周壽彬

摘要：在金融危機(jī)背景下，中國企業(yè)進(jìn)行跨國并購不但是實(shí)現(xiàn)“多贏”的重要方式，也是更好地實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略的重要舉措。近年來，中國企業(yè)掀起了跨國并購的浪潮，但跨國并購的道路走得并不順暢，并購的失敗率較高。本文分析了后金融危機(jī)時代中國企業(yè)進(jìn)行跨國并購所面臨的一些問題，并針對這些問題提出相應(yīng)的對策。

關(guān)鍵詞：跨國并購;問題;對策

正如美國學(xué)者斯蒂格勒所指出的，美國的大公司無一例外不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起來的。在經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下，跨國并購也日益成為中國企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速成長和擴(kuò)張的有效途徑。然而，在后金融危機(jī)時代中國企業(yè)進(jìn)行跨國并購的道路走得并不順暢，并購的失敗率較高。

一、中國企業(yè)跨國并購現(xiàn)狀

2005年，時任總理溫家寶在政府工作報告中提出：“要進(jìn)一步實(shí)施‘走出去戰(zhàn)略”，同時，處于后金融危機(jī)時代的國外政府和相關(guān)機(jī)構(gòu)也降低了對中國企業(yè)海外并購的管制和門檻，在此背景下，中國企業(yè)的海外并購如雨后春筍般地發(fā)展起來。全球四大會計(jì)所之一普華永道統(tǒng)計(jì)顯示，2010年中國企業(yè)海外并購交易數(shù)量達(dá)188宗，和2009年相比，增長超過30%，已披露的交易金額合計(jì)約380億美元，而到2011年中國大陸企業(yè)海外并購交易數(shù)量和金額均創(chuàng)紀(jì)錄，交易數(shù)量207宗，金額達(dá)429億美元。①

中國企業(yè)海外并購的案例不斷增加，并購金額也不斷增大，然而并購的道路卻走得并不順暢。數(shù)據(jù)商Dealogic提供的數(shù)據(jù)顯示，2009年中國企業(yè)跨國收購失敗率②高達(dá)12%，雖然這一比例在2010年下降至11%，但也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于美國的2%和英國的1%。此外，根據(jù)德勤咨詢公司2010年的并購報告，大約超過一半的中國企業(yè)在跨國并購未成功。麥肯錫的研究顯示，在過去20年里，全球大型企業(yè)兼并案例中取得預(yù)期效果的比例低于50%，具體到中國，則有67%的海外收購不成功。②由此表明，中國企業(yè)海外并購還存在著較多問題。

二、中國企業(yè)海外并購面臨的問題

中國企業(yè)海外并購的數(shù)量逐年增多，規(guī)模也越來越大，投入金額越來越高，但跨國并購的道路走得并不順暢，甚至困難重重。筆者認(rèn)為中國企業(yè)海外并購主要存在以下幾個問題：

（一）并購之前的動機(jī)不夠明確

一般來說，并購動機(jī)有三種——資源獲得導(dǎo)向，市場獲得導(dǎo)向和技術(shù)獲得導(dǎo)向。跨國并購多數(shù)是以增強(qiáng)核心競爭力為內(nèi)在動因的。但，中國企業(yè)參與的海外并購大多動機(jī)不明確，帶有很大的盲目性，盲目的擴(kuò)張，一味追求規(guī)模，忽視了企業(yè)并購的兩大戰(zhàn)略性目標(biāo)——增強(qiáng)企業(yè)的可持續(xù)性盈利能力和核心競爭力。

（二）特殊的政治環(huán)境

在中國企業(yè)的跨國并購大潮中，絕大部分并購主體都是國有企業(yè)，來自于麥肯錫的數(shù)據(jù)顯示，中國的跨國并購超過50%都是由有政府背景的公司實(shí)現(xiàn)的。西方國家擔(dān)心中國會控制其被并購公司所在國的資源，故對中國的崛起心存疑慮。有些被并購公司所在國擔(dān)心企業(yè)代表中國政府進(jìn)行并購，故不放心中國國有企業(yè)的國資背景。這樣一來，即使有些不是純粹的國有企業(yè)，也容易被西方媒體和公眾誤認(rèn)為是國有企業(yè)，一些別有用心的人還會利用這一點(diǎn)來抨擊中國企業(yè)的跨國并購。

（三）并購后整合難

并購難，整合更難。從文化角度看，不同國家的文化差異可能會引起被并購公司所在國國民的抗議和抵制，這種非理性的國民心理行為甚至能夠影響跨國并購最終的成敗。另一方面，從勞資角度看，在西方國家，工會力量十分強(qiáng)大，而且相對于發(fā)展中國家低廉的勞動力成本而言，西方國家的勞動力成本高昂，因此勞資糾紛也是中國企業(yè)跨國并購面臨的重要問題。

（四）從事跨國并購的人才匱乏

中國企業(yè)跨國并購最大的短板就是人才?？鐕①彽娜瞬?，既包括熟知各國法律制度和社會文化的人才，也包括精通貿(mào)易、金融、管理，同時能熟練掌握外語的復(fù)合型人才，甚至談判專家等。而中國企業(yè)缺乏這種人才，從收購戰(zhàn)略到收購規(guī)劃的制定，再到并購之后的企業(yè)內(nèi)部整合，中國企業(yè)的人才匱乏是多方面。

三、對策建議

2008年金融危機(jī)爆發(fā)后，中國企業(yè)進(jìn)行跨國并購的步伐加快了，在世界經(jīng)濟(jì)中一枝獨(dú)秀，但如前所述，其間還面臨著不少問題。為了以后的跨國并購之路走得更順暢，筆者從企業(yè)和政府兩個層面提出了相應(yīng)對策。

（一）企業(yè)層面的對策建議

1明確并購動機(jī)。企業(yè)并購的核心目標(biāo)就是增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，在并購前必須明確這一并購動機(jī)。根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況，明確企業(yè)通過并購是為了獲取資源，或是拓展市場，還是獲取先進(jìn)技術(shù)，以此來確定并購的目標(biāo)企業(yè)。準(zhǔn)確把握企業(yè)的并購動機(jī)是企業(yè)進(jìn)行跨國并購取得成功和增強(qiáng)核心競爭力的前提條件。

2做好充足的并購準(zhǔn)備。中國企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)和汲取成熟的跨國公司的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，在實(shí)施并購之前進(jìn)行正確的戰(zhàn)略分析和評估，做好細(xì)致的準(zhǔn)備工作。并購前，企業(yè)一方面應(yīng)該做一個全面的SWOT分析，確定自身的競爭優(yōu)勢與劣勢，以及來自外部的機(jī)會與威脅，以便選擇正確的并購目標(biāo)。另一方面，應(yīng)對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行全面細(xì)致的調(diào)查。一個企業(yè)走到需要被收購才能繼續(xù)生存和發(fā)展的地步，一定有其深層次的原因，中國企業(yè)應(yīng)該考察對目標(biāo)企業(yè)的并購是否真的能夠增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)發(fā)展的能力，避免成為“冤大頭”。

3采用多元化的支付方式。中國企業(yè)跨國并購的支付方式通常是采用現(xiàn)金支付或股票支付，一旦并購失敗，其損失很難挽回。中國企業(yè)在進(jìn)行跨國并購時，應(yīng)充分借鑒西方發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗(yàn)，避免采用單一的支付方式，而應(yīng)選擇現(xiàn)金、股權(quán)、可轉(zhuǎn)換債權(quán)、公司債權(quán)等多元化支付方式。

4提高企業(yè)的整合能力。企業(yè)的整合包括文化整合、人力資源整合、管理模式整合等。企業(yè)是否具備整合能力，是并購能否成功的關(guān)鍵。如何提高中國企業(yè)的整合能力？首先，中國企業(yè)要對本企業(yè)與并購企業(yè)潛在的文化差異和沖突有充分了解和認(rèn)識，基于中國企業(yè)的原有文化，吸收不同文化底蘊(yùn)中的精髓部分，通過整合方案的有效實(shí)施逐步形成兼容并蓄、統(tǒng)一的新型企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)文化融合。其次，并購?fù)瓿珊?，中國企業(yè)要穩(wěn)定人心、留住人才。加強(qiáng)和員工的交流與溝通，加深對彼此的了解，建立互信機(jī)制，采取適當(dāng)激勵措施，避免企業(yè)人才流失。最后，中國企業(yè)應(yīng)根據(jù)變化了的內(nèi)外環(huán)境充分吸取兩個企業(yè)成功的管理經(jīng)驗(yàn)，調(diào)整原有管理模式，制定新的理制度。

5注重陪養(yǎng)國際化人才。國際化的競爭，說到底就是人才的競爭，人才貫穿著整個并購過程的始末。中國缺少跨國并購的知識和經(jīng)驗(yàn)，而知識和經(jīng)驗(yàn)是由人掌握的。中國目前嚴(yán)重缺乏這樣的國際化人才，因此，要想并購之路走的更加順暢，勢必要吸收和培養(yǎng)一批能夠“走出去”的國際化人才。

（二）政府層面的對策建議

1為企業(yè)進(jìn)行海外并購創(chuàng)造有利的市場條件、政治環(huán)境和輿論氛圍?！爸袊{論”近年來在海外頗有市場，西方個別政府和企業(yè)總是戴著“有色眼鏡”看待來自中國的投資，別有用心的人還給中國的投資強(qiáng)抹上政治色彩。因此，中國需要加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)外交，促進(jìn)有關(guān)國家對中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的理解和支持，推動各種雙邊、多邊貿(mào)易協(xié)定的簽訂。同時，還要積極參與國際公關(guān)活動，建立良好的國際形象。此外，還應(yīng)以開放的心態(tài)對待進(jìn)入中國市場的外國資本，為外國資本在中國市場的發(fā)展?fàn)I造寬松的氛圍。

2為企業(yè)進(jìn)行跨國并購提供及時有效的信息。政府往往比企業(yè)更容易獲取海外信息，因此政府可以向國內(nèi)企業(yè)提供東道國的法律制度、政策法規(guī)、產(chǎn)業(yè)趨勢和市場行情等信息。此外，還可以建立各種實(shí)用的數(shù)據(jù)庫，為企業(yè)進(jìn)行跨國并購時提供參考數(shù)據(jù)，以便于企業(yè)能選擇正確的并購目標(biāo)，采取正確的并購策略，順利實(shí)現(xiàn)并購。

3完善法律法規(guī)和加大政府政策支持的力度。首先應(yīng)該建立健全關(guān)于企業(yè)跨國并購的法律體系，中國跨國并購法律體系的不完善，導(dǎo)致中國企業(yè)在進(jìn)行跨國并購時無法得到國家法律的保障，造成了一系列不必要的損失，從而阻礙企業(yè)跨國并購之進(jìn)程。此外，建立和完善金融機(jī)構(gòu)對企業(yè)海外并購的信貸支持機(jī)制，精簡對企業(yè)海外并購的審批程序、提高審批效率也是非常必要的。

總之，后金融危機(jī)時代是一個機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的時代，能否迎接挑戰(zhàn)、把握機(jī)遇對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。在經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程加快的今天，各國相互展開國家貿(mào)易，越來越強(qiáng)調(diào)“雙贏”和“多贏”，而進(jìn)行跨國并購是實(shí)現(xiàn)“多贏”的一種方式，盡管中國企業(yè)跨國并購之路走得并不順暢，但是我們不能因噎廢食，而是應(yīng)該不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，在適當(dāng)?shù)臅r候去并購合適的企業(yè)，讓中國企業(yè)跨國并購之路越走越順，越走越遠(yuǎn)。

注釋：

① http：//newssohucom/20120226/n335934596shtml

② 指已宣布的跨境交易被撤回、拒絕或聽任其過期失效的比率。

③ http：//financechinacomcn/news/cjpl/20120617/807792 shtml

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基金項(xiàng)目：西華師范大學(xué)科研創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)“市場經(jīng)濟(jì)與可持續(xù)發(fā)展”（CXTD2013-9）