史劍，王偉軍

（陜西漢德車橋有限公司，陜西 西安 710201）

淺析企業(yè)組織架構(gòu)對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理的影響

史劍，王偉軍

（陜西漢德車橋有限公司，陜西 西安 710201）

隨著更多的新技術(shù)、新材料的應(yīng)用，市場(chǎng)逐漸飽和導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，市場(chǎng)營(yíng)銷成本的提高，這些都對(duì)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期、成本投入、預(yù)期收益都有了更高的要求，企業(yè)的組織架構(gòu)對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的影響逐漸顯現(xiàn)。管理者對(duì)產(chǎn)品的技術(shù)滿意，但對(duì)開(kāi)發(fā)周期和成本不滿意，項(xiàng)目按時(shí)、按照計(jì)劃完成，但團(tuán)隊(duì)和個(gè)人仍對(duì)所取得成果不滿意，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的優(yōu)秀技術(shù)專家感覺(jué)過(guò)多的承擔(dān)了非技術(shù)工作，這些都預(yù)示著企業(yè)必須對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行變革。通過(guò)對(duì)現(xiàn)有企業(yè)組織架構(gòu)在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中影響的分析、解讀，期望更好的使人力資源和非人力資源有效的結(jié)合，促進(jìn)新產(chǎn)品有效、有序、有利的實(shí)施。

組織架構(gòu)；新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)；項(xiàng)目管理；影響

CLC NO.: C936 Document Code: A Article ID: 1671-7988(2015)04-135-03

引言

一個(gè)技術(shù)型企業(yè)是由人力資源體統(tǒng)和非人力資源系統(tǒng)組成的，一個(gè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目能否順利的實(shí)施必須使這兩個(gè)系統(tǒng)達(dá)到平衡，需要通過(guò)一定的組織架構(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)成本的最小化和個(gè)人需求滿足的統(tǒng)一，既要考慮高度專業(yè)化和程序化所帶來(lái)的高度標(biāo)準(zhǔn)化及人才的充分利用和其他經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，又要防止因過(guò)度專業(yè)分工而影響員工的態(tài)度和積極性。通過(guò)對(duì)幾種典型企業(yè)組織架構(gòu)對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的影響進(jìn)行識(shí)別、分析，期望找到適合本企業(yè)自身的組織機(jī)構(gòu)模式，從而使新產(chǎn)品在開(kāi)發(fā)過(guò)程中得到有效、有序的控制。

1、組織的工作流程

無(wú)論是傳統(tǒng)的的企業(yè)組織架構(gòu)還是項(xiàng)目管理型組織架構(gòu)都必須建立一些正式的渠道，以便組織中的個(gè)人能清楚的認(rèn)識(shí)到自己在工作流程中的職權(quán)、職責(zé)及應(yīng)該向誰(shuí)負(fù)責(zé)。職權(quán)(Authority)是組織賦予個(gè)人所在的職位可以對(duì)下屬做出最終決定的權(quán)利。職責(zé)(Responsibility)是為使組織中的個(gè)人工作有效而必須承擔(dān)的責(zé)任。負(fù)責(zé)(Accountability)是指對(duì)于圓滿完成某一特定任務(wù)負(fù)有完全責(zé)任的一種關(guān)系。負(fù)責(zé)在一定程度上等于職權(quán)和職責(zé)的總和。因?yàn)樨?zé)任關(guān)系常常取決于個(gè)人，所以職權(quán)和職責(zé)可以下放到組織中的更低一層，在某些企業(yè)中高層管理者不愿意或者在現(xiàn)有的組織架構(gòu)使其不能將權(quán)力下放，認(rèn)為通過(guò)職責(zé)分配個(gè)人對(duì)工作就必然的負(fù)有完全的責(zé)任。因此，在組織架構(gòu)中首先應(yīng)對(duì)職權(quán)、職責(zé)和負(fù)責(zé)進(jìn)行明確的定義和區(qū)分，不同的組織架構(gòu)對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目會(huì)產(chǎn)生不同的影響，有正面的也有負(fù)面的，負(fù)面的影響就源于職權(quán)、職責(zé)和負(fù)責(zé)之間的問(wèn)題沖突。

2、傳統(tǒng)型組織架構(gòu)

傳統(tǒng)的組織管理機(jī)構(gòu)已有200多年歷史。然而，隨著技術(shù)的日新月異和新資本、新股東的加入，都給傳統(tǒng)的組織架構(gòu)帶來(lái)了巨大的壓力。幾十年前，一個(gè)企業(yè)只需要一兩條生產(chǎn)線便可以生存。如圖1所示的傳統(tǒng)組織架構(gòu)便可以實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目較好的控制。

這種組織架構(gòu)存在以下優(yōu)點(diǎn)：

（1）預(yù)算簡(jiǎn)單，便于成本控制；

（2）專業(yè)技術(shù)人員可分成小組，共享資源，分擔(dān)責(zé)任；

（3）有充足的人員可以使用，并可分配在不同的項(xiàng)目上；

（4）人員的使用可自由決定；

（5）每個(gè)職員只有一個(gè)上級(jí)，比較容易控制；

（6）在已有的專業(yè)化生產(chǎn)上易采取大規(guī)模生產(chǎn)；

（7）溝通渠道是垂直型的，溝通十分順暢；

（8）職能紀(jì)律具有穩(wěn)定性，政策、工作程序和職責(zé)規(guī)范十分明確，并容易理解；

（9）具有快速反應(yīng)能力，但這取決于職能經(jīng)理自主權(quán)的大小。

職能部門經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目預(yù)算擁有絕對(duì)的控制權(quán)，他們?cè)谡鞯蒙霞?jí)同意的基礎(chǔ)上編制自己的預(yù)算，并詳細(xì)說(shuō)明自己需要的人手。因?yàn)槁毮懿块T經(jīng)理有足夠的工作人員并能自己決定人員數(shù)量，因而大部分項(xiàng)目在計(jì)劃費(fèi)用內(nèi)即可實(shí)現(xiàn)。傳統(tǒng)型組織里有明確的權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，每個(gè)人只需向一個(gè)上級(jí)報(bào)告，因而溝通十分方便，但也存在以下缺點(diǎn)：

（1）沒(méi)有一個(gè)直接對(duì)整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)的人；

（2）沒(méi)有完成項(xiàng)目任務(wù)所必需的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)的重視；

（3）部門之間協(xié)調(diào)十分困難；

（4）決策通常有利于實(shí)力最強(qiáng)的職能部門；

（5）沒(méi)有人傾聽(tīng)客戶的聲音；

（6）責(zé)任難以確定；

（7）激勵(lì)和創(chuàng)新力下降。

傳統(tǒng)型組織架構(gòu)最大的缺點(diǎn)就在于沒(méi)有一個(gè)可以對(duì)整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)的強(qiáng)有力的權(quán)力中心或者個(gè)人。從而導(dǎo)致跨部門的整合變得十分困難，而高層主管也經(jīng)常陷入日?，嵤轮?。各職能團(tuán)隊(duì)會(huì)因?yàn)闄?quán)力爭(zhēng)奪而產(chǎn)生沖突，因此所制定的計(jì)劃常常只是出于部門經(jīng)驗(yàn)而很少考慮正在進(jìn)行的項(xiàng)目。

3、工作整合型組織架構(gòu)

為了解決傳統(tǒng)型組織結(jié)構(gòu)中的弊病就產(chǎn)生了新的組織架構(gòu)—工作整合型組織架構(gòu)。相對(duì)于傳統(tǒng)型組織結(jié)構(gòu)，新的組織架構(gòu)中產(chǎn)生了兩個(gè)新的職位：“項(xiàng)目負(fù)責(zé)人”和“任務(wù)團(tuán)隊(duì)”。

“項(xiàng)目負(fù)責(zé)人”(Project Leader)即是在每個(gè)職能部門內(nèi)設(shè)立項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或協(xié)調(diào)者（如圖2所示），組織中的人員只是暫時(shí)被制定為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，一旦項(xiàng)目結(jié)束則恢復(fù)原來(lái)的職位。如果選擇了合適的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，則在一個(gè)部門內(nèi)的協(xié)調(diào)與整合工作是有效的，但項(xiàng)目負(fù)責(zé)人幾乎沒(méi)有職權(quán)，部門管理者拒絕聽(tīng)從他們的指揮。當(dāng)項(xiàng)目所要求的工作跨過(guò)了某一職能界限，也就是說(shuō)跨兩個(gè)以上的科室或者部門時(shí)，矛盾就產(chǎn)生了。某一部門里的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人沒(méi)有權(quán)利去協(xié)調(diào)其他部門的工作。

“任務(wù)團(tuán)隊(duì)”(Task Force)即是每個(gè)職能部門均派出一位代表，協(xié)同完成項(xiàng)目中的工作。任務(wù)團(tuán)隊(duì)由各相關(guān)部門的人員組成，這些人既要為項(xiàng)目工作同時(shí)又要兼任本部門工作。任務(wù)團(tuán)隊(duì)雖然解決了一部分部門之間的矛盾，但他們?nèi)鄙贈(zèng)Q策所必需的信息，缺少分配資源和派遣任務(wù)的權(quán)利。

綜上所述，“項(xiàng)目負(fù)責(zé)人”和“任務(wù)團(tuán)隊(duì)”的出現(xiàn)為項(xiàng)目的順利實(shí)施提供了進(jìn)一步的解決方案，但項(xiàng)目的整合和協(xié)調(diào)仍然是個(gè)問(wèn)題，仍然沒(méi)有專門的權(quán)利部門或個(gè)人來(lái)從全局上監(jiān)督整個(gè)項(xiàng)目，經(jīng)常指派不同的人去管理任務(wù)團(tuán)隊(duì)，職能經(jīng)理和上層管理者都有可能直接指導(dǎo)任務(wù)團(tuán)隊(duì)。沒(méi)有正式的職位，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員仍然只保持對(duì)各自部門的忠誠(chéng)，一旦項(xiàng)目工作與職能部門工作間發(fā)生沖突，受損的往往是項(xiàng)目。

4、純項(xiàng)目型組織架構(gòu)

純項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)（如圖3所示）一切以項(xiàng)目為導(dǎo)向，由“項(xiàng)目經(jīng)理”(Project Manager)取代“項(xiàng)目負(fù)責(zé)人”，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)整個(gè)項(xiàng)目擁有完全權(quán)利，他不僅能分配任務(wù)，而且能進(jìn)行業(yè)績(jī)審查，每個(gè)職員只向項(xiàng)目經(jīng)理一個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)，溝通渠道很通暢，所以對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中產(chǎn)生問(wèn)題的反應(yīng)也很快。

這種組織架構(gòu)存在以下優(yōu)點(diǎn)：

（1）整個(gè)項(xiàng)目具有完整的直線型職權(quán)，對(duì)項(xiàng)目有很強(qiáng)的控制；

（2）項(xiàng)目參與者直接為項(xiàng)目經(jīng)理工作，易于發(fā)現(xiàn)并反饋問(wèn)題；

（3）項(xiàng)目組成員對(duì)項(xiàng)目忠誠(chéng)，溝通渠道暢通；

（4）上層主管不再花費(fèi)過(guò)多的時(shí)間去協(xié)調(diào)部門矛盾；

（5）有專門的機(jī)構(gòu)聽(tīng)取客戶的聲音。

純項(xiàng)目型組織架構(gòu)的主要缺點(diǎn)是維持這一組織所需的成本問(wèn)題。不可能為減少成本而讓一個(gè)人同時(shí)參與兩個(gè)項(xiàng)目，職員常常在項(xiàng)目完成后就會(huì)“無(wú)家可歸”。許多企業(yè)把這些員工放進(jìn)一個(gè)可隨時(shí)調(diào)用的勞動(dòng)力“蓄水池”中，從中可以為新項(xiàng)目挑選人員。但是在“蓄水池”中待了一段時(shí)間的人不一定哪天就會(huì)下崗，隨著項(xiàng)目臨近結(jié)束，員工開(kāi)始變得不安，員工激勵(lì)就變的困難；另一個(gè)主要缺點(diǎn)在于它的設(shè)施和裝備的管理和控制上。沖突常常發(fā)生在兩個(gè)項(xiàng)目要同時(shí)使用同一設(shè)備時(shí)，這時(shí)候又要靠上層主管的命令來(lái)解決爭(zhēng)端。

純項(xiàng)目型組織架構(gòu)還存在以下缺點(diǎn)：

（1）不同項(xiàng)目之間缺乏技術(shù)交流；

（2）對(duì)組織中的技術(shù)專家的管理和應(yīng)用需要高層管理者協(xié)調(diào)；

（3）沒(méi)有強(qiáng)大的技術(shù)職能群體，技術(shù)支持存在一定的困難；

（4）上層主管必須在項(xiàng)目開(kāi)始和結(jié)束時(shí)對(duì)員工的工作量進(jìn)行平衡；

（5）由于工作、人員和設(shè)備的重復(fù)設(shè)置和低效使用，使得一個(gè)產(chǎn)品多元化的企業(yè)里維持這樣的項(xiàng)目組織形式要花費(fèi)很高的成本。

5、矩陣型組織架構(gòu)

矩陣型組織架構(gòu)是把純職能型組織和項(xiàng)目型組織的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來(lái)形成的組織架構(gòu)（如圖4所示）。在矩陣型組織架構(gòu)中，各個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理直接向副總經(jīng)理或總經(jīng)理負(fù)責(zé)。每一個(gè)項(xiàng)目都代表一個(gè)潛在的利潤(rùn)中心，因而項(xiàng)目經(jīng)理的職權(quán)由總經(jīng)理直接授予。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的成功負(fù)有全部責(zé)任，職能部門則有責(zé)任為項(xiàng)目提供最好的支持。每個(gè)職能部門都由一位部門經(jīng)理（職能經(jīng)理）來(lái)領(lǐng)導(dǎo)，他的主要職責(zé)是確保有一個(gè)統(tǒng)一的技術(shù)或管理基礎(chǔ)，而且所有的信息都能在項(xiàng)目之間進(jìn)行交流。橫向履行項(xiàng)目職責(zé)，豎向履行職能性職責(zé)。

項(xiàng)目經(jīng)理是一種“協(xié)調(diào)”職能，而矩陣式項(xiàng)目組織架構(gòu)就是項(xiàng)目管理的協(xié)調(diào)職能的劃分。項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理要相互理解、相互支撐。員工處于項(xiàng)目和部室的交界面，他得同時(shí)聽(tīng)從項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理的指揮，績(jī)效考核及任用的權(quán)力仍留在職能經(jīng)理手中，考核通常是由職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理討論之后做出的。

這種組織架構(gòu)存在以下優(yōu)點(diǎn)：

（1）項(xiàng)目經(jīng)理?yè)碛袑?duì)所有資源的最大控制權(quán)；

（2）可以為每個(gè)項(xiàng)目單獨(dú)制訂政策；

（3）項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)調(diào)用公司資源；

（4）對(duì)項(xiàng)目的變化和沖突可以做出快速的反應(yīng)；

（5）職能部門對(duì)項(xiàng)目主要起支持作用；

（6）每個(gè)職員在項(xiàng)目結(jié)束后都有自己的“歸宿”，每個(gè)人都能通過(guò)項(xiàng)目找到自己的發(fā)展之路；

（7）由于技術(shù)骨干共享，因此項(xiàng)目成本最小，職員可以從事多種工作，有利于人員控制；

（8）能夠很快的培養(yǎng)出一批技術(shù)專家和管理人員；

（9）時(shí)間、成本和任務(wù)協(xié)調(diào)的更好。

雖然，矩陣型組織架構(gòu)解決了純項(xiàng)目型組織架構(gòu)存在的問(wèn)題，但同時(shí)也產(chǎn)生了新的問(wèn)題：信息流和工作流多維化、員工受到雙重領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目的優(yōu)先順序會(huì)不停的變更、上層管理者花費(fèi)更多時(shí)間傾聽(tīng)項(xiàng)目經(jīng)理的匯報(bào)。這時(shí)就要設(shè)定一個(gè)新的職位—項(xiàng)目集總監(jiān)或項(xiàng)目集經(jīng)理來(lái)解決問(wèn)題，組織機(jī)構(gòu)必然會(huì)更加臃腫。

6、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，每種組織架構(gòu)都存在一定的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，不同的企業(yè)應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模、項(xiàng)目歷時(shí)的長(zhǎng)短、項(xiàng)目管理組織的經(jīng)驗(yàn)、項(xiàng)目的定位、企業(yè)的有效資源和項(xiàng)目本身的特性來(lái)采取相應(yīng)的組織架構(gòu)形式，沒(méi)有最好的組織架構(gòu)形式，只有最適宜的管理形式，只要解決好職權(quán)、職責(zé)和負(fù)責(zé)這三者的關(guān)系，對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目起到有效的管理、控制和激勵(lì)，平衡好時(shí)間、成本和質(zhì)量之間的關(guān)系就能有序、有效、有利的完成項(xiàng)目。

[1]丁榮貴.項(xiàng)目組織與團(tuán)隊(duì).北京：機(jī)械工業(yè)出版社.2004.

[2]哈羅德˙科茲納.項(xiàng)目管理—計(jì)劃、進(jìn)度和控制的體統(tǒng)方法.楊愛(ài)華,王麗珍，石一辰，盧典譯.北京：電子工業(yè)出版社.2010.6.

[3]羅伯特˙K˙威索基,拉德˙麥加里.有效的項(xiàng)目管理.費(fèi)琳,李盛萍譯.北京：電子工業(yè)出版社.2004.8.

Influence of the organizational structure of the new product development project management

Shi Jian, Wang Weijun
（Shaanxi Hande Axle Co., Ltd., Shaanxi Xi'an 710201）

With the application of more new technologies and materials, the market is becoming more saturate, the competition is becoming more intense and the marketing costs is increasing, which requires more on the development cycle, input costs and expected profits of new products. And the influence of enterprise structure to new product exploring is appearing gradually. The managers are satisfied with the technology of products while unsatisfied with the development cycle and the costs. The project finished on time according to plan, but teams and individuals are unsatisfied with the achievement. The excellent technical experts of the project team feel that they have done too much non-technical work, which indicates enterprises have to change their organizational structure. After analyzing the influence of present structure during the progress of new product development, people expect better combination of human and non-human resources to promote the implementing of new product more effectively, orderly and beneficially.

Organization; New Product Development; Project management; effect

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A

1671-7988(2015)04-135-03

史劍，就職于陜西漢德車橋有限公司。