城商行之間要能夠形成協同效應。

三、加快城市商業(yè)銀行轉型期的市場化創(chuàng)新

無論選擇哪種市場定位路徑，城商行都必須融入地方經濟社會發(fā)展，充分體會政府和企業(yè)的融資需求，且必須與自身的競爭優(yōu)勢和客觀條件相吻合。雖然成功的城商行轉型最終體現在業(yè)務層面，但它們的共性是具備強有力的理念轉型、組織轉型和技術轉型保障。因此，城商行在轉型發(fā)展期應加強以下措施：

（一）堅持“差異化、零售化和特色化”的理念轉型原則

包商銀行和北京銀行的成功轉型告訴我們，每個城商行在轉型發(fā)展過程中應該堅持走“差異化”和“特色化”的道路，但是否“零售化”還要看城商行的自身市場定位、所處區(qū)域金融供給和需求市場競爭狀況。

（二）完善金融機構的決策制度，提高銀行市場運營的決策效率

首先，要明晰治理層級。在公司章程里簡明扼要地規(guī)定股東、監(jiān)事、董事和高級管理人員的權利和義務，讓“股東大會——董事會——監(jiān)事會——高級經理”等各治理主體在其位、盡其職，并相互監(jiān)督。確保董事制度和監(jiān)事制度的獨立性和專業(yè)性，杜絕在影響銀行運行的重大決策上出現內部人獨斷專行。其次，要建立有效的監(jiān)管和評估制度?？茖W評估高層管理人員的工作業(yè)績，實施明確的賞罰制度。完善員工業(yè)績評價系統(tǒng)，提高工作效率。適當披露公司信息，一是使公眾和股東對銀行的運營績效有一定的了解，二是在很大程度上可避免內部人獨裁現象，維護銀行的利益。

（三）適應金融市場“短、小、頻、快”的需求特點，加快創(chuàng)新網絡化的業(yè)務布點

為適應中小企業(yè)和個人客戶金融需求“短、小、頻、快”的特點，建議城商行的組織架構權利安排由類似大銀行的“線型”（“總行—分行—支行—網點”）向“啞鈴型”轉變，將分行的業(yè)務審批權下放至支行，強化分行的監(jiān)督職能。部門整合方面，結合地方經濟發(fā)展特色成立專營支行，或借鑒行業(yè)金融發(fā)展的經驗，集中優(yōu)勢資源為某一行業(yè)服務。網點轉型方面，由單一的業(yè)務辦理平臺轉變?yōu)楣┙o日常交易服務、財產管理等服務在內的綜合性金融超市，滿足客戶多樣化的金融需求。

（四）創(chuàng)新擔保方式，實行貸款差別定價，分散覆蓋風險

在中小企業(yè)普遍規(guī)模較小、有效的抵押物不足，個體擔保能力較弱和信息不對稱的情況下，可以通過“集合擔保增信”的方式，既實現了多人擔?；ハ啾O(jiān)督，又達到了分散風險的目的。城商行要實現可持續(xù)發(fā)展，必須對不同信用、不同經營狀況、不同還款能力的中小企業(yè)貸款應進行差別定價。首先確定基底利率，在此基礎上結合客戶的信用程度、貸款用途、還貸能力以及客戶的貢獻度將利率劃分為幾個檔次，實行“一戶一價”、“一貸一價”。此外，根據資信記錄和經營前景對中小企業(yè)實施動態(tài)分類管理，記入紅榜的客戶，優(yōu)先辦理貸款手續(xù)，并提供循環(huán)信用貸款；反之，記入黑榜的客戶，嚴格貸款甚至不予貸款。

這些創(chuàng)新必須基于一支素質較高的本地化的員工隊伍，他們可以利用血緣、地緣和人緣優(yōu)勢，從各方面了解到客戶的經營能力、資產狀況、信用狀況、道德品質等全方位“軟信息”，為是否貸款及差別定價提供支持，解決信息不對稱問題。

（五）加快審批流程便利化、標準化，提高放貸效率

城商行對中小企業(yè)額度小、需求急的貸款審批流程不能過長，應重點開發(fā)和建設區(qū)別于大額度的受理、審查、審批及貸后管理的便利流程，提高放貸效率和異地復制能力，最終形成擁有自主知識產權的標準化程序。為有效防范風險，建立潛在客戶基本信息數據庫，儲備優(yōu)質潛在客戶，不斷進行服務前移、審批前移，按照權限分級授權縮短審批流程，為迅速應對客戶需求提高決策效率做準備。

（六）圍繞創(chuàng)新業(yè)務加快金融技術創(chuàng)新，提升品牌內涵

城商行加快金融創(chuàng)新要以其明確的市場定位為前提，在特色行業(yè)、優(yōu)勢領域持續(xù)開展金融服務和產品的創(chuàng)新，提升品牌核心競爭力。一方面，大力發(fā)展中間業(yè)務創(chuàng)新。另一方面，重視個人業(yè)務創(chuàng)新。在維護現有業(yè)務的基礎上推出關系型業(yè)務或與行業(yè)金融協同的業(yè)務。例如，可以在發(fā)展關系型貸款業(yè)務時，爭取網點輻射半徑內的存款資源和為客戶進行財產管理的業(yè)務；借助與客戶的良好互信來營銷零售產品；憑借其與社區(qū)聯系緊密的優(yōu)勢，結合本區(qū)域經濟發(fā)展特點和行業(yè)特色推出產業(yè)鏈融資、經濟園區(qū)貸款、知識產權質押貸款、債權貨權質押貸款等金融產品。

而以上的業(yè)務創(chuàng)新必須以網絡技術為依托，重視數據管理轉型。針對城商行后臺在處理結構化數據和非結構化數據時會出現“數據體量大、數據類型多、價值密度低”的低效情況，建議全面改造銀行原有的IT設計應用理念、風險管控模式、業(yè)務流程架構，采用互聯網企業(yè)普遍運用的云模式和虛擬化技術處理數據，助城商行轉型升級一臂之力。

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基金項目：江蘇省教育廳“青藍工程”基金 項目號：蘇教師〔2012〕39號