李紅亞

【摘 要】民營集團(tuán)企業(yè)作為我國市場經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，對推動我國經(jīng)濟(jì)又好又快的發(fā)展具有舉足輕重的作用。而資金管理作為民營集團(tuán)企業(yè)管理中不可或缺的一部分，它的好壞與否也關(guān)系到民營企業(yè)集團(tuán)未來的發(fā)展。本文將分三個部分對民營集團(tuán)企業(yè)的資金管理問題進(jìn)行深入的探討。第一部分對民營集團(tuán)企業(yè)的概念做出界定，指出民營集團(tuán)企業(yè)所固有的特點(diǎn)，然后對民營集團(tuán)企業(yè)所運(yùn)用的資金管理模式進(jìn)行優(yōu)勢和劣勢分析；第二部分引入某民營集團(tuán)企業(yè)的資金管理現(xiàn)狀分析，指出該民營集團(tuán)企業(yè)在資金管理上存在的問題：一是對閑置的貨幣資金管理過于粗放；二是該公司的投資管理不完善；三是對資金的管理缺乏有效的監(jiān)管；四是現(xiàn)金管理的激勵機(jī)制和約束機(jī)制不完善。同時對問題產(chǎn)生的原因進(jìn)行追根溯源的分析；第三部分主要分析提出民營企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)資金管理的相應(yīng)對策：第一，從民營集團(tuán)企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，選擇合適的資金管理模式；第二，對民營集團(tuán)企業(yè)實(shí)行規(guī)范集團(tuán)治理；第三，建立與民營集團(tuán)企業(yè)相適應(yīng)的資金管理平臺；第四，應(yīng)用先進(jìn)信息化手段對資金進(jìn)行管控；第五，深化資金管理的用人機(jī)制。通過以上對民營企業(yè)的資金管理問題進(jìn)行分析，希望對以后民營企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)資金管理提供可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)。

【關(guān)鍵詞】民營集團(tuán)企業(yè)；資金管理；管理問題；對策

追溯民營企業(yè)的整個發(fā)展過程，我們不難發(fā)現(xiàn)大多數(shù)民營企業(yè)在完成了資本原始積累后向資本化和規(guī)?；?jīng)營過渡的過程中，雖然民營企業(yè)實(shí)施了集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理，但是很多先天不足的問題和缺陷會在這個過程中逐漸的暴露出來。民營集團(tuán)企業(yè)一旦陷入財(cái)務(wù)管理困境，勢必會影響到企業(yè)運(yùn)營和管理。因此，大力加強(qiáng)民營集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，特別是資金管理，對民營集團(tuán)企業(yè)來說將有深遠(yuǎn)的意義。

一、民營集團(tuán)企業(yè)的界定以及資金管理模式

1.民營集團(tuán)企業(yè)的界定

對于民營集團(tuán)企業(yè)的界定，大多數(shù)學(xué)者都是從民營企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)的角度對其進(jìn)行界定，本文對民營集團(tuán)企業(yè)的界定也是這兩個方面入手，認(rèn)為民營集團(tuán)企業(yè)是以控股公司及附屬的公司為主體，以非國有資本為客體，是一個具有多層次、多法人的多元經(jīng)濟(jì)綜合體。我國民營企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

第一，組織結(jié)構(gòu)的主體不統(tǒng)一。在民營集團(tuán)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中，股東大會、監(jiān)事會、董事會等權(quán)利主體一方面通過授權(quán)的方式構(gòu)成基本的組織結(jié)構(gòu)，另一方面又是管理者或者生產(chǎn)活動的參與者，造成了組織結(jié)構(gòu)的不統(tǒng)一。

第二，組織結(jié)構(gòu)具有層次性。民營集團(tuán)企業(yè)多是由母公司和多個子公司組織成的，根據(jù)資本關(guān)系的不同可以劃分為不同的組織層次，并通過不同的關(guān)系紐帶組合在一起。

第三，資本來源多元化。隨著民營企業(yè)的發(fā)展壯大，對資金的需求與日俱增，先前民營企業(yè)的內(nèi)部融資已不能滿足企業(yè)的發(fā)展要求，因此拓寬融資渠道，實(shí)現(xiàn)資本來源的多元化是不能更改的事實(shí)。

第四，產(chǎn)權(quán)和資產(chǎn)交易比較靈活。由于民營集團(tuán)企業(yè)的資本構(gòu)成不涉及國有資本，因此，在進(jìn)行產(chǎn)權(quán)和資產(chǎn)交易時所受到的法律約束也會相對減少，使得交易方式能夠根據(jù)交易的需求做相應(yīng)的調(diào)整。

第五，家族式管理在企業(yè)管理中占有重要地位。我國的大部分民營集團(tuán)企業(yè)都是家族式企業(yè)，靠自身所固有的血緣、地緣關(guān)系來維持整個企業(yè)組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。這在很大程度上造成了企業(yè)的管理制度不完善，降低了企業(yè)的管理水平，不利于長遠(yuǎn)發(fā)展。

2.民營集團(tuán)企業(yè)資金管理模式

民營集團(tuán)企業(yè)所在行業(yè)要求、發(fā)展階段、管理要求不同，使得民營集團(tuán)企業(yè)在選擇自己的資金管理模式上也各有差異。一般情況下，按母公司對子公司的資金管理的控制程度，可以將民營集團(tuán)企業(yè)的資金管理模式劃分為以下三種模式：

（1）集權(quán)式資金管理模式

在該種模式下，母公司的財(cái)務(wù)部門對子公司實(shí)施高度集中的統(tǒng)一管理，子公司對資金的管理支配權(quán)相對局限。其優(yōu)點(diǎn)在于企業(yè)集團(tuán)能夠高效率的執(zhí)行資金管理要求和既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其缺點(diǎn)是子公司缺乏一定的主動性，而母公司又把過度的精力放在日常資金的管理上，不利于集團(tuán)企業(yè)建立科學(xué)的考核體系。

（2）分權(quán)式資金管理模式

在該種模式下，根據(jù)資金管理事項(xiàng)的重要程度對決策權(quán)進(jìn)行劃分，母公司對重大的資金決策留有保留權(quán)，子公司則掌握對一些日常事務(wù)的相對決策權(quán)。分權(quán)模式的優(yōu)點(diǎn)在很大程度上彌補(bǔ)了集權(quán)模式的缺點(diǎn)，有利于調(diào)動子公司的積極主動性和母公司進(jìn)行宏觀管理。其缺點(diǎn)就在于子公司擁有了更多的自主權(quán)后弱化了對資金的管理職能，不利于母公司對資源的整合，進(jìn)而影響到自身經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（3）集權(quán)式與分權(quán)式相結(jié)合的復(fù)合式資金管理模式

這種模式是前面兩種模式的綜合，母公司對子公司的管理權(quán)限介于集中和分權(quán)兩種模式之間，母公司依然對重大的資金管理問題留有決策權(quán)，子公司在母公司的職能授權(quán)下進(jìn)行日常事務(wù)的決策和管理。這種模式極力在集權(quán)和分權(quán)的模式之間找到一個平衡點(diǎn)。其優(yōu)點(diǎn)是利于對子公司的控制和管理，有助于調(diào)動子公司對資金管理的積極性，提高資金使用效率。其缺點(diǎn)是這無形中也讓母公司陷入到了子公司的管理博弈中去。

二、某民營集團(tuán)企業(yè)資金管理的現(xiàn)狀及問題剖析

1.關(guān)于某民營集團(tuán)企業(yè)的背景介紹

某民營企業(yè)成立于2002年，最初主要專注于戶外廣告業(yè)，隨著資本的積累和投資機(jī)會的不斷涌現(xiàn)，該公司開始涉足房地產(chǎn)開發(fā)、酒店管理、教育、高端消費(fèi)品等產(chǎn)業(yè) ，現(xiàn)在已逐漸成長為一個具有多層股權(quán)關(guān)系的民營集團(tuán)企業(yè)。就組織結(jié)構(gòu)來說，該集團(tuán)由董事長、各個業(yè)務(wù)板塊的負(fù)責(zé)人組成核心管理團(tuán)隊(duì)（董事長及家族成員直接或間接持有全部股份，其余核心成員均為職業(yè)經(jīng)理人），對業(yè)務(wù)板塊分別考核二級、三級業(yè)務(wù)單位團(tuán)隊(duì)的業(yè)績。從資金管理上看，各個業(yè)務(wù)公司實(shí)行獨(dú)立核算，資金獨(dú)立開戶管理，集團(tuán)總部在認(rèn)為必要時抽取資金；各業(yè)務(wù)單位財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由集團(tuán)總部委派或招聘，參與項(xiàng)目考核業(yè)績分配，集團(tuán)總部未設(shè)負(fù)責(zé)資金管理的部門，資金調(diào)動由集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)根據(jù)需要隨機(jī)安排。集團(tuán)總部對資金的直接管理方式是，董事長指定人員專職管理印章，各業(yè)務(wù)公司的付款業(yè)務(wù)均需通過集團(tuán)總部辦理，無法自行操作?？偟膩碚f，該公司在資金管理上實(shí)行的是集權(quán)式管理模式，這種模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)都在公司的日常資金管理中表現(xiàn)出來。

2.該企業(yè)目前在資金管理中主要存在的問題

（1）對閑置的貨幣資金管理過于粗放，造成資金的使用效率低

在對資金進(jìn)行日常管理時，由于母公司沒有建立有效的資金管理營運(yùn)中心，造成了對資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配的難度，使得資金的閑置與短缺現(xiàn)象共存，致使公司自己的資金使用效率降低。

（2）該公司的投資管理不完善，加大了企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險

由于企業(yè)集團(tuán)缺乏長遠(yuǎn)的投資規(guī)劃和監(jiān)管機(jī)制，對外投資的隨意性比較大，同時企業(yè)盲目擴(kuò)張，很容易造成企業(yè)資金鏈的斷裂。在案例中，該公司的行業(yè)涉及過多，規(guī)模擴(kuò)張比較快，很容易形成資金結(jié)構(gòu)的失控，最終導(dǎo)致企業(yè)的資金鏈斷裂，使公司陷入財(cái)政危機(jī)的泥沼當(dāng)中。

（3）對資金的管理缺乏有效的監(jiān)管，增大了資金流失的風(fēng)險

缺乏必要的資金監(jiān)管和約束機(jī)制，該公司的集團(tuán)總部對下屬的十幾個子公司的資金使用質(zhì)量以及運(yùn)行監(jiān)管能力不足，很容易造成各子公司之間違規(guī)拆借、擔(dān)保，這些都不利于集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)安全。

（4）現(xiàn)金管理的激勵機(jī)制和約束機(jī)制不完善

通過管理層的職能授權(quán)，現(xiàn)金管理者應(yīng)該要充分發(fā)揮管理的主動性，從而提高現(xiàn)金管理的日常使用效率。但對于民營集團(tuán)企業(yè)來說，由于缺乏健全的激勵和約束機(jī)制，使得集團(tuán)內(nèi)部的資金管理真不能發(fā)揮真正的人才優(yōu)勢。究其原因，一方面是對于優(yōu)秀的管理者沒能給予相匹配的崗位，激勵機(jī)制的不到位造成集團(tuán)留不住人才。另一方面是集團(tuán)沒有建立完善的業(yè)績考核機(jī)制，約束機(jī)制不能充分地發(fā)揮既定的作用，最終導(dǎo)致集團(tuán)的資金使用效率的低下。

3.民營企業(yè)集團(tuán)資金管理存在問題的原因分析

第一，財(cái)務(wù)及資金管理部門不健全、不獨(dú)立。雖然各業(yè)務(wù)單位的財(cái)務(wù)人員由集團(tuán)總部委派或招聘，但這些財(cái)務(wù)人員都參加項(xiàng)目考核，個人利益的驅(qū)使很可能造成財(cái)務(wù)人員做出偏離企業(yè)整體利益的工作安排。

第二，資金的歸集和使用隨意性強(qiáng)，缺乏計(jì)劃性。該集團(tuán)的財(cái)務(wù)總監(jiān)具有調(diào)配資金的權(quán)限，但資金的歸集和安排沒有制度化，沒有形成長效機(jī)制。集團(tuán)沒有設(shè)置能有效制定、調(diào)整、貫徹執(zhí)行資金管理制度的部門，資金的隨意調(diào)動沒有科學(xué)依據(jù)和政策保證、監(jiān)督制約機(jī)制，大大增加了財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人個人的責(zé)任。個人的主觀判斷失誤有可能給企業(yè)帶來巨大損失，且無法及時得到修正。

第三，未能使用有效的信息化手段提高資金的計(jì)劃性和效率。該企業(yè)對資金的管理和控制手段仍停留在以人控制的層面上，與民營企業(yè)的集團(tuán)化水平嚴(yán)重脫節(jié)。隨著企業(yè)的發(fā)展，經(jīng)營業(yè)務(wù)日趨復(fù)雜化，資金收付的工作量已經(jīng)大大增加，完全依靠認(rèn)為判斷識別來保障資金支付安全性難以實(shí)現(xiàn)。

第四，管理者的資金管理思想較為落后，有礙資金的管理使用效率。由于對資金管理的時間價值和風(fēng)險意識薄弱，導(dǎo)致集團(tuán)的管理層不重視對資金的管理。管理制度的不健全和管理手段的落后又加劇了企業(yè)集團(tuán)的資金管理風(fēng)險。

三、改進(jìn)民營集團(tuán)企業(yè)資金管理的建議

1.從民營集團(tuán)企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，選擇合適的資金管理模式

民營集團(tuán)企業(yè)在選擇適用的模式時，應(yīng)該從自身的情況出發(fā)，滿足實(shí)際的管理需求，不能盲目的追求所謂的高精尖。因此，在進(jìn)行模式選擇時要充分的考慮以下因素：第一，要考慮到集團(tuán)的監(jiān)管程度，集權(quán)的管理模式要求有資金集中管理的模式相匹配，反之則選擇分散的管理模式。第二，應(yīng)根據(jù)集團(tuán)的不同的發(fā)展生命周期選擇不同的資金管理模式。第三，根據(jù)不同的行業(yè)特點(diǎn)選擇不同的資金管理模式。第四，選擇資金管理模式時還有分析集團(tuán)的規(guī)模。

2.對民營集團(tuán)企業(yè)實(shí)行規(guī)范集團(tuán)治理

要對民營集團(tuán)企業(yè)實(shí)行規(guī)范集團(tuán)治理，最重要的條件就是形成科學(xué)的決策機(jī)制和約束機(jī)制，實(shí)現(xiàn)權(quán)力和利益的制衡。具體言之，集團(tuán)應(yīng)及時改變企業(yè)無序隨機(jī)發(fā)展的狀態(tài)，將集團(tuán)的發(fā)展及時調(diào)整到戰(zhàn)略高度，以企業(yè)戰(zhàn)略為工作導(dǎo)向，引進(jìn)科學(xué)的治理結(jié)構(gòu)，并以企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)投資、籌資和資金管理工作。要使集團(tuán)總部成為決策和管理中心，明確各崗位的權(quán)責(zé)。分支機(jī)構(gòu)關(guān)鍵資金管理崗位應(yīng)由集團(tuán)總部委派和考核，考核目標(biāo)要符合集團(tuán)整體利益。

3.建立與民營集團(tuán)企業(yè)相適應(yīng)的資金管理平臺

對于大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)來說，設(shè)立資金結(jié)算中心或成立財(cái)務(wù)公司是實(shí)現(xiàn)資金集中管理的主要方式。對民營集團(tuán)企業(yè)來說，成立財(cái)務(wù)公司的門檻較高，可以先以集團(tuán)控股母公司或指定公司作為資金管理平臺，逐步建立和完善資金管理手段。上例中，該民營集團(tuán)可以讓核心控股公司作為資金平臺，集中各成員企業(yè)的資金，作為資金池和調(diào)度站，并履行統(tǒng)一融資的功能。

4.應(yīng)用先進(jìn)的信息化手段，提高工作效率和執(zhí)行力

民營集團(tuán)企業(yè)可量身定制合適的財(cái)務(wù)管理軟件，實(shí)現(xiàn)資金預(yù)算的信息化管理，實(shí)時掌握各成員企業(yè)全方位的資金運(yùn)營情況，加強(qiáng)集團(tuán)對子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控力度，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的無縫對接及管理。利用網(wǎng)上銀行和資金自動歸集系統(tǒng)，結(jié)合財(cái)務(wù)管理軟件，使資金管理手段更加智能和高效。上例中，依靠人工核對付款手續(xù)勞動量巨大，差錯率高，疲勞狀態(tài)下工作效率低。該集團(tuán)可加強(qiáng)信息化建設(shè)，逐步形成信息系統(tǒng)和人工管理相結(jié)合的工作方式。系統(tǒng)管全面，人工抽重點(diǎn)；系統(tǒng)管一般，人工管特殊，從而提高工作效率和執(zhí)行力。

5.深化用人機(jī)制， 提高從業(yè)人員的職業(yè)素質(zhì)

民營集團(tuán)企業(yè)在實(shí)現(xiàn)集中資金管理模式下，完善的制度是基礎(chǔ)，先進(jìn)的技術(shù)是手段，但人起著更根本的作用。企業(yè)應(yīng)建立適合企業(yè)發(fā)展需要的人力資源管理體系，增強(qiáng)員工對企業(yè)的滿意度，制定科學(xué)合理的績效評價制度。根據(jù)每個員工的特點(diǎn)，有目的的對員工進(jìn)行再教育。最后，深化用人機(jī)制，引入競爭機(jī)制，提升專職人員的職業(yè)素養(yǎng)。

總之，加強(qiáng)民營企業(yè)的資金管理是提高民營企業(yè)市場競爭力的有力保證。為了保證資金的循環(huán)周轉(zhuǎn)順暢、迅速，使公司的現(xiàn)金資金得到最大限度的使用。我們必要改變一直困擾著民營集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的傳統(tǒng)的、保守的、封閉的管理模式，積極推動管理上臺階、上檔次，加速民營企業(yè)管理創(chuàng)新，由“家族企業(yè)”向“企業(yè)家族”、從“粗放型”向“集約型”跨越。

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