唐彩麗

（中國石油天然氣股份有限公司遼陽石化分公司，遼陽 111003）

產(chǎn)品成本是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程物質消耗、勞動消耗的綜合貨幣表現(xiàn)。石油企業(yè)在推動國民經(jīng)濟發(fā)展及科學技術創(chuàng)新的同時又面臨著成本費用等問題。石油企業(yè)與其他工業(yè)比較，有著其自身的特點，其成本費用控制情況不容樂觀。因此，必須要對石油企業(yè)的成本費用控制有較為清晰的認識，制定一系列的解決措施。

2001年以來，中國石油消費量急劇攀升，2012年中國石油消費量是2001年的2.1倍。而且，2013、2014年中國石油消費量在一次能源消費中所占的比重分別為18.6%、18.9%，而2014年世界各國石油消費量在一次能源消費量中的占比平均33.1%?？梢娭袊c世界平均水平的差距還較大。中國的石油企業(yè)發(fā)展勢頭正好，但是國有石油企業(yè)成本費用普遍過高的現(xiàn)實客觀存在。

石油企業(yè)的成本費用控制存在一定的特殊性。石油是不可再生的一次性資源。原油因每個地區(qū)的地質條件不同、開采難度各異、結算價格和原油品質差別明顯。原油價格的差異，石油產(chǎn)品加工、儲運的特殊要求決定了石油加工企業(yè)成本費用控制的方式和手段與其他行業(yè)相比有所差異。

一、國有石油加工企業(yè)成本費用控制存在的問題

（一）投資多、風險大，固定成本高

國有石油加工企業(yè)建設通常采用大型聯(lián)合裝置形式，以適應自身原油加工量大、追求規(guī)模效應的特點，因此石油加工企業(yè)需要投入大量的人力、物力、財力建設主體裝置和配套工程;國有石油加工企業(yè)通常率先采用最新石油加工技術，擔負推動產(chǎn)業(yè)內部技術升級任務，因此研發(fā)實驗成本高昂，實驗成果工業(yè)化風險較大；國有石油加工企業(yè)，肩負更重大的社會責任，在安全環(huán)保、污染治理、工業(yè)廢棄物無害化處理等方面相較其他企業(yè)需要更多的投入。國有石油企業(yè)種種特點決定了石油加工企業(yè)的經(jīng)營風險巨大，因而也就要在做出投資和經(jīng)營決策時，必須要非常慎重，以避免造成決策失誤，影響投資效益和建設開發(fā)成本。

（二）缺乏應有的分析和反饋機制

大多數(shù)石油企業(yè)缺乏進行成本分析的系統(tǒng)框架。這里主要指成本分析體系的落后以及石油企業(yè)缺乏有效的成本反饋機制。所謂成本分析，即是揭示成本差異及分析差異的原因。這里的差異分析是指將企業(yè)實際發(fā)生的成本分別與企業(yè)的目標成本、同行業(yè)平均成本以及國內外同類石油企業(yè)的成本比較，將差異發(fā)生的原因作為決策的依據(jù)，從而更有效地管理和控制成本，改進決策，提高企業(yè)效益。我國石油企業(yè)大多缺乏進行成本分析的系統(tǒng)框架，不能在成本控制和削減成本最大的環(huán)節(jié)有效處理，只是著眼于細枝末節(jié)，目光短淺。

（三）成本控制措施不力，起不到應有的作用

很大一部分石油企業(yè)并沒有建立起完整的成本控制體系，而是處于原始落后的狀態(tài)，只涉及成本的微觀層面，而沒有注重從宏觀層面進行全方位的把握。從石油企業(yè)的成本會計體系來看，可以提供多方面的信息，但石油企業(yè)往往忽視這一塊的挖掘和利用，只是為了降低成本而降低。在這種情況下，石油企業(yè)會計系統(tǒng)提供的信息是十分有限的，無法深層次地反映石油企業(yè)經(jīng)營管理過程中的信息和數(shù)據(jù)，這就無法為決策層提供有效的信息和借鑒依據(jù)。除此之外，成本控制措施不力還表現(xiàn)在考核過程中的無效率。長期以來，一些石油企業(yè)管理層深諳“中庸之道”，在成本控制中也養(yǎng)成了惰性。

（四）企業(yè)成本核算工作沒有做好

在具體的成本核算中，很多石油企業(yè)只是把重點放在財務成本上，而沒有涉及更具體和實際的管理成本。另一方面，自從我國提出建立現(xiàn)代企業(yè)制度以來，很多石油企業(yè)進行了改制和資產(chǎn)重組，在這個過程中，初步實現(xiàn)了石油企業(yè)整體利益和員工利益的統(tǒng)一。然而，由于石油企業(yè)的宏觀重視不足，在成本核算上常常出現(xiàn)隨意計算成本的現(xiàn)象。具體而言，有的故意抬高成本，擴大開支范圍和數(shù)額;有的故意少攤甚至不攤費用支出。在這些石油企業(yè)中，成本核算是為石油企業(yè)的財務報表服務的，成本控制背離實質性的內涵。

二、石油企業(yè)成本費用控制的解決辦法

（一）努力實現(xiàn)思想觀念的轉變

石油企業(yè)不同于其他，它處于長期在高度集中的體制下，追求速度和產(chǎn)量的觀念一直左右著人們。為落實全員成本控制，使全體職工自覺地視降低成本為己任，需要實現(xiàn)思想觀念的轉變。

（二）加強制度創(chuàng)新，調整企業(yè)結構，建立健全經(jīng)營機制

企業(yè)結構不合理，會直接造成過高的成本支出，也會影響對成本控制系統(tǒng)的合理與穩(wěn)定。為了給成本控制系統(tǒng)的建立打下良好的基礎,要結合制度創(chuàng)新，調整企業(yè)結構，健全經(jīng)營機制，為降低成本、提高效益提供制度保證。

首先，堅定不移地調整好企業(yè)結構。石油系統(tǒng)的企業(yè)結構是在高度集中的管理體制下逐步形成的，雖然經(jīng)過兩次大規(guī)模重組已經(jīng)有所改善，但仍不盡合理。石油企業(yè)必須要按照科學管理原理和新的經(jīng)營形勢的要求，堅定不移地推進企業(yè)結構調整；第二，著重完善經(jīng)營機制。建立新的經(jīng)營機制，就是要使每個職工都能像花自己的錢為自己辦事那樣，對待企業(yè)的投入產(chǎn)出和各項工作，真正成為企業(yè)的主人。達到這樣的目標，需要在日常各項工作中點滴積累，堅持不懈地長期培養(yǎng)；最后，一定要解決好基層單位和員工控制成本積極性不高的問題。這是全面加強成本管理要解決的根本性問題。只要這一問題解決了,每個職工都能真正把企業(yè)當成家，主動承擔當家作主的角色，面臨的種種難題都可以迎刃而解。

（三）建立成本費用分析體制，不斷完善成本考核

對脫離控制目標的不利差異要進行即使反饋分析，以此為考核的依據(jù)，在此基礎上，對工作提出合理建議。在企業(yè)內部建立績效考核管理機制，將責任下放到各部門和每名員工的成本指標進行考核，職工個人收入與成本控制進行掛鉤，讓每個部門、每位員工都能主動地為企業(yè)挖潛降耗、提高經(jīng)營效益發(fā)揮自身優(yōu)勢；才能真正將成本控制工作落到實處，為石油企業(yè)增加競爭實力。

（四）與時俱進，采用新的成本控制措施

當今石油企業(yè)競爭歸根結底是技術實力、創(chuàng)新能力的競爭。為了更好地進行成本控制，石油企業(yè)應該致力于創(chuàng)新方式方法，通過技術創(chuàng)新來不斷優(yōu)化產(chǎn)品設計和生產(chǎn)工藝，不斷降低質量損耗。石油企業(yè)應該特別注重質量成本的控制，通過年度批量采購、精益生產(chǎn)等行之有效的方法，盡可能地實施JIT(just in time)庫存計劃等全新的物流管理理念。推廣使用并逐步完善ERP系統(tǒng)，提高成本管理的信息化水平，實現(xiàn)成本管理系統(tǒng)與產(chǎn)品研發(fā)、設計、工藝、制造、采購、物流、服務等系統(tǒng)的整合、協(xié)同，實現(xiàn)成本核算與產(chǎn)品生產(chǎn)進程同步。從供應、生產(chǎn)、銷售等方面全方位地降低石油企業(yè)加工成本，從而提高產(chǎn)品毛利率，最終改善公司整體的盈利水平。

（五）強化成本管理，有效控制成本費用水平

強化成本管理，有效控制成本費用水平已是石油加工企業(yè)目前亟待解決的問題。要不斷調整產(chǎn)量投資，控制無效成本。企業(yè)要樹立“無效低效投資增加負債，增添成本，高效投資促發(fā)展”的理念，對于需要大量資金、成本需求較高的項目，要適當削減、有選擇地關閉。

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