■ 董 晶 副教授（吉林建筑大學城建學院 長春 130000）

企業(yè)采購成本控制的戰(zhàn)略轉變及問題分析

（一）企業(yè)采購成本控制的戰(zhàn)略轉變

所謂企業(yè)的采購戰(zhàn)略主要是通過確立企業(yè)與供應商之間的競爭合作關系來實現(xiàn)企業(yè)的相應目標，根據這種分類，可以將采購戰(zhàn)略分為四種，即圖1中的伙伴式采購戰(zhàn)略、消極采購戰(zhàn)略、競爭式采購戰(zhàn)略和新采購戰(zhàn)略。而在企業(yè)利潤最大化的激勵下，伙伴式采購戰(zhàn)略和和消極采購戰(zhàn)略在現(xiàn)實生活中極少存在。傳統(tǒng)的采購戰(zhàn)略主要是以競爭式采購戰(zhàn)略為主，其更多地關注企業(yè)的眼前和個體利益，其主要目標就是通過壓低供應商的產品單價以盡可能減少本期的采購成本支出，這雖然有利于在短期內增加企業(yè)的利潤，但卻給企業(yè)的長遠發(fā)展埋下隱患。這是因為在競爭日益激烈和需求不斷變化的條件下，企業(yè)的生存環(huán)境和管理目標已經發(fā)生重要改變：一個項目開發(fā)的成敗不僅僅與企業(yè)內某一部門有關，也不僅僅與企業(yè)自己有關，而是與包括供應商、研發(fā)部門、采購部門、生產部門和分銷部門等構成的整體供應鏈有關，因此，企業(yè)應該將目標放在提高企業(yè)的長期獲利能力而非短期利潤上面，這就要求企業(yè)要與供應商之間建立起一種長期的戰(zhàn)略共贏關系，并借助于電子招投標等現(xiàn)代化的信息工具來實現(xiàn)優(yōu)勢互補，共同實現(xiàn)產品價值和競爭力的提高。

相應地，對于資金實力有限的中小企業(yè)而言，其也應該從戰(zhàn)略的高度出發(fā)，不斷提高信息化采購的成本投入，這雖然會帶來短暫的成本上升，但是卻可以幫助企業(yè)在激烈的市場競爭中擴大合作者的范圍和提高合作者的滿意程度，也有利于企業(yè)決策者更好的把握市場信息的動態(tài)變動以及時作出科學的經營決策，從而幫助其贏得先機，并取得最終的勝利。因此，在電子招投標日益普及的情況下，企業(yè)采購成本控制的戰(zhàn)略選擇不僅包括使用現(xiàn)代化的信息工具，而且還包括改變傳統(tǒng)的采購策略，通過構建與供應商的長期穩(wěn)定的合作關系來實現(xiàn)獲利能力的最大化。

（二）戰(zhàn)略轉變視角下企業(yè)成本控制存在的問題

實際上，在傳統(tǒng)的采購戰(zhàn)略指導下，企業(yè)已經形成了一套固有的組織和管理模式，而隨著企業(yè)生存和市場需求環(huán)境的改變，這些傳統(tǒng)模式已經成為企業(yè)進一步成長和壯大的桎梏，其主要表現(xiàn)為：

組織設置不合理。傳統(tǒng)戰(zhàn)略下企業(yè)采購僅僅是成產的一個環(huán)節(jié)，其本身的效益主要表現(xiàn)為通過降低采購成本來實現(xiàn)生產成本的降低，這就使得企業(yè)采購部門的組織設置不合理。一方面，采購部門權限不合理，目前大多數企業(yè)的采購部屬于生產中心的直屬部門，從理論上講，應接受生產部門的直接管理，雖然目前在公司的采購業(yè)務也由多個部門共同參與完成，當將其設置為企業(yè)的生產制造中心部門的直屬機構，仍然會造成采購部權責不對等，使得采購難以從戰(zhàn)略高度思考問題，不能從全局高度合理安排采購計劃；另一方面，采購部門員工配置不合理。由于傳統(tǒng)的采購管理對于員工的知識水平要求不高，因此采購部的員工平均年齡較大，高學歷員工比例過低。

供應商管理欠缺。在傳統(tǒng)的采購戰(zhàn)略下，供應商是企業(yè)的博弈對象，企業(yè)的所有活動的目標均是為了提高自己在博弈中的優(yōu)勢地位，所以供應商是作為企業(yè)的對立面而不是合作者出現(xiàn)的，所以，傳統(tǒng)的采購對于供應商管理僅局限于最大限度的降低供應商的報價。一方面，供應商關系管理不完善。目前大多數企業(yè)與供應商之間只是采用采購招標或采購合同的方式合作，而現(xiàn)代化的供應商戰(zhàn)略合作伙伴關系尚未建立起來，整體供應鏈理念沒有形成；另一方面，評價與考核供應商的標準不全面。由于缺乏有效的分類，因此也無法針對不同的供應商制定出科學有效的供應商評價標準，目前在選擇供應商時，僅從價格和質量兩個角度進行考核，缺乏對供應商的管理能力、創(chuàng)新能力、財務狀況等方面的考慮。

采購效率低下。采購成本僅僅是采購效率的一個方面，采購商品的質量、供應商的供貨效率及其與消費者需求的匹配程度也都是采購效率的重要組成部分，但是在傳統(tǒng)的采購戰(zhàn)略下，企業(yè)過度重視采購成本，導致了整體的采購效率低下。一方面，為了更好的規(guī)范采購人員的行為，目前大多數企業(yè)在采購方面存在著審批環(huán)節(jié)多、采購流程長的問題，雖然在一定程度上增加了采購質量和成本控制的嚴謹性，但無疑是以損失采購效率為代價的；另一方面，采購雖然實現(xiàn)了信息化，但是企業(yè)對于采購數據的應用和挖掘還不充分，這使得企業(yè)管理者無法利用這些數據進行有效的預測，也無法對于未來可能突發(fā)的問題進行防范，從而大大降低了電子招投標應用可能給企業(yè)帶來的巨大效益，使得采購的效率難以得到提高。

圖1 采購戰(zhàn)略比較圖

新戰(zhàn)略下企業(yè)采購成本控制的路徑選擇

為了順應管理戰(zhàn)略和管理目標的轉變，企業(yè)應該充分利用電子招投標這一現(xiàn)代化的技術條件來重新設計采購成本控制的路徑。

（一）通過采購組織的信息化來提升采購部門組織地位

由于部門地位和權力的提升并不是任意的，因此，采購部門應該充分利用電子招投標所獲得的數據來為企業(yè)的科學決策做出貢獻，使得企業(yè)的管理者和其他部門認識到采購部門對于企業(yè)有效經營和提高利潤的重要性，在此基礎上順利成長的提出擴大職權范圍的要求，以更好的從戰(zhàn)略角度來設計公司的采購策略；此外，采購組織的信息化還包括提高采購部門成員的知識水平和信息溝通能力上。一方面，采購部門員工應該積極參與公司組織的各種培訓，包括對于研發(fā)部門和分銷部門員工的培訓；另一方面，采購部門還應該主動改變項目設計的參與者角色，而這些也取決于采購部門對于采購數據的積累和深度分析基礎之上，這樣才能使得項目方案的制定更加科學有效，從而為企業(yè)贏得激烈的競爭提高勝算，當然也為提高采購部門本身的地位提供保障。

（二）通過供應商管理的信息化來建立長期合作共贏關系

對于供應商管理的信息化分為三個步驟：首先，建立供應商數據庫，該數據庫分為兩部分，一是穩(wěn)定供應商的數據庫，其需要對于這些供應商的具體數據有一個詳細的描述，這樣有利于企業(yè)及時與合適的供應商取得聯(lián)系從而及時滿足不斷變動的市場需求，二是新供應商的數據庫，對于這些供應商企業(yè)應該有一個基本的了解，以為供應商的臨時變動做好準備工作；其次，建立供應商的評價系統(tǒng)。穩(wěn)定的供應商關系來自于企業(yè)與供應商之間良好的合作和信用基礎，因此，采購部門應該建立一整套供應商的評價體系，并及時回報和反饋給企業(yè)的管理者，從而幫助管理者及時掌握預期可能會出現(xiàn)的變動以做出及時調整和部署；最后，建立供應商的信息公開制度，企業(yè)對于供應商的評價要及時與供應商進行分享，以幫助供應商更好地改善其產品和服務，而不是隨便更換新的供應商，這是一個企業(yè)能夠與供應商建立良好的戰(zhàn)略合作關系，并提高獲利能力的重要保證。

（三）通過采購流程的信息化來提高整體采購效率

為了避免采購審批可能帶來的效率損失，企業(yè)應該制定明確的采購規(guī)范，對于采購部門的職權和各種情況下應該采取的行動作出明確的規(guī)定，當然這需要建立在提高采購部門職權的基礎之上。此外，為了更好的利用采購部門在長期采購過程中所形成的數據，企業(yè)應該建立一個能夠將各種信息匯集在一起，并隨時供相應企業(yè)員工進行查詢的數據庫，其主要的功能是能夠進行采購詢價，以幫助采購人員和企業(yè)管理人員對于每一次采購的成本進行有效評價，為了維護企業(yè)的商業(yè)機密，企業(yè)應該設置員工查詢的權限。此外，數據庫的形成還有利于企業(yè)管理者利用企業(yè)采購的歷史信息來總結企業(yè)生產的年度和季度規(guī)律性，從而做出科學的預測，并有效降低企業(yè)庫存的成本和規(guī)避庫存不足的風險。

新戰(zhàn)略下企業(yè)采購成本控制對策

（一）采購組織的設計策略

采購戰(zhàn)略的轉變意味著企業(yè)是站在總體的角度而非局部的角度思考問題，因此更有利于與供應商建立戰(zhàn)略合作而達到共贏，從而形成完善的供應鏈體系，為此本文需要對企業(yè)的采購組織進行重新設計。

一方面，優(yōu)化組織設計及人員安排，原有的組織結構中采購部門的管理權限較少，只是一個執(zhí)行機構，因此也不具備進行制定戰(zhàn)略性采購模式的可行性，重新進行組織架構后，生產采購屬于同級合作關系，這樣有利于采購部門從戰(zhàn)略角度進行采購成本管理，并可以減少一部分審批環(huán)節(jié)。另一方面，對采購審批流程的優(yōu)化，分析采購控制的關鍵環(huán)節(jié)，審批環(huán)節(jié)存在冗余要進行取消，對于那些不得不保留的審批環(huán)節(jié)，則研究其合并的可能性。通過這一流程改造，把剩余的工作環(huán)節(jié)依邏輯順序重新排序，在排序的過程中，發(fā)掘那些可以進一步合并或取消的環(huán)節(jié)，對無法取消或合并的，盡可能地簡化。

（二）供應商的管理策略

在對供應商進行信息化管理的三個階段中，第二個階段是最主要的，可以利用目前市場上廣泛采用的質量（Quality）、成本（Cost）、交貨（Delivery）、服務（Service）、技術（Technology）、資產（Asset）以及員工和流程（People and Process）等供應商管理的七大指標評價體系（簡稱QCDSTEP）。

采購部門應該在充分調研的基礎上，以潛在供應商信息數據為依據對目標供應商進行獨立評價，一般而言，對于哪些數量少、價值低的原料進行上述相關內容的例行分析評估，而對于價值高、數量大、戰(zhàn)略性的原料采購則還要對供應商進行額外的評估。具體而言，對于質量指標的評價最常用的是百萬次品率；對于成本指標的評價常用的有年度降價；對于按時交貨率而言，可以采用逾期率和逾期天數兩個指標；對于服務指標通常采用顧客抱怨率，即供應商對顧客抱怨的回應程度和修復程度；采購部門在對這些指標進行評價時，需要注意的是不同的指標評價數據可能來自不同的部門，因此這就在客觀上要求提高部門具有一定的綜合性和權威性。

（三）采購流程的優(yōu)化策略

采購部門地位的提升和供應商管理的優(yōu)化必然帶來采購流程的變化，而對采購流程的優(yōu)化無疑可以大大降低采購的交易成本，實現(xiàn)采購雙方的合作共贏。

具體而言，可以優(yōu)化采購計劃管理。物料需求計劃在運算時，以物料清單為依據，也就是產品的生產配方，BOM反映出產品的所有物料構成，企業(yè)生產的最終產品又可以精準地把所需要的各種物料自動計算出來。再把不一樣的產品的相同原料匯總，就可以得到物料的總體需求，用這個總需求量減去庫存，即為采購訂單所列物料需求。這一模式把企業(yè)的采購、庫存、生產、銷售緊密地聯(lián)系起來，它是管理信息的基礎。因此，企業(yè)必須實施生產系統(tǒng)的信息化，推行物料需求計劃MRP系統(tǒng)，使得采購計劃精確。

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