張慶龍 董興榮

一、西方國家司庫管理的歷史與現(xiàn)實梳理

從現(xiàn)有的資料來分析，西方國家的司庫管理歷史可以追溯到第二次世界大戰(zhàn)后，成型于20世紀(jì)70年代，成熟于20世紀(jì)90年代。如今，司庫管理已經(jīng)成為通用、殼牌、英國石油公司、西門子、三菱、eBAY 等跨國集團(tuán)公司專門設(shè)置的一個與會計部門平行的企業(yè)高級管理職能部門。企業(yè)司庫通過建立全球資金池，進(jìn)行垂直化統(tǒng)一管理，借助銀行高效的直連系統(tǒng)來提高資金使用效率、降低資金使用成本和使用風(fēng)險。西方司庫管理發(fā)展歷程主要有以下幾個階段：

1947年，美國無線電報公司（簡稱RCA）為了加速企業(yè)現(xiàn)金的回收，更加有效地取得釋放現(xiàn)金帶來的收益，采用由芝加哥第一國民銀行、銀行家信托公司和美洲銀行聯(lián)合為其提供“鎖箱”服務(wù)的方式。通過這種方法，企業(yè)可以在各主要城市租用專門的郵政信箱，并開立分行存款戶，授權(quán)當(dāng)?shù)劂y行每日開啟信箱，在取得客戶支票后立即予以結(jié)算，并通過電匯將貨款撥給企業(yè)所在地銀行。該服務(wù)大大提高了企業(yè)現(xiàn)金回收的速度，縮短了支票郵程和企業(yè)處理支票的時間，使企業(yè)更快地完成收入的處理、存儲與結(jié)算工作。鎖箱服務(wù)可以說是企業(yè)司庫管理的萌芽。20世紀(jì)60年代中后期，西方國家科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，金融市場空前繁榮，企業(yè)的投資環(huán)境更加復(fù)雜，投資風(fēng)險加大，投資管理成為企業(yè)財務(wù)管理的重點，這些使得對于現(xiàn)金管理的需求進(jìn)一步加大，司庫管理得以發(fā)展。

1973年，以美元為主導(dǎo)的布雷頓森林貨幣體系徹底瓦解 ,美國陷入經(jīng)濟(jì)停滯與衰退,同時蔓延到西方其他發(fā)達(dá)國家,從而引發(fā)了大面積的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。此次經(jīng)濟(jì)危機(jī)的特征以美國為代表，出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)發(fā)展緩慢、停滯甚至衰退和通貨膨脹并存的“滯脹”局面。同時，原有的世界貨幣體系徹底瓦解。這時，美國的經(jīng)濟(jì)進(jìn)入衰退期，金融市場的監(jiān)管開始松動，出現(xiàn)了一些新型短期貨幣工具。企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金管理部門從最初簡單的現(xiàn)金核算、現(xiàn)金歸集拓展到管理現(xiàn)金收支、獲取資金、保持賬戶頭寸水平、頭寸集中以及銀行關(guān)系維護(hù)等職能，其專業(yè)化程度有所提升，但從組織的隸屬關(guān)系來看，仍屬于會計部門。

20世紀(jì)80年代，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的現(xiàn)金管理職能擴(kuò)展到了更廣泛的領(lǐng)域，由公司基本現(xiàn)金管理領(lǐng)域邁向綜合管理領(lǐng)域。尤其是隨著金融市場自由化、貨幣市場的快速發(fā)展，司庫的功能變得日益重要，逐漸成為公司一體化管理的重要部分。這時，企業(yè)司庫的功能早已超越現(xiàn)金流及頭寸管理的需求，開始承擔(dān)公司的資金前瞻性管理和運(yùn)作的重要功能，包括：利率匯率的風(fēng)險管理、現(xiàn)金流預(yù)測與財務(wù)成本管理、現(xiàn)金水平優(yōu)化、盈余現(xiàn)金回報、融資渠道拓展，及降低成本、交易、投資及應(yīng)收應(yīng)付款管理、金融避險工具的使用與管理，等等。這時，企業(yè)司庫不再隸屬于會計部門，成為獨立的專業(yè)化管理機(jī)構(gòu)。從公司管理結(jié)構(gòu)上看，司庫部門負(fù)責(zé)人(treasurer)成為CFO 最重要的幫手，利用新市場、新工具、新模式管理現(xiàn)金和流動性，提高公司價值，成為司庫管理人員必備的素質(zhì)。在這一時期，司庫管理發(fā)展標(biāo)志性的事件是1979年英國ACT（Association of Corporate Treasurers ）協(xié)會的成立。同年，美國成立了NCCMA 協(xié)會（ National Corporate Cash Man agement Association），標(biāo)志著歐美發(fā)達(dá)國家司庫管理行業(yè)體系的正式形成，由此邁入了司庫管理的全球快速發(fā)展階段。

司庫管理最初的重點都是圍繞現(xiàn)金管理開始的，此后的兩個10年時間里，司庫管理范疇分別擴(kuò)大至整個資金管理和更大的公司金融領(lǐng)域。例如，20世紀(jì)80年代末期以后，許多大型跨國公司開始對原有的資金管理模式進(jìn)行重新設(shè)計，特別是在1993年興起的以業(yè)務(wù)流程重組為主要內(nèi)容的管理變革后，西方大多數(shù)大型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行了公司業(yè)務(wù)流程重組，企業(yè)集團(tuán)資金管理模式由分散管理模式向集中管理模式發(fā)展，資金管理理念從現(xiàn)金管理向司庫管理轉(zhuǎn)變，即由資金收支管理、流動性管理發(fā)展為對企業(yè)金融資源的配置與決策。至此，在一些企業(yè)集團(tuán)中，現(xiàn)金管理部門逐步獨立出來，成為與財務(wù)部平行的司庫管理部門。

借助先進(jìn)的信息技術(shù)，許多跨國企業(yè)集團(tuán)逐步建立起了企業(yè)司庫管理體系。以GE 公司為例，其承擔(dān)著資金業(yè)務(wù)服務(wù)、資金池管理、債務(wù)融資、風(fēng)險管理、銀行關(guān)系管理、外匯管理等六項主要職能，分別為全球各地的成員單位提供全方位的金融服務(wù)。這時，GE 制定了嚴(yán)格的“司庫管理鐵律”。例如，堅定不移地推行集中司庫結(jié)構(gòu)；將所有資產(chǎn)用利率和貨幣匹配；集中管理外匯風(fēng)險；現(xiàn)金只屬于GE 公司；根據(jù)貨幣來管理現(xiàn)金而非根據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)營單元（產(chǎn)品線）來管理現(xiàn)金；司庫不是GE 的利潤中心等六大鐵律。Shell 集團(tuán)司庫作為石油能源公司的司庫，也承擔(dān)著全面的職能。一方面為Shell 的所有經(jīng)營單元提供集中化的資金業(yè)務(wù)支持，承擔(dān)著“基礎(chǔ)現(xiàn)金管理”的職能；另一方面，Shell 司庫也是集團(tuán)面向金融市場的唯一渠道，承擔(dān)著投融資、年金管理、風(fēng)險管理和保險管理、金融機(jī)構(gòu)關(guān)系管理等“高級司庫管理”職能。1997年，西門子將集團(tuán)金融政策制定職能之外的全部資金財務(wù)以及資金業(yè)務(wù)職能從集團(tuán)的財務(wù)部門分離出來，成立了西門子金融服務(wù)公司。擁有成熟司庫體系的西門子司庫主要負(fù)責(zé)以下三項工作：集團(tuán)的融資、現(xiàn)金的管理和支付以及風(fēng)險管理。西門子主要是以內(nèi)部銀行的模式來進(jìn)行司庫服務(wù)的。司庫在西門子內(nèi)部是一個利潤中心，績效和成本都要做到透明和可控。

司庫管理職能轉(zhuǎn)變在這一時期的標(biāo)志性的事件是NCCMA 的兩度更名：分別是1991年更名為TMA協(xié)會（Treasury Management Association）和1999年更名為如今 的AFP（The Association for Financial Professionals）協(xié)會。在企業(yè)司庫職能需求完善的同時，銀行業(yè)開始為企業(yè)提供有效的司庫管理服務(wù)，幫助企業(yè)加速資金的流轉(zhuǎn)，降低資金的使用成本。其實，早在1960年，美國花旗銀行德國分行就專門成立了針對企業(yè)的司庫管理部門。正是在企業(yè)、銀行的共同努力下，司庫管理的概念在行業(yè)內(nèi)逐步普及和發(fā)展起來。

20世紀(jì)90年代至今，經(jīng)濟(jì)全球化、跨國公司、電子商務(wù)以及國家法律法規(guī)體系的建設(shè)使得司庫管理職能發(fā)生了重大變化。司庫部門開始與企業(yè)其他部門加強(qiáng)緊密聯(lián)系，司庫管理專業(yè)的獨立性凸顯，跨國公司開始通過設(shè)立全球司庫中心履行戰(zhàn)略導(dǎo)向的資金集中職能，全球司庫管理市場初具規(guī)模。在跨國公司建立全球司庫管理體系過程中，往往是根據(jù)其業(yè)務(wù)特色分步進(jìn)行，或采用全球司庫管理中心的模式，或采用區(qū)域司庫管理中心的模式，抑或采用當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)單元的模式。當(dāng)然，企業(yè)在境外資金管理初期，往往會考慮設(shè)立區(qū)域司庫管理中心。一般跨國公司設(shè)立的區(qū)域司庫管理中心具有結(jié)算中心、融資中心、資金管理中心等職能。良好的地域條件是跨國企業(yè)資金運(yùn)營的關(guān)鍵，對于區(qū)域司庫管理中心的地點選擇需著重考慮以下因素：與客戶和目標(biāo)市場的距離及操作便利性、良好的法律和監(jiān)管環(huán)境、穩(wěn)定且有利的政治環(huán)境、良好的商業(yè)環(huán)境、良好的稅收環(huán)境等。

如今，伴隨著企業(yè)司庫職能的不斷升級，以美國為代表的西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)集團(tuán)的司庫職能結(jié)構(gòu)發(fā)生了重大的變化：從當(dāng)初80%的部門和人力資源用在經(jīng)營操作方面、15%的資源用在分析方面、5%的資源用在戰(zhàn)略方面，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橹挥?0%的資源用在經(jīng)營操作方面、30%的資源用在分析方面，而用在戰(zhàn)略方面的資源則高達(dá)50%。司庫真正成為了企業(yè)重要的、具有戰(zhàn)略地位的核心部門和“神經(jīng)中樞”。

二、中國司庫管理的歷史與現(xiàn)實回顧

與英美等西方國家相比，企業(yè)司庫管理在中國的發(fā)展是緩慢和落后的。現(xiàn)實中，集團(tuán)企業(yè)資金管理水平不一，大多數(shù)企業(yè)仍面臨多頭開戶、資金使用分散、資金使用效率低下、資金信息質(zhì)量不高或信息不對稱、缺乏資金監(jiān)管機(jī)制、資金得不到有效配置、整體財務(wù)風(fēng)險加大等許多現(xiàn)實問題。從國內(nèi)來說，企業(yè)集團(tuán)的司庫管理實踐起步較晚，資金管理經(jīng)歷了一個由資金歸集到集團(tuán)財務(wù)公司、再到財務(wù)公司司庫化發(fā)展的過程。目前，國內(nèi)對于司庫體系搭建尚處于摸索階段，各種做法也不盡一致，主要是以集團(tuán)的資金部門或財務(wù)部門作為牽頭部門組成工作組開展司庫搭建工作?？傮w來看，可以分為三個階段。

第一個是萌芽階段（20世紀(jì)90年代至21世紀(jì)初），重要的里程碑事件是1998年工商銀行推出的網(wǎng)絡(luò)結(jié)算服務(wù)、1999年花旗銀行將現(xiàn)代意義上的現(xiàn)金管理理念引入中國、2003年建設(shè)銀行承建國內(nèi)第一個大型司庫服務(wù)項目——通用電器現(xiàn)金管理服務(wù)項目、2004年東風(fēng)汽車公司實施國內(nèi)第一個大型企業(yè)司庫管理建設(shè)項目——資金集中管控。

這一時期，我國的大型國有企業(yè)集團(tuán)，例如，中石油、中海油、中化等大型跨國國有企業(yè)自2000年已經(jīng)開始了集團(tuán)資金集中管理方面的探索和實踐。當(dāng)然，由于中國尚未全面開放金融體系和長期以來以會計為主的財務(wù)管理思維定式，集團(tuán)公司司庫管理的理念還沒有被中國的政府監(jiān)管方和大多數(shù)的企業(yè)集團(tuán)所接受。只是因為銀行積極推進(jìn)現(xiàn)金管理的各種產(chǎn)品和系統(tǒng)更多地關(guān)注現(xiàn)金管理部分，而并沒有把整個司庫的管理職能配合公司管理戰(zhàn)略的提升相互結(jié)合。目前，中國仍然是一個貨幣管制和跨境現(xiàn)金流動限制的國家，金融市場還處于發(fā)展階段。這一時期企業(yè)集團(tuán)資金管理往往大多數(shù)還是由財會人員兼任，集中化程度較低，信息化水平不高，集團(tuán)資源浪費(fèi)嚴(yán)重，資金部門信息滯后，管理權(quán)限靠后，工作被動，無法做出準(zhǔn)確現(xiàn)金預(yù)測，資金配比失當(dāng)。與此同時，國內(nèi)銀行相關(guān)的配備服務(wù)沒有完全到位，一定程度上影響著集團(tuán)司庫專業(yè)職能的發(fā)揮。

第二個階段是我國企業(yè)司庫管理的探索期（2005 至今）。主要的里程碑事件有：2005年，國家外管局頒布國內(nèi)促進(jìn)企業(yè)外匯資金集中運(yùn)營管理的首個條例——《浦九條》。這時，跨國公司可以通過委托貸款每天將外幣資金合流。隨著人民幣跨境交易的逐步升溫，資本項下嚴(yán)格的管制政策可能會被逐漸突破，將允許國內(nèi)資金池與國際資金池?zé)o縫對接。2006年12月底，外資銀行全面啟動人民幣業(yè)務(wù)，銀行間的競爭進(jìn)一步加劇，同時也進(jìn)一步推動了集團(tuán)企業(yè)司庫的發(fā)展。這一時期，對于中國企業(yè)司庫發(fā)展的重要影響事件是由2008年美國的次債危機(jī)所引發(fā)的全球性金融危機(jī)。危機(jī)對全球金融市場的沖擊影響深遠(yuǎn)，危機(jī)之后，國際化企業(yè)集團(tuán)對全球資金控制和運(yùn)營，以及風(fēng)險防范的要求越來越高。因為其所面臨的不確定性環(huán)境更加難以準(zhǔn)確把握。一方面，全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇前景不確定，歐洲債務(wù)危機(jī)持續(xù)惡化，外匯、股票市場動蕩不已。刺激性財政政策和寬松的貨幣政策帶來的全球流動性過剩，新興經(jīng)濟(jì)體因抑制物價上漲而利率提高。而國內(nèi)由于貨幣、信貸的高速增長，雖然提供了充足的資金，但也帶來了通貨膨脹預(yù)期上升、資產(chǎn)市場泡沫膨脹;外匯市場波動加大，跨境人民幣業(yè)務(wù)取得突破性進(jìn)展，外匯管理改革穩(wěn)步推進(jìn);央行多次上調(diào)準(zhǔn)備金率及加息，在連續(xù)密集的貨幣政策收縮后，央行貨幣政策從“適度寬松”回歸“穩(wěn)健”，加息周期全面啟動。實際上，與缺錢相對的是，很多公司有資金的沉淀，存在使用效率低下、資金閑置浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，這時企業(yè)資金的管理需求強(qiáng)烈。與此同時，信息技術(shù)和國際信息標(biāo)準(zhǔn)化過程的飛速發(fā)展，為企業(yè)集團(tuán)司庫管理的發(fā)展提供了強(qiáng)大的基礎(chǔ)支持。在此背景下，司庫管理成為企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略實施的重要管理內(nèi)容。2009年，人民銀行推出電子商業(yè)匯票系統(tǒng)——ECD，為我國企業(yè)司庫管理系統(tǒng)的搭建創(chuàng)造了有利的條件。

中國企業(yè)真正構(gòu)建司庫管理體系的標(biāo)志性事件是中國石油大司庫管理體系的建設(shè)與實施。2004年，中國石油集團(tuán)公司曾作為國家外匯管理制度改革試點企業(yè)，開始推行境外資金集中管理。境外資金集中管理的目標(biāo)是：監(jiān)管到位，集中適度，安全高效運(yùn)轉(zhuǎn)，充分發(fā)揮石油集團(tuán)整體優(yōu)勢，確保境外資金安全、及時、規(guī)范和高效。而以財務(wù)公司為平臺實施外匯資金集中管理，成員企業(yè)可直接在財務(wù)公司開立在岸/離岸賬戶，無須到外匯局報批或報備。中國石油從2004年底開始設(shè)計境外資金賬戶信息歸集，2007年11月開始對境外資金進(jìn)行物理歸集和管理，2008年開始對集團(tuán)公司境內(nèi)外匯資金進(jìn)行統(tǒng)一集中管理，2009年開始嘗試大司庫管理體系建設(shè)工作。目前，中國石油已經(jīng)成功構(gòu)建了包括營運(yùn)資金、結(jié)算、理財、風(fēng)險管理和決策支持5 個子系統(tǒng)的大司庫管理體系。其功能涵蓋流動性、債務(wù)融資、金融市場投資、司庫風(fēng)險管理等50 個功能模塊、1299 個功能點。借助司庫管理系統(tǒng)，中國石油實現(xiàn)了集團(tuán)對金融資源的管理，包括現(xiàn)金流管理、融資管理、投資管理、風(fēng)險控制和管理、衍生品交易管理、利率匯率管理、流動性管理、司庫流程和電子系統(tǒng)管理、銀行關(guān)系管理、客戶關(guān)系管理、合同管理等管理職能。

如今，伴隨著企業(yè)司庫職能的不斷升級，以美國為代表的西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)集團(tuán)的司庫職能結(jié)構(gòu)發(fā)生了重大的變化：從當(dāng)初80% 的部門和人力資源用在經(jīng)營操作方面、15% 的資源用在分析方面、5% 的資源用在戰(zhàn)略方面，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橹挥?0%的資源用在經(jīng)營操作方面、30%的資源用在分析方面，而用在戰(zhàn)略方面的資源則高達(dá)50%。司庫真正成為了企業(yè)重要的、具有戰(zhàn)略地位的核心部門和“神經(jīng)中樞”。

這一時期，國內(nèi)銀行業(yè)也開始嘗試從依賴存貸差業(yè)務(wù)，發(fā)展為以現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)為核心的中間業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)的存貸基本業(yè)務(wù)相結(jié)合的業(yè)務(wù)模式。銀行紛紛推出各種創(chuàng)新中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品，如電子銀行、銀企互聯(lián)、賬戶監(jiān)管、企業(yè)理財、現(xiàn)金管理、跨行系統(tǒng)、供應(yīng)鏈金融等，均屬于司庫管理業(yè)務(wù)范疇。銀行司庫業(yè)務(wù)能力的高低將日益成為評價銀行對公業(yè)務(wù)能力高低和自身持續(xù)發(fā)展力強(qiáng)弱的核心指標(biāo)之一。例如，2007年2月，國內(nèi)最早以司庫命名的中國銀行司庫正式成立。其依托遍布全球的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、高效的業(yè)務(wù)流程和雄厚的科技力量，發(fā)揮國際結(jié)算傳統(tǒng)優(yōu)勢，創(chuàng)新推廣出口收入存款境外跨境資金歸集模式，利用全球現(xiàn)金管理平臺實現(xiàn)企業(yè)境外資金及時回籠，為客戶提供高效、快捷的跨境現(xiàn)金管理服務(wù)。

從2010年開始，中國企業(yè)的司庫管理得到了進(jìn)一步的發(fā)展。從2010年初銀監(jiān)會推出的加強(qiáng)流動性監(jiān)管1號令、6月份人民銀行頒布《非金融機(jī)構(gòu)支付服務(wù)管理辦法》、到10月份人民銀行推出網(wǎng)上支付跨行清算系統(tǒng)等，表明了政府監(jiān)管部門的積極參與和推動，也表明了中國企業(yè)司庫管理的日漸形成，開始進(jìn)入快速發(fā)展期。

三、司庫管理歷史發(fā)展的驅(qū)動因素

區(qū)別于傳統(tǒng)的現(xiàn)金管理方法，企業(yè)司庫管理是站在企業(yè)集團(tuán)公司對于資金集中管控的需求視角，從戰(zhàn)略的高度將資金視為企業(yè)資源進(jìn)行合理配置，以應(yīng)對變化的金融環(huán)境下企業(yè)對于金融資產(chǎn)風(fēng)險的有效管控。當(dāng)然，從傳統(tǒng)的資金管理向司庫管理進(jìn)行轉(zhuǎn)變，不是一蹴而就的，需要一個過程。梳理國內(nèi)外企業(yè)司庫的歷史，不難發(fā)現(xiàn)，這個過程的轉(zhuǎn)變往往需要驅(qū)動因素的存在，正是這些因素促使企業(yè)司庫管理從傳統(tǒng)的財務(wù)管理職能中單獨分離出來，司庫管理崗位也逐漸成為企業(yè)和銀行不可或缺的管理崗位。這些驅(qū)動因素主要有：

1.司庫管理主體的發(fā)展

政府、企業(yè)與銀行是司庫管理的三個不同主體，除了其本身具有司庫管理的需求外，三者還在企業(yè)司庫管理中共同推動企業(yè)資金管理向前發(fā)展。以中國為例，由于政府提出和大力推動“走出去”以及中國特色的“一帶一路”經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略，使得大型企業(yè)對于海外新興市場充滿了向往和憧憬。這些大型企業(yè)在發(fā)展國際業(yè)務(wù)的同時，產(chǎn)生了加強(qiáng)境內(nèi)外資金集中管控，確保資金安全運(yùn)營的需求。而銀行已經(jīng)形成的海外先進(jìn)成熟的現(xiàn)金管理平臺、支付清算網(wǎng)銀平臺等中間業(yè)務(wù)服務(wù)內(nèi)容的拓展，有利于企業(yè)司庫職能的建立，來達(dá)到一個多幣種、多賬戶、操作便捷、易于掌控的全球資金管理水平。此外，政府出于宏觀調(diào)控的需求，會利用利率杠桿進(jìn)行調(diào)節(jié)，利率的波動會帶來企業(yè)貨幣利差的增加，企業(yè)會期待通過加強(qiáng)司庫管理來加快資金收付及加強(qiáng)投資風(fēng)險管理的職能，這些反過來又會促進(jìn)企業(yè)司庫管理職能的完善和發(fā)展。以上的分析可以得出，正是這三個主體的互動推動了企業(yè)司庫的建立和發(fā)展。

2.信息技術(shù)的不斷革新

信息技術(shù)的不斷革新對企業(yè)司庫管理的推動起到了至關(guān)重要的載體和工具作用。TCP/IP 協(xié)議的普及、萬維網(wǎng)的開發(fā)、網(wǎng)上銀行的誕生等，所有這些先進(jìn)信息技術(shù)的運(yùn)用及發(fā)展為資金的集中管理走向司庫職能，實現(xiàn)全球司庫運(yùn)作提供了必要的條件和手段，為統(tǒng)一決策提供了重要的基礎(chǔ)，也有利于企業(yè)集團(tuán)及其分子公司在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略上達(dá)成一致共識。對于企業(yè)本身，現(xiàn)代信息技術(shù)水平的高低直接影響到企業(yè)資金管理水平的高低。在互聯(lián)網(wǎng)時代信息技術(shù)的發(fā)展、SWIFT 等文件傳輸體系的發(fā)展使得這種需求成為可能，由此也推動了司庫管理的發(fā)展。

未來的企業(yè)司庫管理將面臨更大的挑戰(zhàn)，其必將隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展，包括第三方支付、網(wǎng)絡(luò)銀行、P2P、眾籌、網(wǎng)絡(luò)微貸、網(wǎng)絡(luò)理財、人工智能服務(wù)等手段不斷的完善、創(chuàng)新，面臨更大危機(jī)。但反過來，又會推動企業(yè)司庫體系的不斷完善。

3.經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展事實

經(jīng)濟(jì)全球化不僅著眼于最有效的生產(chǎn)要素配置，而且在國際資本流動、金融全球化過程中發(fā)揮至關(guān)重要的作用。從商品再生產(chǎn)的角度看，經(jīng)濟(jì)全球化實質(zhì)上是資本運(yùn)動過程的全球化。當(dāng)企業(yè)全球化經(jīng)營的擴(kuò)張成為一種必然，一個國家的大型企業(yè)或者企業(yè)集團(tuán)必然會產(chǎn)生全球或者一定國家范圍內(nèi)統(tǒng)一調(diào)配資金資源的需求。這時的跨國公司業(yè)務(wù)經(jīng)營遍及全球，需要在全世界范圍內(nèi)對各項生產(chǎn)要素進(jìn)行合理配置，而對資金的全球管理成為跨國公司實施全球戰(zhàn)略的重要策略。通過建立全球司庫管理體系，跨國公司的全球戰(zhàn)略突破了“一個國家、一個市場”的局限，可以進(jìn)行全球統(tǒng)一的資源調(diào)配，最有效地運(yùn)用人力、財力和技術(shù)，以達(dá)到全球經(jīng)營一體化和財務(wù)一體化。

4.經(jīng)濟(jì)危機(jī)和利率的市場變化

從歷史發(fā)展來看，企業(yè)司庫管理每一個階段的前進(jìn)動力還來自于經(jīng)濟(jì)危機(jī)所帶來的變革。20世紀(jì)70年代，美國的經(jīng)濟(jì)危機(jī)確定了司庫管理的地位，使得企業(yè)集團(tuán)的資金管理從簡單的現(xiàn)金核算、歸集發(fā)展到企業(yè)司庫管理的形成。2008年的美國次債危機(jī)所引發(fā)的的全球性金融危機(jī)使得企業(yè)司庫管理的關(guān)注重點由盈利性轉(zhuǎn)向資金流動性和金融風(fēng)險管理，同時更加注重資金管理的效率。由于這些變化，企業(yè)司庫己不再僅僅行使資金管理職能，而己經(jīng)成為一個戰(zhàn)略性部門，確保企業(yè)集團(tuán)的資金流動性并需要對企業(yè)全球風(fēng)險的真正了解。

更為重要的是，在每一次經(jīng)濟(jì)危機(jī)的背后都面臨著利率的波動，這導(dǎo)致企業(yè)貨幣利差的存在，進(jìn)而改變資金的時間成本。企業(yè)希望通過司庫管理資金收付及投資風(fēng)險管理的職能。這時司庫管理的職能和重要性也得到了進(jìn)一步提升。政府也會對經(jīng)濟(jì)危機(jī)采用不同的杠桿利率進(jìn)行調(diào)節(jié)，這些反過來也進(jìn)一步推動了司庫管理的發(fā)展。

1.王增業(yè).跨國公司司庫管理經(jīng)驗及啟示.國際石油經(jīng)濟(jì).2015(3)

2.王增業(yè).司庫管理：資金管理升級版.北京石油管理干部學(xué)院學(xué)報.2014(2)

3.張瑞君，鄒立，封雪.資金集中管理成功因素的實證研究.會計研究.2006（11）