王佩潔

有效降低成本一直是企業(yè)發(fā)展史上眾多企業(yè)討論和研究的焦點(diǎn)話題，也是許多企業(yè)控制和管理成本不得不考慮的問(wèn)題。盡管有許多企業(yè)在降低成本問(wèn)題上，絞盡腦汁作出了很多的努力，但是得到的效果總是達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)。為什么呢？通過(guò)對(duì)企業(yè)降低成本實(shí)踐的一些研究，個(gè)人認(rèn)為，過(guò)去企業(yè)嘗試過(guò)的各種降低成本的方法之所以達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)或滿意度，是因?yàn)槠髽I(yè)降低成本的理念太過(guò)狹窄，即大家說(shuō)的傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理念。大家知道，作為由人所組成的企業(yè)組織，在經(jīng)濟(jì)學(xué)上具有經(jīng)濟(jì)人的理性，跟自然人一樣，當(dāng)出現(xiàn)降低成本的效果不理想時(shí)，很多企業(yè)管理者總是埋怨降低的各種方法有問(wèn)題，其實(shí)是錯(cuò)誤的判斷，觀念的狹窄，根本原因是支配企業(yè)管理者降低成本的理念或企業(yè)文化價(jià)值觀出現(xiàn)了問(wèn)題，即只停留在降低成本的狹窄戰(zhàn)略思維上，這種降低成本的思維主要體現(xiàn)在企業(yè)只從自身內(nèi)部出發(fā)，脫離與它相關(guān)的處在產(chǎn)業(yè)鏈的各合作伙伴等方面去研究和考慮如何降低成本，將節(jié)約作為降低成本理念的主要核心。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)充分發(fā)展的時(shí)代，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，企業(yè)總是處在微利時(shí)代，在這一背景下，企業(yè)要在市場(chǎng)上戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，實(shí)行低成本戰(zhàn)略是最優(yōu)的策略選擇。而要真正實(shí)現(xiàn)有效的降低成本，首先得要轉(zhuǎn)變觀念，即降低成本的戰(zhàn)略思維要從狹窄思維向更寬層面的思維轉(zhuǎn)變。要注重價(jià)值鏈管理，在價(jià)值鏈的視角下，從企業(yè)內(nèi)外部去考慮降低成本的同時(shí)，還要考慮在提升客戶價(jià)值、創(chuàng)造利潤(rùn)的前提下尋求企業(yè)降低成本的策略。更為重要的是，在考慮降低企業(yè)成本的策略時(shí)，還要重視從稅法的視角考慮，企業(yè)如何控制和降低企業(yè)的稅務(wù)成本。

在降低成本的狹窄思維中，企業(yè)往往將注意力集中于某個(gè)點(diǎn)，即價(jià)值鏈中某個(gè)具體環(huán)節(jié)中，追求某一環(huán)節(jié)成本的最小化，而忽視了企業(yè)整個(gè)價(jià)值鏈中各個(gè)環(huán)節(jié)之間的相互依存性，沒(méi)有站在戰(zhàn)略的高度上。建立在點(diǎn)層面上的降低成本理念實(shí)質(zhì)上是一種片面的觀點(diǎn)，因?yàn)閮r(jià)值鏈中某一環(huán)節(jié)的成本最小化并不意味著其下一環(huán)節(jié)的成本最小化，更不意味著整個(gè)價(jià)值鏈成本的最小化。如蘇州達(dá)方電子有限公司在一年多前，因?yàn)殡娮赢a(chǎn)品市場(chǎng)的總體下滑，公司需要大量的降低成本以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化。因此公司管理層先只想到了傳統(tǒng)的方法，即大量裁員，同時(shí)大幅縮減在職員工薪資，這樣從短期上看是降低了成本，但是，對(duì)于公司需要的在職員工來(lái)說(shuō)沒(méi)有了工作動(dòng)力，工作出現(xiàn)消極怠工，嚴(yán)重影響了公司產(chǎn)品的質(zhì)量和工作的效率，由于公司員工對(duì)外的傳說(shuō)，也間接影響了公司的對(duì)外信譽(yù)，進(jìn)而影響了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一年后，公司高層意識(shí)到了此問(wèn)題的嚴(yán)重性，馬上宣布在職員工的福利恢復(fù)到往年一樣，只是增強(qiáng)了績(jī)效考核的嚴(yán)格性，這樣才穩(wěn)定了員工的工作積極性，使企業(yè)再次踏上了正軌。由此可以看出，傳統(tǒng)的成本管理把目光過(guò)多的集中在為降低成本而降低成本上，沒(méi)有很好的將降低管理與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、發(fā)展階段戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)，有可能使企業(yè)喪失良好的發(fā)展時(shí)機(jī)，影響了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的形成。由此可見(jiàn)，造成這一問(wèn)題的主要原因是考慮層面的過(guò)于狹窄。那么在降低企業(yè)成本的各種方法中，到底選用哪種方法才能達(dá)到滿意的預(yù)期效果，主要取決于降低成本的思維方式?；诖朔治觯诂F(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的社會(huì)背景下，企業(yè)降低成本的戰(zhàn)略思維應(yīng)該要注重從點(diǎn)的思維向更寬廣的思維轉(zhuǎn)變。以下簡(jiǎn)單談一下個(gè)人的理解。

一、降低成本是一項(xiàng)系統(tǒng)工程

在現(xiàn)代企業(yè)成本管理過(guò)程中，降低成本的范圍比原來(lái)的傳統(tǒng)企業(yè)降低成本的范圍更廣泛，降低成本的內(nèi)涵應(yīng)由物質(zhì)產(chǎn)品成本擴(kuò)展到非物質(zhì)產(chǎn)品成本，如人力資源成本、資本成本、服務(wù)成本、產(chǎn)權(quán)成本、環(huán)境成本等等。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)樹立降低成本的系統(tǒng)管理觀念，將企業(yè)的降低成本工作視為一項(xiàng)系統(tǒng)工程。即現(xiàn)代企業(yè)降低成本的范圍不僅包括生產(chǎn)領(lǐng)域成本的降低，而且包括流通領(lǐng)域成本的降低，還要降低研究、開發(fā)和設(shè)計(jì)成本等。比如在我們公司，因?yàn)楹Ｍ怃N售業(yè)務(wù)占公司銷售的比例較大，每年都會(huì)有幾十個(gè)億的外銷銷售收入以及大量的進(jìn)口業(yè)務(wù)產(chǎn)生，相對(duì)應(yīng)的，每年的物流成本也會(huì)占據(jù)不小的比例，因此，公司的物流業(yè)務(wù)由總部利用集團(tuán)的大量采購(gòu)優(yōu)勢(shì)統(tǒng)一對(duì)物流企業(yè)進(jìn)行招投標(biāo)，以保證我們?nèi)〉玫奈锪鞒杀驹谕袠I(yè)中是最低標(biāo)準(zhǔn)的，招得的物流企業(yè)是最安全穩(wěn)妥的。這樣即保證了物流運(yùn)行單位成本的下降，也保證了發(fā)生物流意外成本的減少。另外，降低企業(yè)成本不僅是企業(yè)內(nèi)部各部門共同關(guān)心、共同努力的事情，而且是企業(yè)內(nèi)外部各相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈上的所有利益相關(guān)者的共同使命。

二、低成本戰(zhàn)略的核心是建立持久的低成本優(yōu)勢(shì)

在現(xiàn)代企業(yè)降低成本的戰(zhàn)略思維中，低成本戰(zhàn)略不是追求短期性的低成本優(yōu)勢(shì)，而是保持持久的低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這就意味著一個(gè)企業(yè)保持在同行業(yè)中與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比具有長(zhǎng)期的低成本優(yōu)勢(shì)。為了建立持久的低成本優(yōu)勢(shì)，一個(gè)企業(yè)有可能短期內(nèi)出現(xiàn)成本較高的情況，但長(zhǎng)期看來(lái)，具有低成本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如，一個(gè)企業(yè)為了占領(lǐng)未來(lái)較大的商品銷售市場(chǎng)份額，而投入較高的產(chǎn)品設(shè)計(jì)費(fèi)用，雖然短期內(nèi)的成本增加，但從整個(gè)產(chǎn)品的生命周期來(lái)看，由于市場(chǎng)份額大，產(chǎn)品銷售旺盛，利潤(rùn)增加，結(jié)果相對(duì)降低了企業(yè)成本，并保持了長(zhǎng)久的低成本優(yōu)勢(shì)。就比如本公司的情況來(lái)看，公司就很好的看準(zhǔn)了這一點(diǎn)，公司利用集團(tuán)的力量，將產(chǎn)品線進(jìn)行縱向延升，從收購(gòu)最下游的模具制造企業(yè)，到自主建立下游的小型配套電子產(chǎn)品的供應(yīng)商，再到獨(dú)立開拓國(guó)內(nèi)外終端銷售市場(chǎng)，將企業(yè)的整個(gè)電子產(chǎn)品線從頭到尾全程參與，節(jié)約了中間環(huán)節(jié)的流轉(zhuǎn)成本，增加了企業(yè)的增值業(yè)務(wù)，使企業(yè)長(zhǎng)期在同行業(yè)中保持著絕對(duì)低成本的優(yōu)勢(shì)。

三、提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造利潤(rùn)，注重相對(duì)降低成本

企業(yè)降低成本包括絕對(duì)降低成本和相對(duì)降低成本兩部分。所謂絕對(duì)降低成本是指企業(yè)注重構(gòu)成企業(yè)成本的各成本項(xiàng)目的降低。從企業(yè)外部到企業(yè)內(nèi)部，注重減少各項(xiàng)費(fèi)用、各項(xiàng)投入，避免各種不必要的損失和浪費(fèi)。而相對(duì)降低成本是指企業(yè)充分考慮與其相關(guān)的客戶利益，通過(guò)提升自已客戶的價(jià)值，即先幫客戶取得成功以實(shí)現(xiàn)自己的成功，來(lái)創(chuàng)造企業(yè)利潤(rùn)而相對(duì)降低企業(yè)的成本。相對(duì)降低成本的前提是企業(yè)利潤(rùn)的增長(zhǎng)。在當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)激烈的微利時(shí)代，憑借先進(jìn)科學(xué)技術(shù)的應(yīng)用和管理手段的更新，加大研發(fā)支出和設(shè)計(jì)投入，注重客戶價(jià)值的提升以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高利潤(rùn)來(lái)相對(duì)降低企業(yè)成本的方法已經(jīng)越來(lái)越得到廣大新型企業(yè)的推崇。本公司就非常注重開發(fā)新客戶及向世界領(lǐng)先客戶的爭(zhēng)取，如在蘋果公司剛開始在電子市場(chǎng)嶄露頭角時(shí)，公司就積極爭(zhēng)取，目前已取得了不小的業(yè)務(wù)份額，這樣就保證了公司業(yè)務(wù)的持續(xù)及向上發(fā)展，增加了公司的盈利空間。

四、注重稅收成本的控制和降低

在以前的成本控制和降低成本方法中，很少考慮企業(yè)稅收成本的控制和降低問(wèn)題，隨著國(guó)家對(duì)稅收征管力度和技術(shù)的加強(qiáng)，以及我國(guó)稅收立法、執(zhí)法和司法的完善，稅收成本是現(xiàn)代企業(yè)成本中的重要組成部分，在探討企業(yè)降低成本的問(wèn)題時(shí)，不可能不考慮稅收成本的控制和降低問(wèn)題。因?yàn)?，有時(shí)對(duì)企業(yè)稅收成本的控制和降低會(huì)比其他非稅收成本降低所取得的效果更好。

在2012年時(shí)，因?yàn)槠髽I(yè)管理方面的需要，集團(tuán)總部將其下屬的與蘇州達(dá)方電子有限公司并列的一家子公司DSO合并進(jìn)我們單位，為此，我們從節(jié)約稅收成本的理念考慮，詳細(xì)分析了此次合并的各個(gè)細(xì)節(jié)，羅列了可以進(jìn)行的幾個(gè)方案，并進(jìn)行詳細(xì)研究推敲。方案一是先將DSO關(guān)閉，再將其所屬的設(shè)備等資產(chǎn)通過(guò)正常買賣銷售給我們公司，按照此方案，首先DSO這家公司的利潤(rùn)虧損我們無(wú)法用于本公司盈利的抵扣，造成所得稅上的損失；同時(shí)，資產(chǎn)的出售轉(zhuǎn)讓需要先交納大額的增值稅，會(huì)造成公司資金的大量占用，這樣明顯會(huì)對(duì)公司的正常運(yùn)作造成很大的影響。這時(shí)我們就開始考慮第二個(gè)方案，通過(guò)特殊重組，即以同一控制下的企業(yè)合并進(jìn)行處理。因?yàn)楣局皇菫榱颂嵘齼?nèi)部管理的需要，才會(huì)做出調(diào)整，原公司的業(yè)務(wù)我們還是會(huì)經(jīng)營(yíng)下去，企業(yè)還是由原股東進(jìn)行投資控制，股東和股權(quán)比例也不會(huì)發(fā)生變化，因此企業(yè)合并并不會(huì)造成構(gòu)成企業(yè)集團(tuán)整體的經(jīng)濟(jì)利益流入和流出，最終控制方在合并前后實(shí)際控制的經(jīng)濟(jì)資源并沒(méi)有發(fā)生變化，符合同一控制下的企業(yè)合并條件。通過(guò)特殊重組，雖然會(huì)在可彌補(bǔ)限額以外損失一部分DSO的企業(yè)虧損抵減的企業(yè)所得稅，但相比第一方案已是大大減少了企業(yè)的缺失。同時(shí)，實(shí)行第二方案，公司的資產(chǎn)不需要通過(guò)出售進(jìn)行轉(zhuǎn)讓，只需在合并日進(jìn)行財(cái)務(wù)報(bào)表合并編制即可。也為公司節(jié)約了大量的因交納增值稅而造成的資金占用。通過(guò)個(gè)把月的分析，決定采用第二個(gè)方案。從稅收層面為公司節(jié)約了大量的成本。