龍正清

(中國建設(shè)銀行股份有限公司長沙天心支行，湖南 長沙 410007)

新經(jīng)濟制度的產(chǎn)生，往往包含對舊經(jīng)濟制度精華的提煉、弊端的摒棄和一輪又一輪的經(jīng)濟創(chuàng)新。我國國有商業(yè)銀行激勵約束機制的變革步伐，正是在一輪又一輪的摒棄、提煉和創(chuàng)新的探索過程中，逐步形成了自己的發(fā)展之路。

一、我國國有商業(yè)銀行激勵約束機制的現(xiàn)狀分析

1、大型國有商業(yè)銀行激勵約束機制的發(fā)展過程

縱觀我國國有商業(yè)銀行激勵約束機制的發(fā)展歷程，主要包含三個階段。第一個階段是改革開放初期至20世紀(jì)90年代初的以精神獎勵為主、物質(zhì)獎勵為輔的平均工資制階段，各崗位、級別間收入差距很小，激勵約束機制源自道德約束，成效甚微［1］。隨著社會主義市場機制的不斷完善，國有商業(yè)銀行激勵約束機制發(fā)生根本性變化，開始向物質(zhì)獎勵為主、精神激勵為輔轉(zhuǎn)變，員工收入、獎金、福利大大增加，但由于激勵機制設(shè)置缺陷，效果并不明顯［2］。從20世紀(jì)90年代末開始，國有商業(yè)銀行開始將員工收入與所在基層網(wǎng)點的經(jīng)營效益掛鉤，國有商業(yè)銀行激勵約束機制進入物質(zhì)獎勵與精神激勵并重的發(fā)展階段，國有銀行的股份制改造過程，使激勵約束機制得以進一步健全，激勵效應(yīng)開始顯現(xiàn)。

2、我國國有商業(yè)銀行激勵約束機制的委托代理問題

國有商業(yè)銀行激勵約束機制產(chǎn)生的根源，來源于國有商業(yè)銀行所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離。分離的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的目標(biāo)統(tǒng)一將形成經(jīng)營者與所有者之間的契約關(guān)系。而這種契約關(guān)系的存在以及經(jīng)營者與所有者各自利益需求的碰撞，不可避免地產(chǎn)生了公司治理結(jié)構(gòu)存在的共性問題——委托代理問題，國有商業(yè)銀行也不例外。如何有效地解決委托代理問題，實現(xiàn)委托人和代理人之間的合作共贏，成為國有商業(yè)銀行激勵約束機制建立的核心所在。

二、我國國有商業(yè)銀行激勵約束機制的問題分析

1、約束機制作用力有待加強

委托代理理論認(rèn)為，委托人追求企業(yè)財富最大化，而代理人追求自身工資、消費、閑暇最大化，兩者之間必然存在沖突，代理人往往在經(jīng)營決策中傾向于有利于自己的決定，從而給委托人即所有者造成損失。為了解決上述問題，委托人即所有者往往通過制定約束機制來限制代理人即經(jīng)營者的不利決策。在我國商業(yè)銀行激勵約束機制探索過程中，國家制定了諸多政策、制度及考核辦法加強對商業(yè)銀行經(jīng)營者的約束力度，但存在一定的缺陷。

制度約束方面，一是由于我國國有商業(yè)大多實行總—分行管理體制，在總行與省分行、省分行與分支行、分支行與網(wǎng)點間都不同程度地存在委托代理問題，諸多委托代理問題的疊加效應(yīng)，使基層網(wǎng)點的效用最大化決策與總行效應(yīng)最大化間的矛盾進一步加劇，國家政策、制度的傳導(dǎo)機制通過層層傳導(dǎo)，最終產(chǎn)生的約束力與制度制定的初衷相差甚遠;二是我國國有商業(yè)銀行目前的約束制度還不夠全面，前臺與后臺之間、不同的營銷條線之間的崗位目標(biāo)較為單一，綜合型、聯(lián)動型、全員型營銷機制建立尚不健全。契約約束方面，目前我國國有商業(yè)銀行員工聘用采用合同形式簽訂勞動合同，雖然在合同中約定一定的合同年限，但仍保留部分國有企業(yè)“鐵飯碗”特性，一般情況下，員工的去、留與崗位目標(biāo)任務(wù)完成質(zhì)量并不存在直接的關(guān)聯(lián)，只有在員工觸犯了重大法律、規(guī)章或造成重大損失時才會出現(xiàn)解聘現(xiàn)象，契約約束力度有限。

2、激勵機制主觀能動性不足

我國國有商業(yè)銀行業(yè)歷經(jīng)30多年的探索和努力，激勵機制得以建立并隨著經(jīng)濟發(fā)展不斷完善，但員工的主觀能動性仍未充分發(fā)揮。一是我國商業(yè)銀行工資分配制度仍存在“吃大鍋飯”的現(xiàn)象，基層網(wǎng)點與機關(guān)間的勞動強度與工資收入不對稱;機關(guān)各崗位仍按照職等、崗位級別論薪酬，未實現(xiàn)與工作強度掛鉤的現(xiàn)象，員工工作積極性不高。二是從商業(yè)銀行風(fēng)險控制的角度，國有商業(yè)銀行各層級領(lǐng)導(dǎo)調(diào)動較為頻繁，每一次的高層領(lǐng)導(dǎo)更替都會導(dǎo)致員工執(zhí)行力下降、工作積極性不高等“懶散”連鎖效應(yīng)。三是國有商業(yè)銀行績效分配未能完全與崗位風(fēng)險、創(chuàng)造的效益掛鉤，從事風(fēng)險高但效益優(yōu)良業(yè)務(wù)的崗位人員為保護自身而對高風(fēng)險、高收益業(yè)務(wù)缺乏積極性和主動挖掘意識。四是目前國有商業(yè)銀行的激勵措施較為單一，主要以薪酬激勵為主，對資金敏感度不強的員工吸引力不高。

三、國有商業(yè)銀行激勵約束機制完善建議

良好的激勵約束機制，是國有商業(yè)銀行高效運轉(zhuǎn)的基石，建立完善的激勵機制建設(shè)與約束機制建設(shè)，缺一不可。

1、建立適度有效的約束機制是前提

約束過度，會增加所有者的監(jiān)督成本，也會對經(jīng)營者的主觀能動性產(chǎn)生限制。而缺乏約束，則會讓委托代理問題更為明顯。國有商業(yè)銀行，如何建立合理、適度的約束機制，可從以下幾個方面考慮。一是創(chuàng)新約束機制新形式，完善商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)制度和法人治理結(jié)構(gòu)。二是統(tǒng)一總－分行體制下各層級銀行機構(gòu)的考核口徑，實現(xiàn)各層級機構(gòu)目標(biāo)任務(wù)效用一致性，使制度產(chǎn)生的作用在傳導(dǎo)過程中不變樣。三是強化國有商業(yè)銀行高層領(lǐng)導(dǎo)的管理機制，協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)調(diào)任前、后的考核機制，保障各項業(yè)務(wù)發(fā)展的延續(xù)性。四是優(yōu)化勞動合同聘任制度，增加優(yōu)勝劣汰崗位競聘機制，增強員工的崗位危機意識。

2、完善科學(xué)合理的激勵機制是關(guān)鍵

哈佛大學(xué)威廉·詹姆士教授的研究表明:缺乏激勵的環(huán)境，員工的潛力只能發(fā)揮出20% －30%，但良好的激勵環(huán)境可以激發(fā)員工80% －90%潛力［3］。能否充分發(fā)揮員工的主觀能動性，是判斷我國國有商業(yè)銀行激勵機制是否科學(xué)合理的關(guān)鍵。為此，我國國有商業(yè)銀行，可從以下幾方面進行完善。一是強化“按勞分配”的工資分配體制，基層網(wǎng)點業(yè)績指標(biāo)完成情況與收入考核直接掛鉤，機關(guān)按工作任務(wù)的完成優(yōu)劣確定績效工資級別，杜絕憑職等定收入的現(xiàn)象。二是加強員工營銷、聯(lián)動營銷激勵機制，可為機關(guān)人員下達部分任務(wù)指標(biāo)并配備相應(yīng)的績效考核，各條線不同人員可參與聯(lián)動營銷績效分成，充分調(diào)動全員營銷、全面營銷的積極性。三是實行差異化激勵形式，擺脫薪酬激勵的單一局面，根據(jù)不同的對象確定激勵重點，采取資金、股權(quán)、職等、榮譽、休假、培訓(xùn)等不同的激勵手段，增強激勵機制的吸引力和誘惑力。

［1］王經(jīng)洲.大型國有商業(yè)銀行激勵約束機制變革思考［J］.經(jīng)濟師，2009，(07).

［2］周素彥.國有商業(yè)銀行激勵約束機制改革初探［J］.金融教學(xué)與研究，2004，(01).

［3］中國人民銀行滄州市中心支行課題組.國有商業(yè)銀行激勵約束機制構(gòu)建研究［J］.金融論壇，2009，(01).