摘 要：為解決供電公司無(wú)人站運(yùn)行、維護(hù)與傳統(tǒng)操作隊(duì)管理模式之間的矛盾，進(jìn)一步提升變電運(yùn)行模式的精益管控水平，就其變電運(yùn)行專業(yè)經(jīng)過(guò)操作隊(duì)的整合、值班室的建立、交接班制度的革新確立的精益化管理新模式探索和實(shí)踐進(jìn)行了論述，對(duì)進(jìn)一步提升變電運(yùn)行專業(yè)的工作質(zhì)量和效率，提升供電公司無(wú)人站運(yùn)行、維護(hù)的整體水平及精益管控水平提供了依據(jù)。

關(guān)鍵詞：精益管控；操作隊(duì)管理；無(wú)人站

1、專業(yè)管理的目標(biāo)描述

1.1專業(yè)管理的理念及策略

“精益管理”的核心就是以最小資源投入，包括人力、設(shè)備、資金、材料、時(shí)間和空間，創(chuàng)造出盡可能多的價(jià)值。它能夠通過(guò)降低成本、提高質(zhì)量、加快流程速度和改善資本投入，使企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)最大化。

傳統(tǒng)的操作隊(duì)管理采取了分散的、平均的人力物力資源分配模式，這種模式與無(wú)人站運(yùn)行、維護(hù)工作對(duì)人力物力的需求的矛盾日益突顯。供電公司變電運(yùn)行專業(yè)一直沿用由幾個(gè)操作隊(duì)組成的分散管理生產(chǎn)模式，這一組織形式是在變電專業(yè)從有人值守站到集控站過(guò)程中發(fā)展起來(lái)的，適應(yīng)了這一時(shí)期的工作需要。隨著變電站管理進(jìn)入無(wú)人站時(shí)代，運(yùn)行、維護(hù)工作呈現(xiàn)出新的特點(diǎn)。變電站大量經(jīng)常性的日常運(yùn)行、維護(hù)工作主要是在白天進(jìn)行，而夜間主要是應(yīng)對(duì)少量突發(fā)性的異常及事故，這就決定了工作量的分布，絕大部分在白天，少量在夜間。變電站工作量的這種晝多夜少分布不均衡的特點(diǎn)，決定了對(duì)人力資源的需求也必然是晝多夜少，平均的人力物力資源分配模式必然造成資源的浪費(fèi)。隨著變電站數(shù)量的增加，電網(wǎng)規(guī)模的擴(kuò)大，這一現(xiàn)象更加突出。

理順工作流程，確保信息準(zhǔn)確快速傳遞的需求日益迫切。近些年來(lái)，隨著電力行業(yè)設(shè)備技術(shù)水平的快速發(fā)展和人員素質(zhì)水平的不斷提高，調(diào)控一體的實(shí)現(xiàn)已具備了相應(yīng)條件，調(diào)控一體已是大勢(shì)所趨。目前，很多供電公司已實(shí)施了監(jiān)控業(yè)務(wù)的切分，使原變電運(yùn)行處監(jiān)控業(yè)務(wù)并入調(diào)度所，實(shí)現(xiàn)調(diào)控一體化，這對(duì)變電運(yùn)行專業(yè)生產(chǎn)管理提出了新的要求。例如，北京電力公司變電站內(nèi)工作已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了專業(yè)化檢修、維護(hù)，需要變電運(yùn)行處與檢修分公司各專業(yè)保持經(jīng)常性聯(lián)系，與其他相關(guān)單位進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通，這就要求變電運(yùn)行處成立專門(mén)機(jī)構(gòu)，理順工作流程，確保信息的準(zhǔn)確快速傳遞，避免出現(xiàn)專業(yè)公司、調(diào)度聯(lián)系不到的局面。

傳統(tǒng)的操作隊(duì)管理模式下，晝夜平均分配人力物力資源的方式，導(dǎo)致在白天變電站工作量大的時(shí)段，人力資源緊張，而在夜間變電站工作量相對(duì)較小的時(shí)段，人力資源冗余過(guò)多，造成浪費(fèi)。四個(gè)操作隊(duì)構(gòu)成的分散管理生產(chǎn)模式，生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)過(guò)多，信息傳遞速度較慢，出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)溝通、決策時(shí)間較長(zhǎng)；操作隊(duì)直接管理者（隊(duì)長(zhǎng)）與運(yùn)行人員一般不直接形成溝通群體，不能及時(shí)溝通解決復(fù)雜問(wèn)題；而這些問(wèn)題產(chǎn)生的原因歸根結(jié)底在于原有組織機(jī)構(gòu)條件下，管理層級(jí)過(guò)多，鏈條過(guò)長(zhǎng)，管理幅度較小，不利于管理者對(duì)基層運(yùn)行人員深入具體的指導(dǎo)，執(zhí)行力弱化；不能很好的激發(fā)運(yùn)行人員的自我管理能力與干勁，責(zé)任心不強(qiáng)。

近幾年供電公司人員因?yàn)橥诵荨⒄{(diào)離等原因逐漸減少，職工的年齡逐漸增大，而新進(jìn)人員又有諸多困難和多方面的限制，多層次原因?qū)е铝巳藛T的短缺，技術(shù)水平參差不齊的現(xiàn)狀。特別是基建站新發(fā)或舊站改造連日工作期間，有限的運(yùn)行人員只能“連軸轉(zhuǎn)”的進(jìn)行倒閘操作，極易造成人員疲勞，對(duì)安全生產(chǎn)極為不利。

1.2專業(yè)管理的范圍和目標(biāo)

精益管控方法可以運(yùn)用到無(wú)人變電站運(yùn)行模式下的操作隊(duì)管理及無(wú)人站的運(yùn)行、維護(hù)，其目標(biāo)就是從解決傳統(tǒng)操作隊(duì)管理模式與無(wú)人站運(yùn)行、維護(hù)之間的矛盾入手，建立合理的人員組織形式，高效的信息傳遞，務(wù)實(shí)的工作制度，優(yōu)化資源配置，進(jìn)一步提升變電運(yùn)行專業(yè)的精益管控水平。

1.3專業(yè)管理的指標(biāo)體系及目標(biāo)值

表1 精益管控指標(biāo)體系

序號(hào)指 標(biāo)目標(biāo)值

1操作票、工作票正確性100%

2工作票許可手續(xù)正確性及許可錄音文件齊全100%

3現(xiàn)場(chǎng)操作過(guò)程規(guī)范性，嚴(yán)格執(zhí)行倒閘操作把六關(guān)及操作錄音文件齊全100%

4事故處理反應(yīng)速度及正確操作100%

5站內(nèi)例行工作情況100%

6站院環(huán)境衛(wèi)生100%

7不按照規(guī)定執(zhí)行解鎖制度、無(wú)票操作、跳步操作、單步操作等違章情況0

2、專業(yè)管理的主要做法

2.1專業(yè)管理工作的流程圖（見(jiàn)圖1）

2.2主要流程說(shuō)明

2.2.1 總流程說(shuō)明

如圖1所示，基于精益管控的操作隊(duì)整合總流程包括前期準(zhǔn)備、具體落實(shí)、評(píng)估改進(jìn)三個(gè)階段，下面分別說(shuō)明：

（1）前期準(zhǔn)備階段。公司依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定提升精益管理水平，優(yōu)化資源配置，進(jìn)行變電操作隊(duì)整合。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度和行為，將在很大程度上決定變電操作隊(duì)整合項(xiàng)目的成敗。深刻分析變電運(yùn)行專業(yè)內(nèi)外形勢(shì)的變化，查找變電專業(yè)管理短板，確定變電專業(yè)的整合方案。

（2）具體落實(shí)階段。制定實(shí)施計(jì)劃是為了更好的完成上級(jí)交給的任務(wù)，既要保證整合方案的順利實(shí)施，也要采取有效措施保證變電日常工作的穩(wěn)定運(yùn)行，把對(duì)日常工作的影響降到最小。通過(guò)變電操作隊(duì)的整合，切實(shí)把精益管理的精髓落到實(shí)處，減少資源浪費(fèi)，優(yōu)化資源配置，提升變電專業(yè)的管理水平。變電操作隊(duì)的整合落實(shí)需要全體變電人員的參與，要反復(fù)加強(qiáng)宣傳和動(dòng)員，強(qiáng)調(diào)它的必要性和簡(jiǎn)單易實(shí)現(xiàn)的可操作性，增進(jìn)員工對(duì)精益管理的了解，消除員工誤解和抵觸情緒，發(fā)動(dòng)全體變電人員共同參與。

（3）評(píng)估改進(jìn)階段。根據(jù)制定的指標(biāo)體系對(duì)變電運(yùn)行專業(yè)整合后的各項(xiàng)工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，并與整合前進(jìn)行對(duì)比，評(píng)估整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施情況，針對(duì)暴露出的不足之處，制定有力措施加以調(diào)整改進(jìn)。

三個(gè)階段工作是相互聯(lián)系的一個(gè)整體，其中制定的操作隊(duì)整合方案充分體現(xiàn)出精益管控思想。

2.2.2 變電操作隊(duì)整合方案的說(shuō)明

經(jīng)過(guò)客觀分析和充分討論，朝陽(yáng)供電公司決定逐步建立和完善適合無(wú)人站運(yùn)行、維護(hù)特點(diǎn)的操作隊(duì)管理新模式，切實(shí)提升變電運(yùn)行處生產(chǎn)工作的整體水平，將精益管理落到實(shí)處。

一般來(lái)說(shuō)，供電公司變電運(yùn)行專業(yè)生產(chǎn)新模式包含以下幾個(gè)層面：

其一，操作隊(duì)的整合。此模式的目的在于提高人員利用率，緩解日間工作量大、人員疲憊的情況，同時(shí)減少夜間人員利用率低的情況。以下是某公司（后同）變電運(yùn)行處操作隊(duì)合并前后的對(duì)比圖：（圖2、圖3）

整合前，管理鏈條長(zhǎng)，環(huán)節(jié)多，技術(shù)資源不能實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)。

整合后，管理鏈條中減少了操作隊(duì)長(zhǎng)職位，減少了管理層級(jí)，同時(shí)減少了運(yùn)行人員與管理者之間的層級(jí)跨度。以下是某變電運(yùn)行處崗位設(shè)置情況前后對(duì)比圖：（見(jiàn)圖4、圖5）

新的組織機(jī)構(gòu)框架設(shè)計(jì)與崗位設(shè)置更趨于扁平化，它減少了管理層次的同時(shí)，提高了決策、反應(yīng)時(shí)間；使運(yùn)行處管理者直接管理到值、到人；使變電運(yùn)行處結(jié)成較大技術(shù)、技能群體，具備解決較復(fù)雜問(wèn)題的能力；有利于開(kāi)展集中培訓(xùn)工作，讓員工學(xué)習(xí)更多知識(shí)和技能，提高綜合素質(zhì)。

其二，值班室的建立。隨著用戶對(duì)電力供應(yīng)的質(zhì)量要求越來(lái)越高，使事故情況下的快速反應(yīng)和快速恢復(fù)供電需要變電專業(yè)有一個(gè)專門(mén)的機(jī)構(gòu)能夠保證信息的準(zhǔn)確快速傳遞；同時(shí)由于站內(nèi)工作已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了專業(yè)化檢修、維護(hù)，需要與專業(yè)公司保持經(jīng)常性聯(lián)系，與其他相關(guān)單位進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通。為使業(yè)務(wù)流程更加順暢，操作隊(duì)必須成立值班室。

值班室一般由兩名運(yùn)行人員同時(shí)在值，值班人員由值長(zhǎng)安排、合理進(jìn)行輪換，主要工作為接收工作任務(wù)通知、調(diào)控中心缺陷異常通知、在外工作小組的工作進(jìn)展情況和專業(yè)公司保持聯(lián)系等。值班室的建立使生產(chǎn)脫節(jié)情況大為減少，因此，它已經(jīng)成為運(yùn)行處、操作隊(duì)的生產(chǎn)指揮紐帶。

其三，交接班制度的革新。原有的交接班時(shí)間是有人值守模式的產(chǎn)物，已經(jīng)不能適應(yīng)新的操作隊(duì)模式，因此必須予以調(diào)整。

作為主站交接班的補(bǔ)充，在復(fù)雜操作和連續(xù)多日工作情況下，交接班應(yīng)在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行。站內(nèi)工作未完成的情況下值班人員不得離站，即接班人員不到，交班人員不走，減少在途時(shí)間。這樣就提高了電網(wǎng)的可靠性，同時(shí)也提升了運(yùn)行人員的服務(wù)意識(shí)。

其四，無(wú)人站運(yùn)行、維護(hù)的新舉措。首先，嘗試以工作為中心的例行工作方式。變電站例行工作是變電專業(yè)工作重要組成部分。傳統(tǒng)的變電站例行工作以責(zé)任站為中心來(lái)開(kāi)展，工作小組只需對(duì)自己責(zé)任站的例行工作負(fù)責(zé)，自行安排例行工作的時(shí)間。而變電站除例行工作外其他的運(yùn)行、維護(hù)工作的地點(diǎn)與責(zé)任站往往不是同一變電站，工作小組在不是自己責(zé)任站開(kāi)展工作而工作量又相對(duì)較小時(shí)就不能兼顧自己責(zé)任站的例行工作，這樣就會(huì)造成人力物力的浪費(fèi)。

其次，建立會(huì)診巡視制度。如推進(jìn)變電站的會(huì)診巡視、綜合評(píng)估工作，每站每半年安排一次由負(fù)責(zé)該站的操作隊(duì)負(fù)責(zé)人、操作隊(duì)值長(zhǎng)和變電運(yùn)行處責(zé)任人參加的會(huì)診巡視工作。按照該站會(huì)診巡視結(jié)果、缺陷情況、使用年限、輔助設(shè)施、個(gè)性化設(shè)備和基礎(chǔ)資料等方面，做出不同等級(jí)的評(píng)估結(jié)果，并按照評(píng)估結(jié)果獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。

2.3 確保流程正常運(yùn)行的人力資源保證

實(shí)施精益管控，需要公司領(lǐng)導(dǎo)牽頭，生技處、變電運(yùn)行處、勞人處之間相互協(xié)調(diào)配合，變電運(yùn)行處下屬諸操作隊(duì)之間具體貫徹執(zhí)行。如圖6所示：

3.結(jié)語(yǔ)

變電運(yùn)行專業(yè)實(shí)施精益管控后，建立了合理的人員組織形式、高效的信息傳遞、務(wù)實(shí)的工作制度和優(yōu)化資源配置，進(jìn)一步提升了變電運(yùn)行專業(yè)的精益管控水平。精益管控模式在使人員實(shí)現(xiàn)集約化的同時(shí)，也使得生產(chǎn)流程暢通，而決策、反應(yīng)時(shí)間的縮短，不僅減少了推諉、扯皮，更有利形成群策群力的工作局面，從一定程度上催化了管理團(tuán)隊(duì)管理水平的提高和應(yīng)變能力的提高。此外，整合后各種工具、生產(chǎn)設(shè)備、后勤設(shè)備等資源也實(shí)現(xiàn)了集約化，為人員相對(duì)集中培訓(xùn)工作的開(kāi)展減少了部分難度。

新的變電運(yùn)行專業(yè)生產(chǎn)模式為適應(yīng)今后的變電運(yùn)行處的發(fā)展提供了更多組合。例如，將運(yùn)行人員分成兩組，一組集中技術(shù)能力較強(qiáng)的人員專事操作及事故處理等工作，另外一組專事運(yùn)行維護(hù)及簡(jiǎn)單復(fù)歸信號(hào)等工作，減少專事操作及事故處理工作人員的疲勞強(qiáng)度；或者是在工作繁忙、倒閘操作繁重的情況下，可采用行政班和運(yùn)行班相結(jié)合的方式，形成白天主要工作時(shí)間人員多、夜間值班人員足夠的工作方式。

總之，基于精益管控的操作隊(duì)管理提高了供電公司的工作效率，增強(qiáng)了安全系數(shù)，為新形勢(shì)下的電力發(fā)展提供了有益的管理經(jīng)驗(yàn)。