魏 攀

農(nóng)信社服務戰(zhàn)略升級轉型路徑探析

魏 攀

新常態(tài)下農(nóng)信社實施的戰(zhàn)略“服務”,并非傳統(tǒng)意義上的文明禮儀等柜面類的優(yōu)質服務，而是農(nóng)信社在“以市場為導向、以客戶為中心”的基礎上，從客戶、市場、產(chǎn)品、渠道、流程、價值體系等著手，深入調研并實施戰(zhàn)略升級，從而推進農(nóng)信社實現(xiàn)轉型，提升核心競爭力。

當前,推進農(nóng)信社實施服務戰(zhàn)略轉型，是農(nóng)信社一場大的變革，是農(nóng)信社發(fā)展戰(zhàn)略的重大調整，也是謀求農(nóng)信社長遠發(fā)展的重要舉措。我們必須堅持從實際出發(fā)，從思想觀念、戰(zhàn)略定位、業(yè)務發(fā)展、網(wǎng)點功能、經(jīng)營方式、業(yè)務流程、員工隊伍等方面著手，全面推進服務戰(zhàn)略轉型，著力提升核心競爭力。而要解決服務戰(zhàn)略升級的核心問題，就是要解決“3乘3”的問題，一是回答“三個問題”：為誰服務、服務什么、怎么服務；二是提升“三種能力”：業(yè)務模式創(chuàng)新能力、內部資源整合能力、干部員工專業(yè)能力；三是改善“三種文化”：前臺為客戶服務、中后臺為前臺服務、管理為經(jīng)營服務。

更新經(jīng)營觀念 明確市場定位

觀念決定思路，思路決定出路，觀念轉型是農(nóng)村信用社實現(xiàn)一切轉型的前提和基礎。在當前管理體制逐步理順的情況下，經(jīng)營理念的與時俱進就顯得尤為重要。長期在舊的管理體制下形成的管理松弛、成本風險意識淡薄、機構臃腫、人浮于事、產(chǎn)品開發(fā)設計營銷意識缺乏的狀況須得到轉變，逐步樹立起經(jīng)營意識、創(chuàng)新意識、市場意識、服務意識、風險意識和人力資本意識。應注重市場形象的塑造、品牌資本的積累、市場份額的擴大和市場地位的提高。農(nóng)村信用社一直以來服務對象單一，坐等客戶上門，沒有全面樹立市場營銷的觀念，因此必須樹立全新的“以市場為導向、以客戶為中心”的市場營銷理念，實現(xiàn)從被動等客上門到主動營銷的服務轉變。

農(nóng)村信用社應主動順應地方經(jīng)濟轉型升級、綜合改革發(fā)展形勢，圍繞打造現(xiàn)代金融企業(yè)目標，進一步明確市場定位、經(jīng)營理念、管理模式，實現(xiàn)科學成功轉型，為社會經(jīng)濟轉型發(fā)展多作貢獻。一是明確市場定位，走差異化、特色化可持續(xù)發(fā)展道路。圍繞“做優(yōu)、做精、做?！钡陌l(fā)展目標，明確服務“三農(nóng)”、服務中小微企業(yè)、服務縣域經(jīng)濟的市場定位，在“三農(nóng)”、中小微企業(yè)市場領域形成比較優(yōu)勢和領先優(yōu)勢。在“增速放緩、增量不減、優(yōu)化結構、科學發(fā)展”的指導思想下，由規(guī)模擴張期轉入穩(wěn)健發(fā)展期，順應經(jīng)濟發(fā)展方式轉變和外部環(huán)境變化，加快推進資產(chǎn)結構、負債結構、客戶結構、網(wǎng)點結構和收入結構全方位優(yōu)化調整，走有別于其他類型銀行的差異化、特色化發(fā)展道路。二是通過管理升級實現(xiàn)一體化運營。以完善公司法人治理結構為核心，建立集權與分權相結合、激勵與約束相統(tǒng)一的組織體系、目標管理體系和運行機制，以實現(xiàn)領導方式由單靠個人魅力和權威到靠魅力、權威和組織化；決策由憑經(jīng)驗、靠直覺到憑信息、靠科學；組織運作由抓具體人、具體事到抓帶頭人、抓組建功能團隊，實現(xiàn)統(tǒng)一目標指導下的功能團隊協(xié)作；員工成長由單渠道到多渠道；考核激勵由單目標體系到多目標體系等。

加快產(chǎn)品創(chuàng)新 推進網(wǎng)點建設

要從傳統(tǒng)的存貸款業(yè)務向綜合金融業(yè)務轉化，不斷加強金融產(chǎn)品創(chuàng)新能力，大力發(fā)展中間業(yè)務、電子化業(yè)務等非利差收入業(yè)務，將利潤結構從利差收入為主過渡到多元化收入為主，分散和轉移因利率價格變化帶來的風險。一是加快發(fā)展中間業(yè)務。推進業(yè)務結構轉型，大力發(fā)展風險權重較低、資本占用較少、綜合回報較高的中間業(yè)務。在做大傳統(tǒng)中間業(yè)務規(guī)模的基礎上，不斷豐富新興中間業(yè)務產(chǎn)品種類，使其與資產(chǎn)、負債業(yè)務共同成為農(nóng)村信用社發(fā)展的主要業(yè)務線。二是大力發(fā)展電子銀行業(yè)務。把發(fā)展電子銀行業(yè)務放在重要戰(zhàn)略位置，加大電子銀行渠道建設，重點發(fā)展自助服務銀行、ATM存取款一體機、EPOS電話支付終端以及POS機等自助機具的布放，努力提高在商品交易市場、重點小區(qū)、重點鄉(xiāng)鎮(zhèn)、重點鄉(xiāng)村的自助機具投放數(shù)量，將低端客戶小額存取、轉賬、繳費等日常需求引導至自助銀行渠道，加大對網(wǎng)上銀行、電話銀行、短信銀行、手機銀行等電子化業(yè)務營銷推廣力度，逐步構建種類齊全、優(yōu)勢突出的電子銀行產(chǎn)品體系，形成戰(zhàn)略明確、品牌清晰、差異化服務和具有持續(xù)核心競爭力的電子銀行服務體系，切實提高電子渠道增收能力和推進網(wǎng)點業(yè)務經(jīng)營模式的轉型。

在推進網(wǎng)點建設中，一是營業(yè)網(wǎng)點要由“交易型”向“營銷型”轉變。按照統(tǒng)一網(wǎng)點形象、完善功能設置、改進業(yè)務流程、優(yōu)化勞動組合的原則，推進網(wǎng)點業(yè)務增長方式和盈利模式的轉變，使基層網(wǎng)點真正成為農(nóng)村信用社金融產(chǎn)品的綜合營銷服務平臺，成為加強農(nóng)村信用社與客戶關系特別是高價值客戶關系的重要渠道，充分體現(xiàn)“小銀行+大平臺”管理模式的獨特優(yōu)勢。在網(wǎng)點布局上按照“總量控制、優(yōu)化結構、功能齊全、優(yōu)質高效”的基本原則，以內涵式發(fā)展為主、外延式發(fā)展為輔，構建人工網(wǎng)點、自助網(wǎng)點和虛擬網(wǎng)點相輔相成的高品質服務網(wǎng)絡。要加大精品網(wǎng)點和標準化網(wǎng)點建設資金投入，通過嚴格的標準化建設，提升網(wǎng)點形象。二是強化網(wǎng)點精細化服務管理。按照“農(nóng)村網(wǎng)點城鎮(zhèn)化、城鎮(zhèn)網(wǎng)點功能化”的網(wǎng)點建設要求，打造縣域領先的社區(qū)型零售銀行，利用有限的資源為社區(qū)優(yōu)質中小企業(yè)和中高端客戶提供高質、高效及個性化、專業(yè)化的服務。加強網(wǎng)點文明規(guī)范服務，引入管理顧問機構，提升服務水平，增進客戶的認同度。

改善考核模式 優(yōu)化業(yè)務流程

改變網(wǎng)點考核方式，從存貸款規(guī)模的考核向資產(chǎn)收益率的考核轉變，建立以合理存貸比和資產(chǎn)收益率為重點的科學考核體系。樹立資本約束的經(jīng)營發(fā)展觀，以經(jīng)濟增加值作為核心指標，對所有利潤模塊進行多維業(yè)績評價。推進管理會計體系建設，結合客戶的信用等級和貢獻度，科學確定產(chǎn)品價格，通過內部資金轉移定價、成本分攤、盈利分析等模塊，實現(xiàn)運營成本、資金成本、風險成本、資本成本和納稅成本的計價以及網(wǎng)點經(jīng)營目標考核。在薪酬管理體系方面，要按照“績效分配、效率優(yōu)先”原則，合理確定經(jīng)營環(huán)境系數(shù)，制定相關配套管理辦法，形成整套薪酬管理體系；創(chuàng)新績效工資制度，實現(xiàn)員工由過去的“領工資”向“掙績效工資”轉變，徹底打破吃“大鍋飯”的格局。

堅持風險可控前提，準確把握業(yè)務核心風險點，通過全面梳理和優(yōu)化業(yè)務流程，提高業(yè)務處理效率和內控管理水平，提升客戶滿意度。一是優(yōu)化對外服務流程。按照商業(yè)銀行的操作模式，實行網(wǎng)點功能分區(qū)，設立大堂經(jīng)理工作區(qū)、客戶填單區(qū)、客戶等候區(qū)、自助服務區(qū)、VIP服務區(qū)、現(xiàn)金區(qū)、非現(xiàn)金區(qū)。實行業(yè)務分窗，設置復雜業(yè)務和特殊業(yè)務專窗。精品網(wǎng)點配備專職大堂經(jīng)理，完善大堂經(jīng)理工作職責，條件允許的可為其配備非現(xiàn)金、非授權的交易終端。將核算交易與銷售交易分離，建立信息聯(lián)動制度，按照“低風險短流程、高風險長流程”的原則，優(yōu)化對外服務流程。二是優(yōu)化內部業(yè)務流程。結合流程銀行建設和“內控與合規(guī)年”活動，在對現(xiàn)有各項規(guī)章制度及業(yè)務處理流程梳理的基礎上，通過流程控制來杜絕信任代替制度的現(xiàn)象。重點對各網(wǎng)點的崗位設置、同城業(yè)務、網(wǎng)銀業(yè)務、現(xiàn)金和重空憑證管理等進行規(guī)范和完善。三是優(yōu)化風險控制流程。完善會計監(jiān)督體系，強化集中對賬管理，實行集中在線監(jiān)控，建立集中的事后監(jiān)督中心。按照現(xiàn)代銀行“扁平化管理、前中后臺分離、垂直條線化管理、集中運營”的原則，樹立“強大前臺、高效中臺、集約化后臺、有力支持保障”的理念，建立“三道防線”，構建“前臺營銷服務完善、中臺管理控制嚴密、后臺保障支持有力”的組織架構。通過流程的再造和優(yōu)化，形成“目標明確、反應靈敏”的業(yè)務前臺，“防控有力、監(jiān)督有效”的防控中臺，“問責嚴格、執(zhí)行到位”的管理后臺。

加強隊伍建設打造企業(yè)文化

在“敢于擔當、踏實守信、榮辱與共、奮勇爭先”的四川農(nóng)信精神指引下，樹立“科學發(fā)展、理性經(jīng)營、精細管理、效益優(yōu)先”的經(jīng)營理念，將企業(yè)文化理念作為提升競爭力、凝聚力、創(chuàng)造力的真正源泉。一是建立健全與企業(yè)文化相適應的人力資源管理制度。加快專業(yè)人才培養(yǎng)和儲備力度，積極鼓勵員工特別是年青員工報考會計師、審計師、理財規(guī)劃師和金融分析師等資格考試，提高員工的技能水平和專業(yè)素養(yǎng)。通過公開競聘、競標上崗體現(xiàn)“你有什么樣的能力，就給你什么樣的舞臺”的企業(yè)文化要求，開展員工職業(yè)生涯設計。二是強化行為規(guī)范，創(chuàng)造良好人文環(huán)境。將員工日常行為規(guī)范情況與績效考核掛鉤，對員工著裝、儀容相關行為規(guī)范和辦公環(huán)境情況進行檢查和評比，促使員工養(yǎng)成良好的工作作風，提高整體辦公環(huán)境，樹立企業(yè)的良好形象。三是充分發(fā)揮黨團工青婦等群團組織作用，為員工搭建多種成長、交流平臺，成立各類文體興趣組織，鼓勵積極開展文體活動，展示企業(yè)和員工面貌，增強歸屬感和凝聚力。建設好“員工之家”，搞好小食堂、小澡堂、小衛(wèi)生間、小活動室、小書屋、小臥室、小花園、小菜園等“八小工程”建設，有效解決員工吃飯、住宿、洗澡、學習鍛煉、休閑娛樂等方面的困難。尊重員工勞動和智慧，倡導主人翁精神，打造員工家園文化。四是省聯(lián)社應充分利用好“星河藝術團”的招牌效應，不斷推陳出新，創(chuàng)作更多、更好的反映農(nóng)村信用社題材的作品,讓社會、企業(yè)和客戶了解、關心、參與，取得社會認同和接納，從而不斷改進、充實、提高企業(yè)文化建設的速度與質量。

(作者單位： 四川省隆昌縣農(nóng)村信用合作聯(lián)社)