張 薇

1 醫(yī)院績效管理大勢所趨

2009 年9 月2 日國務(wù)院召開常務(wù)會議，決定在公共衛(wèi)生與基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位和其他事業(yè)單位實施績效工資，到2010 年初，事業(yè)單位將全面實施績效工資。2011 年8 月國家人力資源和社會保障部起草制定《事業(yè)單位崗位績效工資制度》，要求非營利性醫(yī)療公益服務(wù)單位的工資，由崗位工資和績效工資兩部分組成。

建立公立醫(yī)院績效考核制度是政府作為所有者的重要職責(zé)，是改善和加強(qiáng)政府對公立醫(yī)院治理的重大舉措和手段，也是引導(dǎo)公立醫(yī)院樹立正確發(fā)展觀的導(dǎo)航儀［1］。一方面，公立醫(yī)院績效考核是落實公立醫(yī)院改革重要任務(wù)的工作要求，是政策導(dǎo)向性工作;另一方面，公立醫(yī)院績效考核是引導(dǎo)公立醫(yī)院公益性、完善治理機(jī)制、提升醫(yī)院管理水平的有效手段［2］。

2 醫(yī)院績效管理現(xiàn)狀

2011 年5 月我院成立了績效考核管理領(lǐng)導(dǎo)小組，由院長直接負(fù)責(zé)。經(jīng)廣泛征求職工意見，2011 年11 月我院出臺了《天津市安定醫(yī)院績效考核管理制度》(以下簡稱《管理制度》)，并經(jīng)職代會審議通過。2012 年1 月～3 月通過在兩個試點(diǎn)科室對《管理制度》的預(yù)實施，并針對實施效果進(jìn)行評估、征詢意見及建議，從完善獎懲制度和增強(qiáng)職工積極性方面進(jìn)一步改進(jìn)了該《管理制度》。2012 年4 月起將改進(jìn)后的《管理制度》進(jìn)一步擴(kuò)大范圍，在全院各個科室正式實施。其中，績效考核指標(biāo)經(jīng)歷了多次調(diào)整，以適應(yīng)不同時期的發(fā)展，從2012 年的德、勤、能、績、廉5 個維度逐步改進(jìn)為操作性更強(qiáng)的醫(yī)療、服務(wù)、科研、繼續(xù)教育、教學(xué)5 個維度。

績效考核管理領(lǐng)導(dǎo)小組:由院長任組長，主要職責(zé)為制定本院職工績效管理制度，并負(fù)責(zé)對本院職工進(jìn)行考核，同時對各科室績效考核工作進(jìn)行指導(dǎo)。

院科兩級考核體系:領(lǐng)導(dǎo)小組考核單位副職和各科室主任;科主任考核本科職工。

考核周期:每月月底進(jìn)行考核，作為發(fā)放績效工資的依據(jù)，每年12 月份對年度績效考核工作進(jìn)行總結(jié)。

考核指標(biāo):分為醫(yī)療、服務(wù)、科研、繼續(xù)教育、教學(xué)5 個維度。其中，醫(yī)療績效指標(biāo)包括檢查、診斷、治療、病歷書寫等指標(biāo);服務(wù)績效指標(biāo)包括儀容儀表、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、醫(yī)患溝通、病人滿意度、病人投訴等指標(biāo);科研績效指標(biāo)主要關(guān)注科研課題立項及成果鑒定、論文專著發(fā)表等指標(biāo);繼續(xù)教育績效指標(biāo)包括在職攻讀碩士/博士學(xué)位、參加學(xué)術(shù)會議、參加人才培養(yǎng)計劃(如名醫(yī)師承、青年業(yè)務(wù)骨干隊建設(shè)等)等指標(biāo);教學(xué)績效指標(biāo)主要對帶教老師的教學(xué)質(zhì)量和教學(xué)態(tài)度進(jìn)行評價。

本院職工績效考核結(jié)果分為優(yōu)秀(90 分≤考核分?jǐn)?shù)≤100 分)、合格(70 分≤考核分?jǐn)?shù)≤90 分)、基本合格(60 分≤考核分?jǐn)?shù)≤70 分)、不合格(60 分以下)四個等次?？冃Э己藶閮?yōu)秀的人數(shù)不超過本單位被考核人數(shù)的15%。

3 醫(yī)院績效管理存在的問題

3.1 負(fù)性激勵為主的管理模式 醫(yī)院的績效管理主要是以負(fù)激勵為主的管理模式，即以績效考核結(jié)果為依據(jù)，以懲罰、扣獎金為主要手段，給員工施加壓力，從而達(dá)到有效管理、監(jiān)督執(zhí)行的目的。但在績效考核中，承擔(dān)工作越少、越簡單就越容易通過考核，而承擔(dān)的任務(wù)越重、越復(fù)雜就越容易扣分而難以通過考核，這就容易使員工形成一種“做的越多、錯的越多”的不良認(rèn)識從而打擊員工的工作積極性。

3.2 將績效管理等同于績效考核 醫(yī)院管理層將績效管理等同于績效考核，認(rèn)為只要對員工實施績效考核就可以達(dá)到績效管理的戰(zhàn)略目標(biāo)，“重考核而輕管理”、“為了考核而考核”，忽略了績效考核的意義和目的。實際上，績效考核的目的是管理層根據(jù)考核結(jié)果對員工進(jìn)行獎懲以及員工根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行績效改進(jìn)，它只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)，完整的績效管理包括績效規(guī)劃、實施、評估、反饋和改進(jìn)等若干環(huán)節(jié)。

3.3 績效管理是少數(shù)人的事情 醫(yī)院的績效管理從績效規(guī)劃、設(shè)計開始就只有領(lǐng)導(dǎo)層和職能部門的少數(shù)人員參與，都是由職能部門根據(jù)上級下發(fā)的有關(guān)文件以及醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層的意圖制定績效計劃、設(shè)計績效制度，然后以院內(nèi)文件的形式下發(fā)至各科室要求遵照執(zhí)行。這樣形成的績效管理模式缺乏員工參與，就使得員工在執(zhí)行過程中認(rèn)同度不高、執(zhí)行力不夠，從而使績效管理只停留在口號上和紙面上而難以真正有效貫徹落實。

3.4 缺乏及時有效的績效反饋 績效反饋與溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，能使員工了解自己的工作業(yè)績和領(lǐng)導(dǎo)意見，從而根據(jù)組織要求不斷提高。但在績效管理實踐中，醫(yī)院缺乏及時有效的績效反饋，管理層極少與員工進(jìn)行績效溝通，員工對自己的績效表現(xiàn)和考核結(jié)果心中無數(shù)，更談不上績效改進(jìn)。由于缺乏績效反饋，醫(yī)院績效管理陷入“績效低——實施績效考核——績效仍然低——再實施績效考核”的循環(huán)怪圈。另外，獎懲不到位、不及時也是績效反饋缺乏的一種表現(xiàn)，即卓越完成績效目標(biāo)的沒有及時得到相應(yīng)獎勵，未達(dá)到績效目標(biāo)的也沒有受到適當(dāng)?shù)膽土P，這樣的績效管理就成了醫(yī)院管理創(chuàng)新中的“花瓶”，成了形式主義。

3.5 績效管理與獎懲制度不協(xié)調(diào) 醫(yī)院的獎懲制度相當(dāng)于醫(yī)院的法律體系，在醫(yī)院創(chuàng)建之初就已經(jīng)形成，其在醫(yī)院管理中的作用也是不可或缺的。但由于績效管理與獎懲制度存在重復(fù)規(guī)定的地方，例如鼓勵員工努力追求更高業(yè)績在績效管理和獎懲制度上都有相應(yīng)獎勵，這就容易出現(xiàn)“獎了又獎”或“罰了還罰”的問題，獎罰不適度對于員工的工作積極性會有不良影響。

4 針對醫(yī)院現(xiàn)行績效管理的補(bǔ)充措施

4.1 建立正向激勵機(jī)制 正向激勵機(jī)制的目的是為了通過激勵的途徑和手段，引導(dǎo)員工的個人行為與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略相一致，從而實現(xiàn)個人的目標(biāo)與醫(yī)院發(fā)展的目標(biāo)相統(tǒng)一［3］。正向激勵的實施一定要遵循實事求是、適度及時的原則，以績效考核結(jié)果為激勵依據(jù)，給予員工物質(zhì)獎勵、精神激勵、競爭激勵、事業(yè)激勵和醫(yī)院文化激勵等不同內(nèi)容的激勵。正向激勵機(jī)制與績效管理的最大不同點(diǎn)即其正性激勵作用，強(qiáng)調(diào)的是對有成績、有貢獻(xiàn)的員工的獎勵，并且不局限于薪酬獎勵，還可以運(yùn)用表揚(yáng)、工作認(rèn)可、榮譽(yù)獎勵以及組合激勵方式。

4.2 增加關(guān)系績效評價體系 傳統(tǒng)績效考核注重員工完成的任務(wù)、獲得的成績或提供的服務(wù)，但忽略了員工人際和意志行為，例如幫助同事、自愿承擔(dān)額外的工作任務(wù)等。被忽略的這部分就是關(guān)系績效，又稱情境績效。它對于醫(yī)院短期目標(biāo)的完成可能沒有直接關(guān)系，但是對醫(yī)院長期的戰(zhàn)略發(fā)展卻是非常重要的［4］。它有助于醫(yī)院形成人人自覺奉獻(xiàn)的醫(yī)院文化氛圍，從而激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造性。有學(xué)者對知識型員工的關(guān)系績效考核指標(biāo)體系進(jìn)行了研究，提出其應(yīng)該包括個人層面(自我發(fā)展、自我管理)、團(tuán)隊層面(積極主動、幫助同事、工作關(guān)系)、組織層面(節(jié)約資源、擁護(hù)行為、熱愛組織)和社會層面(參與社會公益)共9 個指標(biāo)［5］。

4.3 構(gòu)建有效的績效反饋渠道 筆者以為，績效反饋?zhàn)詈貌捎妹嬲劦姆绞竭M(jìn)行，即管理者與員工面談，共同分析績效不足的原因，找出雙方有待改進(jìn)的地方，共同制定績效改進(jìn)計劃。這種反饋面談一定要在績效考核后及時進(jìn)行，并且應(yīng)該是經(jīng)常性、周期性的進(jìn)行。其次，面談要在雙方平等的立場上進(jìn)行，要讓員工能夠表達(dá)自己的想法、提出自己的疑問，絕對要避免管理者指責(zé)、訓(xùn)斥員工的情況。

4.4 改造與績效管理相適應(yīng)的獎懲制度 績效管理和獎懲制度是人力資源管理中相輔相成的舉措，要讓兩者達(dá)到“1 加1 大于2”的功效，就要在績效管理體系構(gòu)建完成后對舊的獎懲制度進(jìn)行改造，使其適應(yīng)新的績效管理制度。對獎懲制度的改造要考慮對其關(guān)注點(diǎn)、獎懲額度和指標(biāo)量化方式的變更。對于在績效管理和獎懲制度中都有關(guān)注的內(nèi)容，如兩者完全重合則考慮在獎懲制度中刪除，如兩者可互相補(bǔ)充則對獎懲制度中的額度進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。

將以上補(bǔ)充措施與已實施的《管理制度》進(jìn)行有效融合，最終形成任務(wù)績效和關(guān)系績效并重，全面覆蓋醫(yī)療、服務(wù)、科研、繼續(xù)教育、教學(xué)5 個維度，包含績效規(guī)劃、績效實施、績效評估、績效反饋和績效改進(jìn)5 個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)中都貫穿績效溝通的全新醫(yī)院績效管理模式，如圖所示。

圖1 全新醫(yī)院績效管理模式

5 小結(jié)

盡管績效管理在我院實施后并沒有如預(yù)期中的對我院的管理水平起到重大提升作用，但不能否認(rèn)績效管理模式的先進(jìn)性，只不過其在實施過程中因為醫(yī)院文化、管理者意識以及員工配合程度等方面的問題而沒有發(fā)揮相應(yīng)作用。筆者參與到醫(yī)院績效管理從規(guī)劃到實施的全過程中，深刻明白其中存在的問題和瓶頸，希望通過以上措施的陸續(xù)實施能夠?qū)ξ以嚎冃Ч芾硭接兴纳疲蚕Ｍ覀兊慕鉀Q方案能夠給同行們提供思考和借鑒。

［1］ 杜書偉.公立醫(yī)院績效考核與管理研究探析［J］. 中國衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)，2010，29(3):75 -77.

［2］ 孫紐云，張宗久，梁銘會，等.我國公立醫(yī)院績效考核若干關(guān)鍵問題的研究分析［J］.中國醫(yī)院，2012，16(4):3 -5.

［3］ 常 瑜.激勵體系在醫(yī)院人力資源管理中的建立［J］. 中國醫(yī)院，2009，13(10):67 -69.

［4］ 吳 爽.關(guān)系績效及其在組織管理中的應(yīng)用［J］. 管理科學(xué)文摘，2008，(3):252 -253.

［5］ 王瓊瓊.知識型員工關(guān)系績效考核體系研究［D］.浙江理工大學(xué)，2012.