□文/李化冰（中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)湖南有限公司 湖南·長(zhǎng)沙）

電信企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系建設(shè)淺析

□文/李化冰
（中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)湖南有限公司 湖南·長(zhǎng)沙）

本文在對(duì)電信企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系進(jìn)行梳理的基礎(chǔ)上，結(jié)合電信企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系現(xiàn)狀分析，提出完善電信企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系的措施，以利于電信企業(yè)提高財(cái)務(wù)內(nèi)控水平，增強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制能力，提升經(jīng)濟(jì)效益。

電信企業(yè)；財(cái)務(wù)內(nèi)控體系；措施

收錄日期：2014年11月30日

隨著我國(guó)電信業(yè)重組完成，4G牌照的發(fā)放，電信行業(yè)全業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，電信企業(yè)面臨復(fù)雜的內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)形勢(shì)。為避免財(cái)務(wù)危機(jī)發(fā)生，同時(shí)，落實(shí)國(guó)資委對(duì)電信企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理、控制經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的要求，這就促使電信企業(yè)必須積極推進(jìn)自身的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系改革，讓內(nèi)控產(chǎn)生實(shí)效，使其成為財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范的有效工具。基于此，本文在探究電信企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，就采取針對(duì)性優(yōu)化措施防范和化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)提出一些建議。

一、電信企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系概述

財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系是指在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和度量的基礎(chǔ)上，管理層針對(duì)企業(yè)所存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)因素有目的地施加作用，選擇適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理策略，采取具體實(shí)施措施，從而達(dá)到降低風(fēng)險(xiǎn)的不確定性和減少損失的一整套規(guī)章、制度和機(jī)制的總稱。完善的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系需適時(shí)反映企業(yè)面臨的各種內(nèi)、外部風(fēng)險(xiǎn)因素，并且采用準(zhǔn)確的方法進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，從而有針對(duì)性地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制，同時(shí)還要針對(duì)不斷變化的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行準(zhǔn)確評(píng)估。國(guó)外針對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部控制的研究主要集中在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警計(jì)量模型方面，并對(duì)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制理論情有獨(dú)鐘。如，美國(guó)注冊(cè)舞弊檢查師協(xié)會(huì)就指出：“要保證財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性，有效的內(nèi)部控制是必要的手段”等。近幾年，我國(guó)理論界對(duì)財(cái)務(wù)內(nèi)控體系的研究既有實(shí)證研究，也有規(guī)范研究。就實(shí)證而言，大批學(xué)者介入財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警模型研究，如張鳴、程濤的《企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)警研究前沿》、張友棠的《財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)管理研究》等，利用各種多變量模型分析企業(yè)財(cái)務(wù)信息，預(yù)測(cè)企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)。在規(guī)范研究方面，通常將企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理納入企業(yè)內(nèi)部控制理論體系內(nèi)，并指出內(nèi)部控制環(huán)境對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響，如宋建波的《企業(yè)內(nèi)部控制》等。

二、電信企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系現(xiàn)狀

（一）財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系不健全。國(guó)內(nèi)電信企業(yè)雖已初步建立財(cái)務(wù)內(nèi)控的基本構(gòu)架并制定基本的內(nèi)控管理制度，但在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部控制環(huán)境方面，對(duì)財(cái)務(wù)內(nèi)控人員配置、業(yè)務(wù)能力匹配及執(zhí)業(yè)水平等明顯不夠重視。如部分管理人對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部控制制度的認(rèn)識(shí)還停留在“內(nèi)部牽制”階段，既難以接受和適應(yīng)以風(fēng)險(xiǎn)管理為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)內(nèi)控機(jī)制，又缺乏應(yīng)對(duì)新環(huán)境和挑戰(zhàn)的風(fēng)險(xiǎn)控制手段和措施。同時(shí)，電信企業(yè)在“省、市、縣”三級(jí)管理架構(gòu)中，省、市層級(jí)決策權(quán)大，存在管控分散現(xiàn)象，目前的財(cái)務(wù)內(nèi)控制度難以適應(yīng)實(shí)際管理需求。其次，電信企業(yè)各地市分公司及子公司組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)規(guī)模、管理特點(diǎn)等情況不盡相同，各地市分公司及子公司存在從自身的理解和管理需要出發(fā)，有選擇性地制定和執(zhí)行財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度的現(xiàn)象，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)控制度缺乏統(tǒng)一完整性。

（二）財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系執(zhí)行不力。電信企業(yè)在財(cái)務(wù)內(nèi)部控制管理方面，受制于用人機(jī)制，員工管理手段，制度執(zhí)行力度有限。從財(cái)務(wù)內(nèi)控體系操作層面來看存在影響執(zhí)行力的不利因素，如受限于國(guó)內(nèi)整體風(fēng)險(xiǎn)管理水平不高及風(fēng)險(xiǎn)管理人才缺乏的現(xiàn)實(shí)，企業(yè)普遍未建立有效的全面風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，缺乏有效的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估程序及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，個(gè)別環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制仍未建立。同時(shí)，控制活動(dòng)未能形成良好的牽制機(jī)制，不少控制活動(dòng)存在授權(quán)批準(zhǔn)不明確、授權(quán)批準(zhǔn)層次不清、授權(quán)批準(zhǔn)范圍交叉等現(xiàn)象，內(nèi)控設(shè)計(jì)不合理，管理者財(cái)權(quán)配置失控，權(quán)力缺乏制衡，導(dǎo)致財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系執(zhí)行效率低下。

（三）內(nèi)部審計(jì)及其監(jiān)督作用弱化。一方面是審計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置不健全，部分企業(yè)未單獨(dú)設(shè)立內(nèi)審部門，或設(shè)立了內(nèi)審部門，但內(nèi)審部門設(shè)置級(jí)別較低，部門缺乏足夠的獨(dú)立性與權(quán)威性；另一方面是人員配備與人員專業(yè)素質(zhì)欠缺。兼職、一人多崗或?qū)I(yè)水平、業(yè)務(wù)素質(zhì)不匹配現(xiàn)象較為普遍，影響內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督質(zhì)量。其次，部門工作職責(zé)達(dá)不到實(shí)際管理需要。內(nèi)審工作往往側(cè)重于對(duì)企業(yè)賬務(wù)處理的審核與監(jiān)督，對(duì)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制流程、財(cái)務(wù)內(nèi)控方法等關(guān)注較少，內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督作用弱化。

（四）公司治理結(jié)構(gòu)不完善，財(cái)務(wù)內(nèi)控能力弱。企業(yè)普遍存在董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)成員重疊現(xiàn)象，如公司的董事長(zhǎng)兼任總經(jīng)理，集監(jiān)督權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)于一身，缺乏獨(dú)立性，給管理層操縱經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，形成“內(nèi)部人控制”，損害公司利益帶來了可能。近年來，頻發(fā)的貪腐窩案就有力地說明了這一點(diǎn)。同時(shí)，電信企業(yè)出資人為代表全民的國(guó)家，在實(shí)際管理上體現(xiàn)為“股東虛位”，實(shí)際出資人的監(jiān)督功能弱化。出資人不到位和治理結(jié)構(gòu)不完善對(duì)財(cái)務(wù)內(nèi)控產(chǎn)生明顯負(fù)面影響。

三、完善電信企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系的措施

（一）結(jié)合企業(yè)實(shí)際建立健全企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系。主要是根據(jù)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和流程梳理的結(jié)果，制定企業(yè)層面的總體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部控制體系規(guī)范，并在識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的多發(fā)及核心環(huán)節(jié)，如根據(jù)資金、釆購(gòu)、付款、融資等業(yè)

務(wù)制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制具體制度，形成健全有效的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部控制體系，在業(yè)務(wù)層級(jí)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的閉環(huán)控制，為企業(yè)內(nèi)控活動(dòng)提供依據(jù)和指導(dǎo)。同時(shí)根據(jù)內(nèi)部控制體系的執(zhí)行情況，不斷改進(jìn)和提高，加強(qiáng)對(duì)重要流程、關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)資源和特殊業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的內(nèi)部控制，包括經(jīng)營(yíng)流程控制。加大資金管理、大額固定資產(chǎn)投資、服務(wù)監(jiān)控等關(guān)鍵業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制建設(shè)力度，建立重大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，制訂應(yīng)急預(yù)案，并實(shí)時(shí)對(duì)應(yīng)急預(yù)案進(jìn)行落實(shí)和修正。

（二）采取有效措施保證財(cái)務(wù)內(nèi)控體系的有效執(zhí)行。一方面在企業(yè)內(nèi)部推行責(zé)任制，將內(nèi)控執(zhí)行與管理權(quán)限配置、崗位責(zé)任落實(shí)有機(jī)結(jié)合，企業(yè)主要負(fù)責(zé)人對(duì)內(nèi)部控制體系建設(shè)負(fù)總責(zé)，做到財(cái)務(wù)內(nèi)控執(zhí)行情況與負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核、薪酬激勵(lì)相結(jié)合。將內(nèi)控責(zé)任按公司級(jí)次向下逐級(jí)分解，并按業(yè)務(wù)特點(diǎn)做流程分解，落實(shí)分工和責(zé)任，共同推進(jìn)內(nèi)控體系有效執(zhí)行；另一方面加強(qiáng)內(nèi)控體系監(jiān)督評(píng)價(jià)力度。企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)內(nèi)控執(zhí)行情況和執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行定期跟蹤了解，監(jiān)督并評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)內(nèi)控是否得到有效執(zhí)行。及時(shí)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系設(shè)計(jì)缺陷及運(yùn)行缺陷，分析缺陷性質(zhì)和產(chǎn)生原因，提出整改方案，并采取適當(dāng)形式向企業(yè)管理層報(bào)告，不斷優(yōu)化財(cái)務(wù)內(nèi)控體系。其次，企業(yè)應(yīng)根據(jù)財(cái)務(wù)內(nèi)控目標(biāo)，結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，綜合運(yùn)用全面預(yù)算、授權(quán)批準(zhǔn)、財(cái)務(wù)稽核、內(nèi)部報(bào)告等控制措施，實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)工作的有效控制。

（三）改善內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督。一方面是設(shè)立審計(jì)委員會(huì)，并確保審計(jì)委員會(huì)的獨(dú)立性。明確審計(jì)委員會(huì)職責(zé)，增加審計(jì)委員會(huì)成員中具有財(cái)務(wù)專業(yè)與業(yè)務(wù)層面操作經(jīng)驗(yàn)人員的比重，同時(shí)保證審計(jì)委員會(huì)成員的薪酬完全來源于派出單位，確保其應(yīng)有的獨(dú)立性；另一方面是設(shè)立以總經(jīng)理為核心的經(jīng)營(yíng)委員會(huì)，并用其替代總經(jīng)理個(gè)人負(fù)責(zé)制，避免管理層個(gè)人的思維障礙和認(rèn)識(shí)局限對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控體系執(zhí)行上的影響，也可以避免“一支筆”導(dǎo)致的貪腐風(fēng)險(xiǎn)。在經(jīng)營(yíng)委員會(huì)中，聘請(qǐng)具有財(cái)務(wù)管理理論和實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的人員擔(dān)任財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，提高財(cái)務(wù)內(nèi)控管理能力。

（四）優(yōu)化財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部控制體系環(huán)境。一方面是強(qiáng)化董事會(huì)建設(shè)，充分發(fā)揮董事會(huì)在內(nèi)控工作中的方向引領(lǐng)和中心作用。推廣、樹立公司全員內(nèi)控意識(shí)，宣揚(yáng)內(nèi)控文化；另一方面是建立科學(xué)的組織架構(gòu)，包括有清晰的“層次順序”職位、流暢的“意見溝通”渠道、有效的“協(xié)調(diào)與合作”體系，確保工作計(jì)劃的高效執(zhí)行及人員的合理分工，使財(cái)務(wù)內(nèi)控實(shí)施有堅(jiān)實(shí)的組織架構(gòu)基礎(chǔ)。

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