魏 攀

農(nóng)信社服務(wù)戰(zhàn)略升級(jí)轉(zhuǎn)型路徑探析

魏 攀

新常態(tài)下農(nóng)信社實(shí)施的戰(zhàn)略“服務(wù)”,并非傳統(tǒng)意義上的文明禮儀等柜面類的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，而是農(nóng)信社在“以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以客戶為中心”的基礎(chǔ)上，從客戶、市場(chǎng)、產(chǎn)品、渠道、流程、價(jià)值體系等著手，深入調(diào)研并實(shí)施戰(zhàn)略升級(jí)，從而推進(jìn)農(nóng)信社實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。

當(dāng)前,推進(jìn)農(nóng)信社實(shí)施服務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是農(nóng)信社一場(chǎng)大的變革，是農(nóng)信社發(fā)展戰(zhàn)略的重大調(diào)整，也是謀求農(nóng)信社長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重要舉措。我們必須堅(jiān)持從實(shí)際出發(fā)，從思想觀念、戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)發(fā)展、網(wǎng)點(diǎn)功能、經(jīng)營(yíng)方式、業(yè)務(wù)流程、員工隊(duì)伍等方面著手，全面推進(jìn)服務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，著力提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。而要解決服務(wù)戰(zhàn)略升級(jí)的核心問題，就是要解決“3乘3”的問題，一是回答“三個(gè)問題”：為誰服務(wù)、服務(wù)什么、怎么服務(wù)；二是提升“三種能力”：業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新能力、內(nèi)部資源整合能力、干部員工專業(yè)能力；三是改善“三種文化”：前臺(tái)為客戶服務(wù)、中后臺(tái)為前臺(tái)服務(wù)、管理為經(jīng)營(yíng)服務(wù)。

更新經(jīng)營(yíng)觀念 明確市場(chǎng)定位

觀念決定思路，思路決定出路，觀念轉(zhuǎn)型是農(nóng)村信用社實(shí)現(xiàn)一切轉(zhuǎn)型的前提和基礎(chǔ)。在當(dāng)前管理體制逐步理順的情況下，經(jīng)營(yíng)理念的與時(shí)俱進(jìn)就顯得尤為重要。長(zhǎng)期在舊的管理體制下形成的管理松弛、成本風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄、機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)營(yíng)銷意識(shí)缺乏的狀況須得到轉(zhuǎn)變，逐步樹立起經(jīng)營(yíng)意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)、市場(chǎng)意識(shí)、服務(wù)意識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和人力資本意識(shí)。應(yīng)注重市場(chǎng)形象的塑造、品牌資本的積累、市場(chǎng)份額的擴(kuò)大和市場(chǎng)地位的提高。農(nóng)村信用社一直以來服務(wù)對(duì)象單一，坐等客戶上門，沒有全面樹立市場(chǎng)營(yíng)銷的觀念，因此必須樹立全新的“以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以客戶為中心”的市場(chǎng)營(yíng)銷理念，實(shí)現(xiàn)從被動(dòng)等客上門到主動(dòng)營(yíng)銷的服務(wù)轉(zhuǎn)變。

農(nóng)村信用社應(yīng)主動(dòng)順應(yīng)地方經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)、綜合改革發(fā)展形勢(shì)，圍繞打造現(xiàn)代金融企業(yè)目標(biāo)，進(jìn)一步明確市場(chǎng)定位、經(jīng)營(yíng)理念、管理模式，實(shí)現(xiàn)科學(xué)成功轉(zhuǎn)型，為社會(huì)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型發(fā)展多作貢獻(xiàn)。一是明確市場(chǎng)定位，走差異化、特色化可持續(xù)發(fā)展道路。圍繞“做優(yōu)、做精、做?！钡陌l(fā)展目標(biāo)，明確服務(wù)“三農(nóng)”、服務(wù)中小微企業(yè)、服務(wù)縣域經(jīng)濟(jì)的市場(chǎng)定位，在“三農(nóng)”、中小微企業(yè)市場(chǎng)領(lǐng)域形成比較優(yōu)勢(shì)和領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。在“增速放緩、增量不減、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、科學(xué)發(fā)展”的指導(dǎo)思想下，由規(guī)模擴(kuò)張期轉(zhuǎn)入穩(wěn)健發(fā)展期，順應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變和外部環(huán)境變化，加快推進(jìn)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負(fù)債結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)、網(wǎng)點(diǎn)結(jié)構(gòu)和收入結(jié)構(gòu)全方位優(yōu)化調(diào)整，走有別于其他類型銀行的差異化、特色化發(fā)展道路。二是通過管理升級(jí)實(shí)現(xiàn)一體化運(yùn)營(yíng)。以完善公司法人治理結(jié)構(gòu)為核心，建立集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合、激勵(lì)與約束相統(tǒng)一的組織體系、目標(biāo)管理體系和運(yùn)行機(jī)制，以實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)方式由單靠個(gè)人魅力和權(quán)威到靠魅力、權(quán)威和組織化；決策由憑經(jīng)驗(yàn)、靠直覺到憑信息、靠科學(xué)；組織運(yùn)作由抓具體人、具體事到抓帶頭人、抓組建功能團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一目標(biāo)指導(dǎo)下的功能團(tuán)隊(duì)協(xié)作；員工成長(zhǎng)由單渠道到多渠道；考核激勵(lì)由單目標(biāo)體系到多目標(biāo)體系等。

加快產(chǎn)品創(chuàng)新 推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)

要從傳統(tǒng)的存貸款業(yè)務(wù)向綜合金融業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化，不斷加強(qiáng)金融產(chǎn)品創(chuàng)新能力，大力發(fā)展中間業(yè)務(wù)、電子化業(yè)務(wù)等非利差收入業(yè)務(wù)，將利潤(rùn)結(jié)構(gòu)從利差收入為主過渡到多元化收入為主，分散和轉(zhuǎn)移因利率價(jià)格變化帶來的風(fēng)險(xiǎn)。一是加快發(fā)展中間業(yè)務(wù)。推進(jìn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，大力發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重較低、資本占用較少、綜合回報(bào)較高的中間業(yè)務(wù)。在做大傳統(tǒng)中間業(yè)務(wù)規(guī)模的基礎(chǔ)上，不斷豐富新興中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品種類，使其與資產(chǎn)、負(fù)債業(yè)務(wù)共同成為農(nóng)村信用社發(fā)展的主要業(yè)務(wù)線。二是大力發(fā)展電子銀行業(yè)務(wù)。把發(fā)展電子銀行業(yè)務(wù)放在重要戰(zhàn)略位置，加大電子銀行渠道建設(shè)，重點(diǎn)發(fā)展自助服務(wù)銀行、ATM存取款一體機(jī)、EPOS電話支付終端以及POS機(jī)等自助機(jī)具的布放，努力提高在商品交易市場(chǎng)、重點(diǎn)小區(qū)、重點(diǎn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)、重點(diǎn)鄉(xiāng)村的自助機(jī)具投放數(shù)量，將低端客戶小額存取、轉(zhuǎn)賬、繳費(fèi)等日常需求引導(dǎo)至自助銀行渠道，加大對(duì)網(wǎng)上銀行、電話銀行、短信銀行、手機(jī)銀行等電子化業(yè)務(wù)營(yíng)銷推廣力度，逐步構(gòu)建種類齊全、優(yōu)勢(shì)突出的電子銀行產(chǎn)品體系，形成戰(zhàn)略明確、品牌清晰、差異化服務(wù)和具有持續(xù)核心競(jìng)爭(zhēng)力的電子銀行服務(wù)體系，切實(shí)提高電子渠道增收能力和推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)型。

在推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)中，一是營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)要由“交易型”向“營(yíng)銷型”轉(zhuǎn)變。按照統(tǒng)一網(wǎng)點(diǎn)形象、完善功能設(shè)置、改進(jìn)業(yè)務(wù)流程、優(yōu)化勞動(dòng)組合的原則，推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)方式和盈利模式的轉(zhuǎn)變，使基層網(wǎng)點(diǎn)真正成為農(nóng)村信用社金融產(chǎn)品的綜合營(yíng)銷服務(wù)平臺(tái)，成為加強(qiáng)農(nóng)村信用社與客戶關(guān)系特別是高價(jià)值客戶關(guān)系的重要渠道，充分體現(xiàn)“小銀行+大平臺(tái)”管理模式的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。在網(wǎng)點(diǎn)布局上按照“總量控制、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、功能齊全、優(yōu)質(zhì)高效”的基本原則，以內(nèi)涵式發(fā)展為主、外延式發(fā)展為輔，構(gòu)建人工網(wǎng)點(diǎn)、自助網(wǎng)點(diǎn)和虛擬網(wǎng)點(diǎn)相輔相成的高品質(zhì)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。要加大精品網(wǎng)點(diǎn)和標(biāo)準(zhǔn)化網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)資金投入，通過嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，提升網(wǎng)點(diǎn)形象。二是強(qiáng)化網(wǎng)點(diǎn)精細(xì)化服務(wù)管理。按照“農(nóng)村網(wǎng)點(diǎn)城鎮(zhèn)化、城鎮(zhèn)網(wǎng)點(diǎn)功能化”的網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)要求，打造縣域領(lǐng)先的社區(qū)型零售銀行，利用有限的資源為社區(qū)優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)和中高端客戶提供高質(zhì)、高效及個(gè)性化、專業(yè)化的服務(wù)。加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)文明規(guī)范服務(wù)，引入管理顧問機(jī)構(gòu)，提升服務(wù)水平，增進(jìn)客戶的認(rèn)同度。

改善考核模式 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程

改變網(wǎng)點(diǎn)考核方式，從存貸款規(guī)模的考核向資產(chǎn)收益率的考核轉(zhuǎn)變，建立以合理存貸比和資產(chǎn)收益率為重點(diǎn)的科學(xué)考核體系。樹立資本約束的經(jīng)營(yíng)發(fā)展觀，以經(jīng)濟(jì)增加值作為核心指標(biāo)，對(duì)所有利潤(rùn)模塊進(jìn)行多維業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)，結(jié)合客戶的信用等級(jí)和貢獻(xiàn)度，科學(xué)確定產(chǎn)品價(jià)格，通過內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)、成本分?jǐn)?、盈利分析等模塊，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)成本、資金成本、風(fēng)險(xiǎn)成本、資本成本和納稅成本的計(jì)價(jià)以及網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核。在薪酬管理體系方面，要按照“績(jī)效分配、效率優(yōu)先”原則，合理確定經(jīng)營(yíng)環(huán)境系數(shù)，制定相關(guān)配套管理辦法，形成整套薪酬管理體系；創(chuàng)新績(jī)效工資制度，實(shí)現(xiàn)員工由過去的“領(lǐng)工資”向“掙績(jī)效工資”轉(zhuǎn)變，徹底打破吃“大鍋飯”的格局。

堅(jiān)持風(fēng)險(xiǎn)可控前提，準(zhǔn)確把握業(yè)務(wù)核心風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，通過全面梳理和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高業(yè)務(wù)處理效率和內(nèi)控管理水平，提升客戶滿意度。一是優(yōu)化對(duì)外服務(wù)流程。按照商業(yè)銀行的操作模式，實(shí)行網(wǎng)點(diǎn)功能分區(qū)，設(shè)立大堂經(jīng)理工作區(qū)、客戶填單區(qū)、客戶等候區(qū)、自助服務(wù)區(qū)、VIP服務(wù)區(qū)、現(xiàn)金區(qū)、非現(xiàn)金區(qū)。實(shí)行業(yè)務(wù)分窗，設(shè)置復(fù)雜業(yè)務(wù)和特殊業(yè)務(wù)專窗。精品網(wǎng)點(diǎn)配備專職大堂經(jīng)理，完善大堂經(jīng)理工作職責(zé)，條件允許的可為其配備非現(xiàn)金、非授權(quán)的交易終端。將核算交易與銷售交易分離，建立信息聯(lián)動(dòng)制度，按照“低風(fēng)險(xiǎn)短流程、高風(fēng)險(xiǎn)長(zhǎng)流程”的原則，優(yōu)化對(duì)外服務(wù)流程。二是優(yōu)化內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。結(jié)合流程銀行建設(shè)和“內(nèi)控與合規(guī)年”活動(dòng)，在對(duì)現(xiàn)有各項(xiàng)規(guī)章制度及業(yè)務(wù)處理流程梳理的基礎(chǔ)上，通過流程控制來杜絕信任代替制度的現(xiàn)象。重點(diǎn)對(duì)各網(wǎng)點(diǎn)的崗位設(shè)置、同城業(yè)務(wù)、網(wǎng)銀業(yè)務(wù)、現(xiàn)金和重空憑證管理等進(jìn)行規(guī)范和完善。三是優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)控制流程。完善會(huì)計(jì)監(jiān)督體系，強(qiáng)化集中對(duì)賬管理，實(shí)行集中在線監(jiān)控，建立集中的事后監(jiān)督中心。按照現(xiàn)代銀行“扁平化管理、前中后臺(tái)分離、垂直條線化管理、集中運(yùn)營(yíng)”的原則，樹立“強(qiáng)大前臺(tái)、高效中臺(tái)、集約化后臺(tái)、有力支持保障”的理念，建立“三道防線”，構(gòu)建“前臺(tái)營(yíng)銷服務(wù)完善、中臺(tái)管理控制嚴(yán)密、后臺(tái)保障支持有力”的組織架構(gòu)。通過流程的再造和優(yōu)化，形成“目標(biāo)明確、反應(yīng)靈敏”的業(yè)務(wù)前臺(tái)，“防控有力、監(jiān)督有效”的防控中臺(tái)，“問責(zé)嚴(yán)格、執(zhí)行到位”的管理后臺(tái)。

加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)打造企業(yè)文化

在“敢于擔(dān)當(dāng)、踏實(shí)守信、榮辱與共、奮勇爭(zhēng)先”的四川農(nóng)信精神指引下，樹立“科學(xué)發(fā)展、理性經(jīng)營(yíng)、精細(xì)管理、效益優(yōu)先”的經(jīng)營(yíng)理念，將企業(yè)文化理念作為提升競(jìng)爭(zhēng)力、凝聚力、創(chuàng)造力的真正源泉。一是建立健全與企業(yè)文化相適應(yīng)的人力資源管理制度。加快專業(yè)人才培養(yǎng)和儲(chǔ)備力度，積極鼓勵(lì)員工特別是年青員工報(bào)考會(huì)計(jì)師、審計(jì)師、理財(cái)規(guī)劃師和金融分析師等資格考試，提高員工的技能水平和專業(yè)素養(yǎng)。通過公開競(jìng)聘、競(jìng)標(biāo)上崗體現(xiàn)“你有什么樣的能力，就給你什么樣的舞臺(tái)”的企業(yè)文化要求，開展員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。二是強(qiáng)化行為規(guī)范，創(chuàng)造良好人文環(huán)境。將員工日常行為規(guī)范情況與績(jī)效考核掛鉤，對(duì)員工著裝、儀容相關(guān)行為規(guī)范和辦公環(huán)境情況進(jìn)行檢查和評(píng)比，促使員工養(yǎng)成良好的工作作風(fēng)，提高整體辦公環(huán)境，樹立企業(yè)的良好形象。三是充分發(fā)揮黨團(tuán)工青婦等群團(tuán)組織作用，為員工搭建多種成長(zhǎng)、交流平臺(tái)，成立各類文體興趣組織，鼓勵(lì)積極開展文體活動(dòng)，展示企業(yè)和員工面貌，增強(qiáng)歸屬感和凝聚力。建設(shè)好“員工之家”，搞好小食堂、小澡堂、小衛(wèi)生間、小活動(dòng)室、小書屋、小臥室、小花園、小菜園等“八小工程”建設(shè)，有效解決員工吃飯、住宿、洗澡、學(xué)習(xí)鍛煉、休閑娛樂等方面的困難。尊重員工勞動(dòng)和智慧，倡導(dǎo)主人翁精神，打造員工家園文化。四是省聯(lián)社應(yīng)充分利用好“星河藝術(shù)團(tuán)”的招牌效應(yīng)，不斷推陳出新，創(chuàng)作更多、更好的反映農(nóng)村信用社題材的作品,讓社會(huì)、企業(yè)和客戶了解、關(guān)心、參與，取得社會(huì)認(rèn)同和接納，從而不斷改進(jìn)、充實(shí)、提高企業(yè)文化建設(shè)的速度與質(zhì)量。

(作者單位： 四川省隆昌縣農(nóng)村信用合作聯(lián)社)