具永浩，張英杰，沈 君

（上海外高橋造船有限公司，上海 200137）

0 引 言

派工管理是生產(chǎn)管理中一個重要的環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)的派工由班組長全權負責，這種派工模式效率較低，工作負荷難以平衡，員工的積極性也不易調動。

為改變這種現(xiàn)狀，國內某骨干船企（簡稱S船企）以精益生產(chǎn)管理理論為指導，借助于信息平臺，推行精細化派工。精細化派工需要精細的任務計劃，S船企將任務包分解成WP/WO/WJ（工作包/工作指令/派工單），分別對應于作業(yè)區(qū)、班組與個人，其中核心是派工單 WJ（Work Job），它是員工進行生產(chǎn)的直接依據(jù)。所以，精細化派工的管理本質上是對派工單的管理[1,2]。

一套完整的派工單管理體系包括WJ的編制、運轉與考核。在編制WJ時，以船舶制造流程為基礎建立標準工序、各工序物量/工時數(shù)據(jù)為基礎建立數(shù)據(jù)庫，并尋求物量與工時間的關系，為WJ的合理化編制提供數(shù)據(jù)支撐。在運用WJ時需要各部門的密切配合，并以信息系統(tǒng)作為主要的信息傳遞手段[3]。通過完善的考核制度對每日反饋的基礎數(shù)據(jù)進行檢查，這樣不僅加強了管理部門對生產(chǎn)現(xiàn)場的監(jiān)控，對于船企未來制定準確方針政策更起到了推動作用。

1 派工單編制

WJ的編制是整個派工單管理的基礎，WJ編制的質量將影響整個生產(chǎn)的負荷和節(jié)拍。一份標準WJ通常包括工程號、分段號、派工單號、派工單描述、物量、預算工時、作業(yè)區(qū)、施工班組和施工個人。在編制時最重要的信息是物量與工時，它們將決定這份WJ的合理性。

1.1 編制原則

不同作業(yè)階段的WJ內容不同，必須根據(jù)各類作業(yè)類型的特點進行編制。但是所有WJ都有固定的編制原則，在這個框架內進行編制才能規(guī)范各類WJ：

1) 一個WJ對應一種工藝。在編制時不能跨專業(yè)，若將不同類型的工藝放在一個WJ里，則編制物量所對應的工時就必然會發(fā)生錯誤，而且也不便于管理；

2) 工作量適宜。WJ屬于小日程計劃，一般工作時間為1～2d，工作分給個人或班檔（1～3個人組成的臨時工作小組），這樣便于監(jiān)控與管理；

3) 物量與工時對應。首制船經(jīng)常會出現(xiàn)物量與工時不對應的問題，物量與工時的不對應會對員工的生產(chǎn)積極性產(chǎn)生影響，一方面體現(xiàn)在工作負荷上，另一方面體現(xiàn)在收入的合理性上。

在這樣的大規(guī)則下再根據(jù)各類作業(yè)的特點劃分各部門WJ的編制原則，以S船企為例：負責鋼板切割、成型加工的加工部主要根據(jù)切割版圖頁數(shù)以及裝配圖中的組立樹編制 WJ；負責組立裝焊的組立部主要根據(jù)圖紙組立樹和裝配先后順序來編制 WJ；負責管子制作的模塊部主要根據(jù)管子口徑大小及工藝先后順序編制 WJ。另外，在編制 WJ時要控制數(shù)量，過多過細的WJ不僅會加大班組長的工作量，實用性也打折扣。以S船企18萬t散貨船為例，各生產(chǎn)部門WJ的數(shù)量見圖1。

圖1 18萬t散貨船派工單數(shù)量

1.2 物量編制

WJ的物量根據(jù)工種的不同表現(xiàn)形式也不同，主要分為船體物量、舾裝物量和涂裝物量3類。而WJ的物量主要由設計提供，需要從設計系統(tǒng)中進行抽取。

1.2.1 船體物量

船體物量主要通過開發(fā)焊接工藝智能化設計系統(tǒng)（WRP系統(tǒng)）來進行物量的編制工作，WRP系統(tǒng)可根據(jù)制造階段、焊接方法、焊接長度、組立類型、裝配樹節(jié)點等多種方式從船舶設計軟件Tribon M3中提取裝配及焊接信息，通過這些信息進行焊接長度精確統(tǒng)計與焊接物量統(tǒng)計并最終生成焊接工藝數(shù)據(jù)文件。

1.2.2 舾裝物量

舾裝物量分為管舾件物量、鐵舾件物量和電舾件物量。

管舾件主要以每個管子的口徑大小、管附件的數(shù)量、重量和管支架的重量等信息作為物量，由于管系設計通常是以區(qū)域化進行出圖，故生產(chǎn)部門通常將管系安裝圖頁碼作為一個組號進行派工物量的編制工作。鐵舾、電舾物量數(shù)據(jù)主要來自設計部門編制的舾裝安裝托盤表，考慮到設計托盤表不夠詳細，生產(chǎn)部門通常根據(jù)施工區(qū)域、施工對象種類進行編制（見圖2）。

1.2.3 涂裝物量

涂裝物量主要是打磨面積與涂裝面積，考慮到涂裝物量的細化程度，要求設計部門在涂裝設計時，給出的涂裝BOM（物資清單）需根據(jù)一個員工能夠在幾天內完成的面積分區(qū)域計算，約200m2為一個單位，即將原來的一個分段或艙室劃分為十幾個工作區(qū)，這樣可滿足涂裝作業(yè)的WJ編制需求。

1.3 工時編制

工時編制是編制 WJ的另一個重點，合理的工時將有效控制生產(chǎn)進度，也起到平衡工作量的作用。S船企改革了工時管理，提出預算工時的概念，主要通過物量原單位確定各工種的預算工時，根據(jù)“工時=物量×物量原單位”生成WJ的工時。

圖2 電舾件物量提取

物量原單位是一個重要的預算參考指標，是指完成每單位物量所花費的工時。例如某個分段的小組立焊接長度是 100m，作業(yè)實動工時是 500h，那么該工位的物量原單位為 5h/m。物量原單位由生產(chǎn)管理部通過長期積累數(shù)據(jù)進行測算，通常對各船型的實動工時采用“分類匯總”的統(tǒng)計方法，得出每個項目的平均工時，再將得到的工時除以對應的物量單位，最終得出該項目的物量原單位。

另外，由于派工單的實動工時由基層的班組長反饋，反饋質量參差不齊，這就需要采用考勤差異率、反饋及時性、關閉率等指標來進行考核管理，它將提高實動工時反饋的準確性，為物量原單位的可靠性提供保障。

2 派工單運作機制

無論是派工單的編制還是運作，都需要各部門的參與和配合。目前S船企采用通用派工系統(tǒng)將各部門聯(lián)系起來，為WJ的運作提供信息化平臺。

2.1 運作流程

WJ的運作主要涉及設計部門、信息部門、生產(chǎn)管理部和生產(chǎn)部門。其中設計部門負責物量的提供，信息部門負責系統(tǒng)的開發(fā)與維護，生產(chǎn)管理部主要起到協(xié)調與考核的作用，而生產(chǎn)部門是WJ的主要應用部門，不僅負責WJ的編制，也有義務將WJ完成情況反饋給設計部門與生產(chǎn)管理部。

WJ的運作流程本質上是一個相對封閉的、螺旋式上升的管理過程，分為兩大過程：自上而下的指派過程與自下而上的反饋過程（見圖3）。

圖3 派工單運作流程

第一階段：首先由生產(chǎn)管理部根據(jù)WP/WO將各生產(chǎn)部門預算工時分解，并下達給各生產(chǎn)部門；生產(chǎn)部門根據(jù) WO將工作任務編制成 WJ派給各班組，其中 WJ的物量由設計部門提供；各班組每日嚴格按WJ進行生產(chǎn)工作。

第二階段：各班組在完成WJ后，由班組長將完成情況在信息平臺上進行反饋；生產(chǎn)部門對班組及個人任務完成情況進行評價和考核，并收集現(xiàn)場實際物量反饋給設計部門，同時將WP和WO的完成情況反饋給生產(chǎn)管理部；生產(chǎn)管理部對反饋的數(shù)據(jù)進行分析，優(yōu)化預算工時和物量原單位。

這一套流程的順利運作需要每個部門的密切配合，在信息的傳遞過程中要兼顧有效性與及時性，做到真實、準時。

2.2 運作信息平臺

在日益追求信息化的船舶企業(yè)，系統(tǒng)的開發(fā)將為各項管理提供極大便利，S船企為WJ的運作提供了一個可靠、方便的信息平臺。

該系統(tǒng)平臺是一套基于派工單的通用派工系統(tǒng)SEM，它的功能包括WJ編制、WJ派發(fā)、WJ反饋與數(shù)據(jù)分析，各模塊見圖4。該系統(tǒng)以收集船舶建造過程中的每日作業(yè)內容與工時數(shù)據(jù)為目的，重點實現(xiàn)施工班組通過該系統(tǒng)進行作業(yè)派工及反饋的全過程。

圖4 派工管理系統(tǒng)模塊

1) 系統(tǒng)內的WJ編制與派發(fā)。每日由班組長在系統(tǒng)中進行派工操作，需做好當天WJ的計劃編制和員工的派工，工時、物量信息的錄入，并將前一天的派工相關數(shù)據(jù)反饋到系統(tǒng)中；

2) 系統(tǒng)內的WJ反饋。一般情況下由手動輸入每日WJ的完成情況，S船企為了便于現(xiàn)場的反饋，減少現(xiàn)場員工的工作量，在WJ上使用了條形碼技術（見圖5），并開發(fā)現(xiàn)場管理系統(tǒng)，在現(xiàn)場配置無線網(wǎng)絡站點，通過安卓手機實現(xiàn)平臺派工反饋及物量的查詢功能（見圖6）；

圖5 派工單上的條形碼

圖6 通過掃描槍反饋派工單

3) 系統(tǒng)內的WJ數(shù)據(jù)分析。針對生產(chǎn)部門不同管理層級的派工管理數(shù)據(jù)分析需求，S船企信息部完成了數(shù)據(jù)分析報表開發(fā)工作，該報表能體現(xiàn)班組、員工每日出勤以及工作實績等情況，主要用于管理數(shù)據(jù)的應用分析，同時能作為班組、員工生產(chǎn)性指標評價的依據(jù)。

報表分為按項目分類的數(shù)據(jù)管理報表與按人員分類的數(shù)據(jù)管理報表。通過按項目分類的管理分析報表可檢查每日WJ項目工時完成情況，從而掌握WJ的實績完成工時，而通過按人員分類的管理分析報表可檢查每人每日派工單完成情況，從而可對員工能力進行評價，并作為員工收入評估的依據(jù)。

3 派工單考核機制

企業(yè)、部門、班組、員工在生產(chǎn)活動中都需要一定的壓力與激勵，適當?shù)膲毫龠M生產(chǎn)效率的提高，而一定的激勵又能夠幫助調動積極性，兩者結合促進生產(chǎn)既好又快，這正是施行WJ考核機制的宗旨所在。

3.1 考核指標

合理的考核機制將有效監(jiān)督企業(yè)的生產(chǎn)狀況，客觀分析生產(chǎn)效率，公正評價員工能力。而合理的考核機制往往是具體的、可操作的，并依賴于指標的設定。

3.1.1 各生產(chǎn)部門評價標準

生產(chǎn)部門是直接使用 WJ的部門，WJ的完善實施將直接決定企業(yè)生產(chǎn)效率，針對生產(chǎn)部門的評判標準設定指標包括通用派工系統(tǒng)覆蓋率、班組反饋質量、建立WJ項目標準、輔助工派工管理率等。對各生產(chǎn)部門進行考核評估，分析各部門推進效率將有助于生產(chǎn)管理部及時了解現(xiàn)狀，提出改進措施。

3.1.2 作業(yè)區(qū)評價標準

針對作業(yè)區(qū)設定的指標包括作業(yè)長對派工單認識程度、工時反饋準確程度、派工與考核掛鉤推進情況、班組長自行進行系統(tǒng)反饋等（見圖7），重點對各部門作業(yè)長進行評估。作業(yè)長是各作業(yè)區(qū)的靈魂，作業(yè)長的能力將直接影響作業(yè)區(qū)生產(chǎn)的精細化程度。

圖7 作業(yè)區(qū)考核樣張

3.1.3 班組評價標準

班組評判對象是班組長[4]與員工，是企業(yè)基層的評判標準，指標設定包括班組長對派工單認識程度、通用派工系統(tǒng)應用熟練度、班組派工情況、班組派工與考核情況、班組反饋數(shù)據(jù)準確性等。做好班組評價對加大生產(chǎn)一線的監(jiān)控有很大影響。

3.1.4 派工有效性標準

雖然管理部門將任務包劃分到了派工單一級，但是派工單的實際使用情況并非層層完善，因此必須對派工的有效性進行檢查。派工有效性指標包括考勤差異率、反饋及時性、關閉率等。通過這些指標能夠有效地利用派工單，避免了形式主義。

3.2 實物量考核

實物量考核管理是按照員工生產(chǎn)合格產(chǎn)品的數(shù)量或完成的一定作業(yè)量，根據(jù)一定的單價計算勞動報酬的一種管理模式。派工管理與考核相掛鉤，這樣能夠調動員工的積極性，將勞務分配從“大鍋飯”轉變?yōu)椤岸鄤诙嗟谩?，且形成良性循環(huán)。

實物量考核主要通過項目、物量、工時、價格展開，首先生產(chǎn)部門確定各型船各工種的派工單數(shù)量和工作內容并導入派工管理系統(tǒng)；其次，根據(jù)派工單內容和物量確定預算工時；再根據(jù)預算工時確定每張派工單的價格。員工則根據(jù)派工單內容進行施工，完成一張派工單之后，由班組長派發(fā)另一張派工單；班組長在系統(tǒng)中做好每日的登記工作，月底經(jīng)過單船主管和作業(yè)長的確認后，系統(tǒng)自動形成員工月度物量匯總數(shù)據(jù)，經(jīng)濟核算員根據(jù)派工單價格核算員工月度工資和績效。

為了避免班組只片面追求物量而不保證質量的情況發(fā)生，考核方案中另增加了關于質量、安全的考核細則，這些細則能夠確保在完成物量的同時也保證產(chǎn)品的質量。

4 派工單管理效果

在推進派工單管理[5]工作1.5a后，S船企取得了顯著的實效，生產(chǎn)效率獲得大幅提升，人均物量獲得提高，員工收入不斷增加，整個公司造船面貌呈現(xiàn)不斷進步的態(tài)勢。

4.1 提升生產(chǎn)效率

隨著WJ管理的推進，S船企各部門的生產(chǎn)效率都得到了提高。2013年公司整體生產(chǎn)效率比2012年提升了8.6%，而截止到目前，公司整體生產(chǎn)效率仍在不斷提高。生產(chǎn)效率的提高意味著制造產(chǎn)品周期的縮短，在相同的工時里能制造更多的產(chǎn)品，這對于以工時為命脈的船舶企業(yè)來說尤為重要。

另一方面，在效率提升的同時，公司用工成本也得到了降低。數(shù)據(jù)顯示，通過WJ管理的推進，S船企2013年比2012年共節(jié)省了約86.4萬工時，共節(jié)省約1728萬元勞務費用。

4.2 提高質量一次交驗率

通過WJ進行派工本質上是一種實名制的派工管理，這種管理以獎勵先進，鞭策落后為手段，增強員工責任心，提倡“第一次就把事情做對、第一次就把事情做好”的理念，據(jù)相關數(shù)據(jù)統(tǒng)計，通過實行精細化派工，2013年S船企產(chǎn)品一次性報驗合格率同比提高了5.4%。因此，派工單管理體系能夠極大地減少產(chǎn)品不合格率與返工率，在保證生產(chǎn)質量的同時縮短了生產(chǎn)周期，真正做到了既好又快。

4.3 提高人均物量與員工收入

由于員工收入直接與派工單掛鉤，更多的派工單、更多的物量意味著更高的收入。通過WJ管理的推進，員工最為關心的月均收入都呈現(xiàn)出大幅度提升態(tài)勢。當員工的收入由自己掌控而不再是班組長時，他們在工作中更多地呈現(xiàn)出了自覺性。同時由于派工單模式也是一種實名制模式，人均物量的提升所帶來的工作量的提升并不對產(chǎn)品的質量構成威脅。

5 結 語

從編制、運作與考核3個方面介紹了一套完整的派工單管理體系。這套體系以信息平臺為手段，圍繞WJ的運作來進行：精確的編制為精細化的派工提供了依據(jù)，而嚴格縝密的考核為確保派工單機制的長期有效執(zhí)行提供了保障。最后給出了S船企在實行WJ管理后所取得的成效，可以看出，通過使用派工單，產(chǎn)品質量獲得了保障，公司生產(chǎn)效率與人均物量均得到提高，同時員工收入也得到了改善，這些都有力地提高了公司的競爭力。

[1] 甘水來. 精益管理在船舶產(chǎn)品開發(fā)中的應用研究[J]. 上海造船，2011(3)：75-78.

[2] 王永良，周琦，等. 精益造船計劃管理體系研究和應用[J]. 船舶與海洋工程，2014(1)：70-75.

[3] 應長春. 精益生產(chǎn)與造船信息化[A]. 2004·SWS第四屆發(fā)展論壇[C]. 上海：2004.

[4] 鄭彥濤. 加強工班長隊伍建設，提高班組自管能力[J]. 理論學習與探索，2009(6)： 52-53.

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