摘 要：房地產(chǎn)企業(yè)目標(biāo)成本的管理是全過程、全員的管理。作為房地產(chǎn)企業(yè)一定要具備健全的成本管理體系，切實加強實施過程中的成本分析和監(jiān)督，并對成本信息予以及時的反饋，從而為企業(yè)營銷策略的調(diào)整和制定提供依據(jù)，使企業(yè)能夠獲得更大的經(jīng)濟效益。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；目標(biāo)成本；成本控制

由于我國房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展時間短、規(guī)模尚小，長期以來比較重視質(zhì)量、工期以及安全管理，卻忽視了目標(biāo)成本管理。而目標(biāo)成本管理已滲透在項目開發(fā)過程中的每一個環(huán)節(jié)，并與其他管理體系相互聯(lián)系。將目標(biāo)成本管理體系融入房地產(chǎn)開發(fā)項目中，將有助于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)制訂目標(biāo)成本，明確職責(zé)與任務(wù)、監(jiān)督實施成本，健全房地產(chǎn)開發(fā)機制、糾正成本偏差，建立成本信息反饋機制，從而使得房地產(chǎn)行業(yè)日趨規(guī)范，房地產(chǎn)市場健康發(fā)展。

1.開發(fā)項目目標(biāo)成本的制定

在開發(fā)項目建設(shè)前期階段需要工程技術(shù)人員、市場營銷人員、工程審計人員、財務(wù)成本的管理人員共同協(xié)作，根據(jù)市場狀況以及歷史上相關(guān)同類項目成本的資料來對開發(fā)項目目標(biāo)成本予以制定。在銷售人員對建筑產(chǎn)品市場作了一番充分的考察和調(diào)研之后，與建設(shè)產(chǎn)品自身的賣點和特點相結(jié)合，預(yù)測各種不同建筑產(chǎn)品的均價，再與建筑產(chǎn)品的可售面積資料相結(jié)合，把建筑項目目標(biāo)收入預(yù)算出來。作為項目的財務(wù)人員，要在結(jié)合公司利潤計劃與中長期計劃的基礎(chǔ)上，確定建設(shè)項目的目標(biāo)利潤。在對目標(biāo)利潤進行制定的時候，不僅僅要對項目利潤狀況加以考慮，同時還要對項目的現(xiàn)金流量、投資報酬、銷售等因素予以充分的考慮。在前兩個步驟的基礎(chǔ)上，已經(jīng)預(yù)算處項目的目標(biāo)成本與目標(biāo)收入，因此由目標(biāo)成本計算公式就可將開發(fā)項目的目標(biāo)成本計算出來。目標(biāo)成本的測算不可能通過一次測算就能達到要求，因而需要在目標(biāo)成本、目標(biāo)收入和目標(biāo)利潤之間進行不斷的調(diào)整。通常情況下，根據(jù)市場情況預(yù)測出的單價調(diào)整空間不大。在收入不變的時候，目標(biāo)利潤過高必然會造成目標(biāo)成本過低，假如在實際的建設(shè)中不能夠達到這么低的成本水平，那么這個目標(biāo)成本的控制就是沒有意義的；同樣目標(biāo)利潤過低就會造成目標(biāo)成本過高，這也是不可取的，因為目標(biāo)成本過高就沒有控制的意義了，并且也不可以拿來作為衡量成本控制效果的依據(jù)。因此，在制定目標(biāo)成本的時候一定要進行反復(fù)的測算，從而使制定出的目標(biāo)成本既合理又可行。

2.開發(fā)項目目標(biāo)成本的分析

2.1對目標(biāo)成本進行分析

對目標(biāo)成本進行分析是為了將成本差異的原因找出來，以便找出成本控制的對策，也能夠為企業(yè)后續(xù)項目的目標(biāo)成本制定提供依據(jù)，與此同時，目標(biāo)成本分析還是分清責(zé)任實行獎懲的依據(jù)。目標(biāo)成本分析存在于目標(biāo)成本管理的整個過程之中，是目標(biāo)成本控制最有力的工具。目標(biāo)成本分析包括差異分析和比較分析。其中，比較分析是目標(biāo)成本和定期實際成本之間的比較分析，定期對目標(biāo)成本進行成本分析能夠找出目標(biāo)成本管理中存在的問題，并及時的提出解決對策，進而實現(xiàn)有效地成本控制。不定期的實行成本分析，通常是發(fā)生在個別成本核算出現(xiàn)問題的時候，此時對其進行及時的分析，能夠盡早發(fā)現(xiàn)問題，從而做出及時的調(diào)整，確保目標(biāo)成本能夠?qū)崿F(xiàn)。在與歷史項目的成本進行比較分析的時候，能夠發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的項目管理水平較之過去有無提升。所謂的成本的差異分析是指，通過對目標(biāo)成本與實際成本之間的差異實行較為深入的分析，找出差異形成的原因，從而將造成差異的責(zé)任主體予以落實，并作為考評的依據(jù)。

2.2對目標(biāo)成本進行考核

所謂的目標(biāo)成本的考核是指根據(jù)成本分析的資料與實際的成本核算數(shù)據(jù)，同時與開發(fā)項目建設(shè)中的實際狀況相結(jié)合來考核、評價與目標(biāo)成本相關(guān)的責(zé)任主體，同時根據(jù)考核結(jié)果實行獎懲。目標(biāo)考核最主要是對主體目標(biāo)成本計劃的完成情況進行考核。目標(biāo)成本管理的最后一環(huán)便是成本的考核，考核的目的是獎勵成本控制得好的主體，懲罰成本控制得差的主體，以此來促進各責(zé)任主體能在后續(xù)的項目中更為積極地投入到目標(biāo)成本的管理中去。

3.目標(biāo)成本控制

成本管理的核心是控制，控制是在事先制定的計劃基礎(chǔ)上進行。合約規(guī)劃體系的建立，已將將項目的成本管理并入合同管理當(dāng)中。但因房地產(chǎn)開發(fā)項目經(jīng)歷時間長，涉及合同種類繁多，所以只有明確了每項合同成本控制的要點，有針對性的采取措施，才能確保目標(biāo)成本的實現(xiàn)。

3.1合同的訂立

合同訂立主要方式有招標(biāo)、競價及合同談判，不同類型的合同應(yīng)選擇不同的訂立方式。如項目總包可通過公開招標(biāo)，對于專業(yè)分包可進行競價等，但無論采取何種方式，簽訂的合同金額不應(yīng)超出該合同目標(biāo)成本。同時因房地產(chǎn)開發(fā)項目專業(yè)化程度較高，常需要由多個單位協(xié)作完成，合同當(dāng)中必須應(yīng)對工作界限、場地、及工作面的交接做出明確的約定，防止產(chǎn)生返工或索賠，造成成本的增加。同時對合同條款應(yīng)仔細推敲，對可能發(fā)生的情況提前預(yù)計，涉及到成本方面變動的條款一定要嚴謹。

3.2合同的執(zhí)行

合同簽訂后應(yīng)及時項目管理人員進行合同交底，使其熟悉合同條款，明確工作界面的劃分，區(qū)分不同工作的責(zé)任主體，重視不同實施主體的場地或工作交接并有相應(yīng)的記錄。組織有針對性的圖紙會審，減少設(shè)計變更的發(fā)生，并盡可能將設(shè)計變更控制在項目實施的初期，把損失降到最小。現(xiàn)場簽證是一項無法避免的在施工過程中隨時都有可能發(fā)生的事項，如果管理不當(dāng)極易引起成本失空，所以管理人員應(yīng)嚴格按照合同約定的流程辦理，進行分級的會簽審核，保證資料齊備，理由充足。

3.3竣工結(jié)算

結(jié)算應(yīng)在合同約定的工作全部完成并驗收合格，結(jié)算資料齊備后進行?？⒐そY(jié)算應(yīng)嚴格按照合同進行，成本管理人員應(yīng)對熟悉合同條款，明確工作范圍，對上報的結(jié)算仔細審核，在規(guī)定的時間內(nèi)辦理完成。還應(yīng)盡早完成甲供材數(shù)量的核對，相關(guān)往來賬務(wù)的確認，按時完成竣工結(jié)算是為了盡早確定項目的成本，檢查項目成本管理的效果，防止過程中的跟蹤成本與實際成本存在較大差異造成的成本失控。

參考文獻：

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