一起工作的人，可以不在同一間辦公室，但必須同心協(xié)力，才會使組織有效運轉。而隔閡、猜忌、懷疑與沖突，不僅會阻礙個人能力的充分發(fā)揮，更會損害團體的績效。許多美國企業(yè)設定了一種叫做“Hopday（發(fā)泄日）”的制度，就是在每個月專門劃出一天時間，用來讓員工發(fā)泄不滿。在這天，員工可以對公司同事和上級直抒胸臆，開玩笑、頂撞都是被允許的，領導不許就此遷怒于人。這種形式使員工平時積郁的不滿情緒能得到適度宣泄，從而大大緩解了他們的工作壓力，提高了工作效率。哈佛大學心理學教授梅約通過“談話試驗”總結出：凡是公司中有對工作發(fā)牢騷的人，那家公司或老板一定比沒有這種人或有這種人而把牢騷埋在肚子里的公司要成功得多——這就是著名的“牢騷效應”。Hopday給員工提供一種更直接的溝通形式，起到了調(diào)節(jié)氣氛的作用。因此，“牢騷”本質(zhì)上也是一種溝通，只是這種溝通更多地是在員工有挫折感時發(fā)生而已。

能將消極的發(fā)泄變?yōu)榉e極的工作態(tài)度，可以顯示出管理者的領導才能。而使消極變?yōu)榉e極的關鍵是要善于溝通。企業(yè)需要員工彼此認同、合作與信任。要實現(xiàn)這一目標，就要建立一個有效的溝通渠道，了解員工的需要與情感，并加以有效的疏導和牽引，激勵員工的工作熱情。

做“第一個”強者

美國飲料市場一直由可口可樂和百事可樂兩大公司壟斷，作為后來問世的新飲料——七喜，如何在市場上突破壟斷搶占份額呢？當時的美國人在口味上已經(jīng)習慣可樂飲料，思維方式也拘泥于“可樂才是飲料”的觀點。為了撼動可樂在消費者心目中的統(tǒng)治地位，七喜公司突破傳統(tǒng)的邏輯習慣和思維方式，到飲用者的頭腦中去尋找產(chǎn)品定位，大膽地提出“非可樂”的全新概念，這一語破天驚的口號被美國廣告界稱為“輝煌的口號”?！胺强蓸贰边@一簡單有力的口號，使七喜公司脫離了硝煙彌漫的可樂競爭圈，以清新的口味和非同凡響的邏輯贏得了消費者?？谔柎虺龅牡谝荒辏呦诧嬃系匿N售量上升了15%。菲利普·莫里斯公司收購了七喜公司后，又使用“美國轉向七喜”這一戰(zhàn)略定位，雖然沒有改變大眾對可樂的消費口味，卻成功奪得非可樂飲料的生意。

七喜公司采用兩級劃分的方法，把飲料市場劃分為可樂產(chǎn)品和非可樂產(chǎn)品兩大部分，突出了“反其道而行之”的產(chǎn)品形象，既給消費者留下深刻的印象，又避開了與兩大可樂公司之間的激烈競爭，使其可以集中優(yōu)勢贏得非可樂產(chǎn)品的市場霸主地位。

營銷的最高境界是互補而非競爭，而錯位競爭正是一種互補性的競爭方式，具有代價低、風險小等優(yōu)勢。尋求市場空白點，力求形成自家特色是錯位競爭的兩個著力點?，F(xiàn)代商戰(zhàn)貴在填補市場“空當”，勝在“特”字當頭，與其做“第一百”個對手，不如做“第一個”強者。

讓物質(zhì)激勵成為一種文化

在創(chuàng)業(yè)期，百度公司為激勵員工更好地為公司的發(fā)展貢獻自己的智慧和才干，給予業(yè)績突出的高、中層管理者一定的公司期權作為激勵獎金，使他們從意識上真正把公司的事當做自己的事去努力、去拓展;使公司各部門之間的運作更協(xié)調(diào)、更緊密、更高效。這樣，公司從上到下形成一種團結一心、目標一致、共同努力的企業(yè)氛圍，從而把公司的發(fā)展帶向一個更高、更好的良性循環(huán)軌道。百度公司在美國上市后，又進行新的調(diào)整，把原有的期權持有權改為股票持有權。結果，股票首日上市收盤就一路飆升至原發(fā)行股的253%，一夜之間創(chuàng)造出數(shù)十名百萬富翁。把公司的興衰成敗緊緊地同每個員工的切身利益掛在一起，能更好地激勵每一名員工為公司的發(fā)展做出更多貢獻。

善激勵者得人心。單純的精神激勵只能在短期內(nèi)調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，而單純的物質(zhì)激勵會逐漸加深員工對物質(zhì)追求的欲望。當物質(zhì)激勵與員工個人和企業(yè)的生存發(fā)展息息相關，并與企業(yè)文化緊密相連時，這種激勵才能產(chǎn)生正能量，減少“副作用”，對調(diào)動員工積極性、提高企業(yè)凝聚力起到不可忽視的作用。

把官僚主義轟掉

原通用電氣（GE）董事長兼CEO杰克·韋爾奇非常痛恨官僚主義。他認為，官僚主義是生產(chǎn)率的敵人。在通用電氣公司初創(chuàng)時，韋爾奇的工作環(huán)境中沒有官僚主義，據(jù)說，“那兒不像是一家巨型企業(yè)，而更像是一間‘家庭雜貨店”。韋爾奇稱官僚主義是“制度行為中的德古拉”，“德古拉”是一種專嗜人血的怪物，而制度中的“德古拉”會吸干組織的精華。自1981年起，韋爾奇便用行動對通用電氣公司“嚇唬人”的官僚主義發(fā)動了“戰(zhàn)爭”，即使在其任期的最后幾個月，他也常談及讓組織擺脫這種毒瘤的重要性。20世紀90年代，盡管通用電氣公司在全力以赴地實施改善企業(yè)質(zhì)量流程管理的“六西格瑪”計劃，但韋爾奇仍在強調(diào)廣泛開展“群策群力”活動的重要性?！叭翰呷毫Α笔琼f爾奇為消除多余工作而推出的大計劃，也是確保管理人員聽取員工意見的關鍵。這項計劃在公司員工中建立起了信任，并使那些從事執(zhí)行工作的員工受到啟發(fā)，使其從閉鎖的思維方式中解放出來。韋爾奇擔心官僚主義會悄悄潛回組織，因此，他不斷告誡年輕員工：“讓大型組織擺脫官僚主義壁壘和層級制度的唯一辦法，就是‘抓住一枚手榴彈，把它轟掉！”

韋爾奇克服官僚主義的經(jīng)驗主要有三：一是要認識官僚主義的危害性;二是要運用“群策群力”原則，快速啟動有意義的對話;三是要承認，即使在最好的組織中也會有官僚主義的存在。

山雀和知更鳥的區(qū)別

在19世紀末期的英國，山雀和知更鳥很喜歡偷喝敞口瓶里的牛奶。但在1930年左右，牛奶瓶被加上鋁制封口。結果，知更鳥從此告別牛奶，而山雀卻能繼續(xù)享受美味。因為它們學會了一項新技能——啄開牛奶瓶的鋁制封口。知更鳥是一種領地意識很強的動物，它們不具備社會功能，也缺乏群體活動習慣，因此沒能學會這種新技能;與之形成強烈對比的是，山雀喜歡群體活動，它們能夠學習和分享群體內(nèi)任意一只山雀的新發(fā)現(xiàn)。

如果能夠有效共享，一個組織的知識總和將大大多于個體的知識量。對于一個組織來說，學習的源泉來自于組織外部。像人類等有機體在環(huán)境中覓食一樣，組織從外部環(huán)境的變化中獲取知識。如果只是基于昔日的經(jīng)驗來學習，可能總是在“打最后一場戰(zhàn)爭”。

當前，我國企業(yè)面臨極大的挑戰(zhàn)，在信息更新急劇加快的條件下，企業(yè)自身的核心競爭力體現(xiàn)為持續(xù)開發(fā)、更新和創(chuàng)造新技術，并迅速轉化為產(chǎn)品或服務的能力。這就要求企業(yè)必須有能力比競爭對手學習得更快。這種學習已成為工作的核心。

決策就是企業(yè)的生命

研究人員曾做過一次調(diào)查，他們向管理者提出三個問題：“你認為每天最重要的事情是什么？”“你每天做什么花的時間最多？”“你在履行職責時感到最困難的是什么？”結果顯示，90%以上的答案都是“決策”。

1955年，美國《財富》雜志所列出的全球500強企業(yè)，到目前為止只剩下1/3了。為什么會出現(xiàn)這種狀況？根據(jù)美國蘭德公司統(tǒng)計：“世界上每100家破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)中，85%是企業(yè)管理者決策不慎造成的?！睅缀跛袃?yōu)秀的管理者對于決策的重要性都深有體會。美林美國價值型基金經(jīng)理人凱文·任迪諾認為，選擇投資對象的決定性因素是分析其財報首席執(zhí)行官的決策行為。投資標準首先是價值導向，但這并不意味著美林僅僅買入價格較低的股票，其所選公司的管理對于美林的決策過程而言至關重要。任迪諾認為，管理是決策過程中的核心環(huán)節(jié)，千萬不要低估管理者做出的決策對于公司運營的影響，一項決策往往是成敗與否的致命因素。

縱觀整個管理過程，決策這一環(huán)節(jié)無疑是最為重要的部分。毛澤東曾經(jīng)說過，領導無非兩部分，除了用人，就是決策。從某種意義上來說，在企業(yè)生存與發(fā)展過程中，決策起著決定性的作用。相同的企業(yè)，相同的環(huán)境，因為采取了不同的決策，企業(yè)的發(fā)展情況就會出現(xiàn)巨大的差異。endprint