劉文靜

一般情況下，企業(yè)常常以基于崗位的后備人才管理方式來應對關鍵崗位的人員更迭，但隨著互聯(lián)網(wǎng)時代和VUCA（復雜、多變、模糊且充滿不確定性）時代的到來，這種人才管理策略已經(jīng)無法滿足企業(yè)的需求。隨著組織變革的頻率越來越高，企業(yè)常常抱怨內部無人可用，人力資源部也在頻繁地修改崗位說明書，而內部員工則抱怨自己“懷才不遇”……或許，企業(yè)也該將諳熟于心的人才儲備策略做出適時的調整了。

基于崗位的后備人才管理

基于崗位的后備人才管理，是圍繞崗位要求遴選出一批高潛力人才，然后依次進行梯隊劃分和培養(yǎng)。這種人才管理模式注定了只有少數(shù)特定群體才能夠進入后備人才的培養(yǎng)計劃。同時，需要企業(yè)做好崗位分析，梳理出企業(yè)目前及未來數(shù)年的關鍵崗位，然后在崗位條線上通過績效考核或者能力素質測評找到高潛質人才，最后對高潛質人才進行培養(yǎng)。一旦關鍵崗位出現(xiàn)人員空缺，便從后備隊伍中尋找替補。這種做法看似嚴謹，而且在過去較長一段時間里也確實得到了較好的收效，但從當前企業(yè)發(fā)展的趨勢來看，它的諸多弊端已經(jīng)開始慢慢顯現(xiàn)。

首先，無法及時順應組織變革。在日趨復雜多變的商業(yè)環(huán)境下，組織變革和調整隨時可能發(fā)生，曾經(jīng)的關鍵崗位可能一夜之間不復存在，而基于崗位的人才儲備計劃也可能在瞬間土崩瓦解。

其次，忽視人才自身的發(fā)展需要。隨著信息時代、互聯(lián)網(wǎng)時代的不斷深入，人們的價值觀、需求也在發(fā)生巨大的變化，人們越來越多地關注自我需求，僅僅強調組織對個人的需求已經(jīng)無法有效地吸引和保留員工。

第三，造成企業(yè)人力資源的浪費。這種人才管理模式使員工的發(fā)展通道過于單一、狹窄，無法滿足員工多元化發(fā)展的需求，必將造成企業(yè)人才培養(yǎng)和儲備的浪費。許多國有企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)這樣尷尬的局面——盡管“后備人才”已經(jīng)具備接班的資格和能力，卻由于現(xiàn)職還將長期在崗而無法履新。在“儲備箱”里呆了多年后已經(jīng)超過了接班的年齡限制，晉升無望的后備人才要么甘于平庸，要么另謀高就。

第四，缺乏公平性。基于崗位的后備人才管理，通常在梳理了關鍵崗位后就會從這個崗位條線上去“抓重點”，傾盡全力尋找高潛力人才。換言之，不是從整個企業(yè)的層面去盤點合適的高潛力人才。當職位條線或分子公司之間出現(xiàn)人員配備不均衡的時候，就會出現(xiàn)“旱的旱死，澇的澇死”的情況，從企業(yè)整體層面上造成人才浪費。

第五，挫傷其他員工的工作積極性。被選中的員工短期內可能會積極性大增，但是未被選中的員工由于被剝奪了向上發(fā)展的機會，積極性會受到嚴重挫傷。此外，在進行這種“人盯人”式的梯隊建設時，如果思想統(tǒng)一不好，現(xiàn)任會認為后備人才會對自己構成威脅，由此影響到團隊合作。

基于人才庫的人才梯隊建設

基于人才庫的人才梯隊建設是以企業(yè)發(fā)展和人才發(fā)展需要為核心，充分挖掘個人潛質和可能的發(fā)展方向，并基于企業(yè)長遠的戰(zhàn)略發(fā)展需要，通過全面篩選、長期跟蹤、客觀評價和動態(tài)發(fā)展，為企業(yè)提供多元化、可持續(xù)的人才供應。

人才梯隊建設需要兼顧企業(yè)與個人的雙向需求。

個人有成長的潛質和多向發(fā)展的可能，企業(yè)應大范圍地篩選可用之才。通常的做法是將所有員工統(tǒng)一納入人才管理平臺，并為員工提供多種職業(yè)發(fā)展通道和各類人才發(fā)展計劃，通過人才評價和盤點，發(fā)現(xiàn)員工的潛力和短板，再根據(jù)員工的特點提供量身訂制的人才發(fā)展計劃，一名員工可以參加多個計劃以提升自己各方面的能力，對人才的盤點和發(fā)展是一個長期追蹤、循環(huán)往復的過程，當企業(yè)在某個崗位上出現(xiàn)空缺時，可以在整個平臺范圍內尋找合適的人才。

相比之下，基于人才庫的人才梯隊建設具有明顯的優(yōu)勢。

首先，為員工提供均等的發(fā)展機會?；谌瞬艓斓娜瞬盘蓐牻ㄔO將企業(yè)所有員工納入企業(yè)人才管理平臺，給予所有員工均等的發(fā)展機會，這不僅可以保證優(yōu)秀人才“不漏網(wǎng)”，更是讓所有的員工均感到尊重和被重視。同時，企業(yè)為員工提供多種職業(yè)發(fā)展通道和各類人才發(fā)展計劃，能夠使員工有更多的機會展現(xiàn)和提升自己，真正使人才各盡其能，也滿足了新生代員工實現(xiàn)自我價值的需求。

其次，降低人事決策風險?；谌瞬艓斓娜瞬盘蓐牻ㄔO強調對人才的長期追蹤、評價和發(fā)展，不僅將所有的人才都視為可培養(yǎng)、可發(fā)展的資源，更可以避免僅憑一次考試來進行人事決策的風險，也能最大限度地避免人才浪費。

第三，提高員工工作積極性。當企業(yè)出現(xiàn)人員空缺時可以在平臺范圍內尋找到合適的人才，這不僅夯實了企業(yè)人才供應的基礎，也讓員工感受到只要自己足夠優(yōu)秀就有機會獲得提拔和晉升，實現(xiàn)自己的職業(yè)夢想。從企業(yè)人才供應和員工工作積極性的角度，對比基于崗位的后備人才管理和基于人才庫的人才梯隊建設可以看出兩者的不同（見表1）。

人才梯隊建設六步組合法

通常進行基于人才庫的人才梯隊建設分為以下六個步驟：

步驟一：規(guī)劃人才池。與基于崗位的后備人才管理不同，基于人才庫的人才梯隊建設將每一位員工都當作企業(yè)發(fā)展的資源，因而會將所有員工都納入到人才池，將其視為可培養(yǎng)、可發(fā)展的對象。

在人才池規(guī)劃方面，除了為員工設計多元化的發(fā)展通道外，也可以設置各類人才發(fā)展計劃，例如，創(chuàng)新人才計劃、新員工啟航計劃。這些計劃并不針對特定崗位，卻能使具備發(fā)展?jié)摿Φ膯T工快速獲得企業(yè)發(fā)展所需的能力，盡可能地拓展人才可能發(fā)展的方向，為企業(yè)實現(xiàn)三年、五年甚至更長期的發(fā)展目標做好人才儲備。

步驟二：制定人才標準。在制訂了發(fā)展計劃后，企業(yè)就要考慮哪些員工可以參與計劃，畢竟企業(yè)的人力物力有限，將所有人都納入計劃并不現(xiàn)實，另外，也不是所有員工都有必要參與每一項計劃。與傳統(tǒng)的基于崗位的后備人才不同，由于基于人才庫的人才計劃并不針對某一特定崗位，所以制定的標準也會與傳統(tǒng)的崗位勝任力有所區(qū)別。在麥克利蘭提出勝任力模型的20世紀80年代，崗位的復雜性使得依靠過往經(jīng)驗和業(yè)績無法判斷個人能否勝任新的崗位。但如今，當崗位的確定性發(fā)生了動搖，重點已不光是個人是否具備某種能力，而是再學習的潛質。因此關注人才的潛力，將是未來企業(yè)在制定人才標準中的趨勢和挑戰(zhàn)。

制定人才標準，除了有利于選拔具備特定潛質的員工參與

人才計劃，也是企業(yè)任用人才的前提條件。單方面員工的成長和發(fā)展并不是企業(yè)的最終目的，企業(yè)的目的是將合適的人放到合適的位置，產(chǎn)生理想的績效，最終達到企業(yè)和員工的共同成長的目標。因此，人才標準不僅僅針對各類人才計劃，也需要結合企業(yè)的崗位要求制定人才標準，以便當某些崗位出現(xiàn)人才空缺時，能夠依據(jù)人才標準將所需人才快速篩選出來。

步驟三：堅持人才盤點和盤點會議。與基于崗位的后備人才管理類似的是，人才評價和人才盤點會議也是基于人才庫的人才梯隊建設的關鍵與核心工作，但兩者也有區(qū)別。在人才評價方面，基于人才庫的人才梯隊建設更注重員工潛力的挖掘和培養(yǎng)，更強調員工自身發(fā)展的需要，因此在評價方面也會更關注員工的發(fā)展?jié)摿捌浒l(fā)展意愿。

在人才盤點會議方面，基于崗位的后備人才，往往與崗位的需求密切相關，因此人才盤點會議常常是臨時性、突發(fā)性的，而基于人才庫的人才梯隊建設關注的是企業(yè)人才的長期供應，并且人才盤點與人才發(fā)展的目的是為了有針對性地追蹤、挖掘員工的潛力，是一項循環(huán)往復的工作，因此需要有保障機制確保人才盤點會能夠定期、可持續(xù)地堅持下去。

步驟四：系統(tǒng)管理人才的培養(yǎng)、使用、追蹤、預警。在對人才的優(yōu)勢和短板進行盤點之后，需要制訂針對員工個人的發(fā)展計劃，并且堅持貫徹下去。目前許多企業(yè)都采用了一些員工培養(yǎng)方法，對于行動學習、導師制、輪崗計劃、教練培訓、公開課程等培養(yǎng)方式也不陌生。但培養(yǎng)方式的針對性不足，以及缺乏對培養(yǎng)效果的評估，依然制約了培訓價值的最大化。

除此之外，傳統(tǒng)的人力資源管理通過模塊劃分的模式將人力資源工作進行分割，導致人才的信息也分散在各類人力資源管理系統(tǒng)中，不能對人才進行很好的追蹤和預警。而基于人才庫的人才梯隊建設強調以“人”為核心的人才管理，將所有與個人相關的信息整合在一起，挖掘信息之間的關聯(lián)關系，為人才決策提供依據(jù)。

步驟五：任用決策會。各類人才發(fā)展計劃為企業(yè)提供了高質量的人才儲備，當企業(yè)發(fā)生人員空缺時，就能在整個人才管理平臺上尋找到符合要求的人才。有時符合要求的人才數(shù)量會超過需求總量，同時為了確認人才自身的發(fā)展意愿，就需要召開人才任用決策會，以確保將最合適的人才放到合適的崗位上。

值得一提的是，在基于人才庫的人才梯隊建設過程中，也可為員工設置多種發(fā)展方向和路徑，這樣有利于員工了解自身未來的發(fā)展和企業(yè)對自身的要求。通過將人才盤點結果與目標路徑的人才標準進行對比，就能得到動態(tài)的人才準備狀態(tài)，即準備度。由于員工發(fā)展方向的多樣性，每位員工會有多個準備度值，當某個準備度值達到較高水平，而該目標崗位又正好有人員空缺，該員工就可以成為目標崗位的繼任考慮對象。也會有一些明星員工，多個準備度值都達到了較高水平，那么在任用決策會上，除了考慮企業(yè)實際的需求外，也需要進一步確認員工對目標崗位的意愿。

步驟六：合理安排人才退出。經(jīng)過一段時間的培養(yǎng)之后，會有部分員工沒有明顯的提升或者自身的意愿發(fā)生了改變，也有可能是其某些條件已經(jīng)無法滿足人才發(fā)展計劃的要求，那么這些員工就需要退出計劃。在傳統(tǒng)的基于崗位的后備人才管理中，這種不勝任和退出對員工工作積極性的打擊是致命的，這意味著員工失去了發(fā)展和晉升的機會，這也是目前許多企業(yè)員工工作缺乏激情的原因之一。我們常?？吹揭恍﹥?yōu)秀的畢業(yè)生進入企業(yè)幾年后，工作積極性和學習提升積極性都明顯下降，漸漸過起“被養(yǎng)起來”的生活，其中發(fā)展通道過窄或者能力沒有得到公司的發(fā)掘和認可是重要因素。

基于人才庫的人才梯隊建設，強調盡可能多地發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)員工的能力和潛質，并將所有員工納入統(tǒng)一的平臺，只要員工的各項素質符合企業(yè)需要的標準就能夠被快速篩選出來，這就為員工的發(fā)展打通了綠色通道。由于員工有多元化的發(fā)展通道和發(fā)展機會，即便在某一通道上發(fā)展得不夠順利而退出了人才計劃，也有可能在其他方向上如魚得水，可謂“東方不亮西方亮”。

從本質上講，基于人才庫的人才梯隊建設，顛覆了以往以崗位為核心的人力資源管理基本邏輯，代之以兼顧企業(yè)發(fā)展和人才發(fā)展需要的人才管理的基本邏輯。不以“崗位”來圈定人的價值，而是以“人”為核心去匹配能使之價值最大化的崗位。不把人的管理當成產(chǎn)品的流水線管理，而是把每個人都當成對組織有價值的人，人力資源部門要做的事就是通過為企業(yè)提供持續(xù)的人才供應、調動員工的工作積極性和學習提升積極性，來最終實現(xiàn)企業(yè)和人才的共同發(fā)展。 ? ?責編/寇斌