■ 霍 媛 呂學(xué)靜 首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)

豐田汽車公司 (トヨタ自動(dòng)車株式會(huì)社，Toyota Motor Cor por at ion，以下簡(jiǎn)稱“豐田公司”)創(chuàng)立于1933年，在第二次世界大戰(zhàn)之前主要以生產(chǎn)軍用卡車為主,當(dāng)時(shí)技術(shù)水平在世界上處于落后地位。二戰(zhàn)后,尤其是進(jìn)入70年代后，豐田公司的發(fā)展進(jìn)入了黃金期，全球業(yè)績(jī)表現(xiàn)突出。豐田公司通過學(xué)習(xí)吸收國(guó)際先進(jìn)技術(shù),不斷創(chuàng)新,僅用 30余年的時(shí)間就形成了以汽車為主，范圍涉及鋼鐵、機(jī)床、農(nóng)藥、電子、紡織機(jī)械、纖維織品、家庭日用品、化工、化學(xué)、建筑機(jī)械及建筑業(yè)等眾多項(xiàng)目的世界汽車業(yè)界巨頭。

自2008年開始，豐田公司取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的汽車生產(chǎn)廠商，在全球140多個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有分公司，員工總數(shù)31.77萬人。根據(jù)豐田公司2011年3月發(fā)布的十年全球新戰(zhàn)略，日美歐之外的新興市場(chǎng)將是其重點(diǎn)發(fā)力的領(lǐng)域，預(yù)計(jì)五年內(nèi)，新興市場(chǎng)的銷售份額要與日美歐市場(chǎng)持平，而全球第一大汽車市場(chǎng)的中國(guó)，將成為了新興市場(chǎng)的主力戰(zhàn)場(chǎng)。

一、豐田汽車公司的國(guó)際化戰(zhàn)略發(fā)展階段

從1957年向美國(guó)市場(chǎng)出口皇冠汽車?yán)_國(guó)際化序幕到現(xiàn)在,日本豐田公司的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略經(jīng)歷了出口主導(dǎo)型、回避貿(mào)易摩擦型、市場(chǎng)重視型以及本地化 (又稱全方位全球化 )四個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展階段，呈現(xiàn)出繼承、突破、發(fā)展、演變四大特征。

（一）第1階段：以繼承為特征的出口主導(dǎo)型戰(zhàn)略 (二戰(zhàn)結(jié)束～1985年)。豐田公司最初的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是以進(jìn)出口貿(mào)易體現(xiàn)，其出口戰(zhàn)略經(jīng)歷了通過專業(yè)進(jìn)出口商出口、自營(yíng)貿(mào)易出口以及直接在海外設(shè)立銷售網(wǎng)點(diǎn)的發(fā)展過程。但大量出口造成的同進(jìn)口國(guó)之間的國(guó)際貿(mào)易失衡和貿(mào)易摩擦迫使豐田公司不得不改變以出口為主導(dǎo)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

（二）第2階段：以繼承和突破為特征的回避貿(mào)易摩擦型戰(zhàn)略(1985～1990年)。為了回避貿(mào)易摩擦，豐田公司開始在海外投資生產(chǎn)。海外投資生產(chǎn)又分為:20世紀(jì) 60年代~70年代的對(duì)應(yīng)汽車國(guó)產(chǎn)化政策型和 80年代的突破美歐配額限制型兩個(gè)階段?？梢哉f，以突破美國(guó)對(duì)日本配額限制為背景的海外直接投資,使豐田公司的海外生產(chǎn)得到了急速發(fā)展。

（三）第3階段：以繼承、突破、發(fā)展為特征的發(fā)展現(xiàn)地市場(chǎng)戰(zhàn)略(90年代)。為最大化本地市場(chǎng)份額，豐田公司不斷強(qiáng)化國(guó)際分工協(xié)作，通過轉(zhuǎn)移成熟的技術(shù)等手段盡可能地與現(xiàn)地公司展開合作，利用現(xiàn)地資源以降低成本，實(shí)現(xiàn)了從以日本為中心的國(guó)際化戰(zhàn)略向全方位全球化戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，開始了真正意義的全球化戰(zhàn)略。

（四）第4階段：以繼承、突破、發(fā)展、演變?yōu)樘卣鞅就粱瘧?zhàn)略階段(2001年～現(xiàn)在)。為了長(zhǎng)久地保持市場(chǎng)占有率,加速對(duì)現(xiàn)地市場(chǎng)產(chǎn)品的開發(fā)，豐田公司開始針對(duì)某一區(qū)域市場(chǎng)的實(shí)際需求,建立“研究與開發(fā)—商品企劃—生產(chǎn)—銷售—售后服務(wù)”這一作為成熟企業(yè)必備的良性循環(huán)體制，實(shí)現(xiàn)本土化發(fā)展。

二、豐田汽車公司的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐

（一）制定差異化的海外市場(chǎng)策略

政府、市場(chǎng)以及競(jìng)爭(zhēng)廠商一直是限制豐田公司海外擴(kuò)張的主要制約因素，在不同的發(fā)展階段，三者的制約力各不相同。豐田公司在選擇進(jìn)入特定的海外市場(chǎng)后，根據(jù)進(jìn)入期、提高收益期、本土化和穩(wěn)定發(fā)展期四階段的發(fā)展特點(diǎn)，制定不同的策略逐一應(yīng)對(duì)來自各方面的挑戰(zhàn)（見表 1）。象等措施，應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的中國(guó)市場(chǎng)；進(jìn)入2010年后，豐田公司在中國(guó)市場(chǎng)的國(guó)際化戰(zhàn)略進(jìn)入后本土化時(shí)代，豐田公司將重點(diǎn)放在研發(fā)和深化CSR活動(dòng)上以樹立良好的社會(huì)形象，擴(kuò)大品牌影響力。

（二）組織扁平化提高國(guó)際化經(jīng)營(yíng)效率

隨著海外市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境不

表1 豐田公司發(fā)展海外市場(chǎng)的具體策略

以中國(guó)市場(chǎng)為例，豐田公司在中國(guó)經(jīng)歷了漫長(zhǎng)的進(jìn)入期以后，快速崛起的中國(guó)市場(chǎng)引起了豐田公司總部的重視，1964年開始進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，直到1990年一直處于市場(chǎng)進(jìn)入期。面對(duì)中國(guó)政府制定的改革開放政策、國(guó)產(chǎn)化政策等，豐田公司認(rèn)為中國(guó)轎車的市場(chǎng)有限，對(duì)中國(guó)采取了產(chǎn)品出口戰(zhàn)略，而同期針對(duì)美國(guó)市場(chǎng)采取了直接投資戰(zhàn)略；1990年進(jìn)入到提高收益期后，中國(guó)本地化生產(chǎn)面臨政策門檻問題，豐田公司采取了建立零部件供應(yīng)體系、擴(kuò)大豐田公司售后維修服務(wù)問題網(wǎng)絡(luò)、對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)技術(shù)援助和技術(shù)轉(zhuǎn)讓的策略；2000年至2010年的本土化階段，豐田公司更加重視消費(fèi)者的需求變化，通過與中國(guó)兩大企業(yè)合資建廠、CSR提升企業(yè)品牌形斷變化，豐田公司在突破貿(mào)易壁壘后，將之前以出口為中心的國(guó)際化之路轉(zhuǎn)型為以本地化生產(chǎn)為中心的形式，隨后，海外的相關(guān)業(yè)務(wù)及海外員工人數(shù)增加，由此形成了管理機(jī)構(gòu)的扁平化需求：一方面，逐級(jí)匯報(bào)的管理體系愈發(fā)難以適應(yīng)國(guó)際化；另一方面，本地化深化帶來現(xiàn)地部門人員數(shù)量猛增，文化的差異使得原有日本風(fēng)格的管理模式難以推廣。于是，豐田公司于1989年8月開始了組織改革并形成了扁平化組織的雛形，經(jīng)過30多年的發(fā)展，如今已形成了較為完善的扁平化組織結(jié)構(gòu)。改革后的扁平化組織結(jié)構(gòu)，通過其五大特色實(shí)現(xiàn)了對(duì)海外業(yè)務(wù)部門的高效管理：第一，強(qiáng)化海外業(yè)務(wù)部門自身的職能，以工作流程為中心構(gòu)建獨(dú)立的海外業(yè)務(wù)部門，突破級(jí)別間的職權(quán)限制，避免同級(jí)之間的推諉；第二，整合執(zhí)行部門的業(yè)務(wù)，削減中層管理著，減少管理鏈條，最大限度地所見審批環(huán)節(jié)，將管理職能向上和向下延伸；第三，管理者積極參與目標(biāo)的制定并在執(zhí)行過程中了解執(zhí)行情況；第四，利用豐田信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)的可視化，確保無缺失的匯報(bào)重要的內(nèi)容并及時(shí)公布；第五，通過調(diào)研長(zhǎng)期跟蹤消費(fèi)者變化，以消費(fèi)者的需求為中心，快速向總部傳遞需求變化；產(chǎn)品類問題直接匯報(bào)到總部產(chǎn)品企劃部門，服務(wù)類則有限地公司服務(wù)解決。由此可見，扁平化的組織結(jié)構(gòu)使部門之間的業(yè)務(wù)區(qū)分更加清晰，確保了國(guó)際化戰(zhàn)略決策和業(yè)務(wù)的順利實(shí)施。

（三）增加評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)確保國(guó)際化戰(zhàn)略決策準(zhǔn)確性

為了平衡由總部進(jìn)行海外戰(zhàn)略決策和實(shí)施帶來的準(zhǔn)確性問題，豐田公司將多次的管理層評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)融入決策體系，并以此為基礎(chǔ)確立一整套決策流程。按照豐田公司的組織結(jié)構(gòu)和決策流程，其公司的決策可以劃分為三個(gè)步驟：首先，由管理層負(fù)責(zé)制定海外業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期和短期發(fā)展目標(biāo)，再根據(jù)目標(biāo)可測(cè)定的實(shí)施程度分解成數(shù)值指標(biāo)下放到各部門；其次，管理層參與評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)，以確保長(zhǎng)期目標(biāo)的準(zhǔn)確性和方向性；再次，當(dāng)短期計(jì)劃中出現(xiàn)管理類問題時(shí)，由執(zhí)行層及時(shí)整理分析后上報(bào)管理層并由管理層分析研究后給出解決方案。

三、豐田汽車公司推進(jìn)本土化戰(zhàn)略的實(shí)施

（一）建立高效的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)零部件生產(chǎn)的本土化

豐田公司的供應(yīng)商體系分為三級(jí)：由電裝、愛信、豐田合成的三家核心企業(yè)構(gòu)成一級(jí)供應(yīng)商體系，負(fù)責(zé)核心零部件供應(yīng)，與當(dāng)?shù)毓?yīng)商技術(shù)合作、合資的方式建立的二級(jí)和二級(jí)以下供應(yīng)商體系。例如，豐田公司組織協(xié)豐會(huì)作為一級(jí)供應(yīng)商的協(xié)會(huì)組織，共同交流推行豐田公司的生產(chǎn)方式；組織榮豐會(huì)等二級(jí)供應(yīng)商的協(xié)會(huì)組織，在降低成本、持續(xù)改進(jìn)等方面交流。豐田公司通過供應(yīng)商體系統(tǒng)一調(diào)配資源，為本土化生產(chǎn)提供零部件供應(yīng)保障。

在管理上，豐田公司與供應(yīng)商的關(guān)系接近于母子公司之間的關(guān)系。秉持“共同成長(zhǎng)”的理念和激勵(lì)手段，通過與供應(yīng)商聯(lián)盟的方式盡可能的團(tuán)結(jié)供應(yīng)商，并借助上下游網(wǎng)絡(luò)的合力，以獲得成本、質(zhì)量和時(shí)效性的完美平衡的終極目標(biāo)。為滿足在海外地區(qū)與供應(yīng)商緊密合作、降低成本的需求，2005年豐田公司著手開展海外工廠的零部件采購(gòu)戰(zhàn)略，制定并按照從北美到歐洲、亞洲的順序逐步推廣了CCC21計(jì)劃 (面向21世紀(jì)的成本競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)筑計(jì)劃,核心在于削減成本)，采用“現(xiàn)地現(xiàn)貨”的供應(yīng)方式：結(jié)合地區(qū)實(shí)際，具體分析每個(gè)地區(qū)的特征，先將豐田本地化，再將本地豐田統(tǒng)一化，最終在每個(gè)地區(qū)都形成統(tǒng)一的供應(yīng)體系，以實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程控制、異地管理。據(jù)統(tǒng)計(jì)，CCC21計(jì)劃連續(xù)三年將成本削減幅度控制在30%左右。

（二）基于海外人才不同地區(qū)的差異性，加快人才本土化

面對(duì)全球各地差異化顯著的員工隊(duì)伍，豐田公司對(duì)不同地區(qū)的員工較多采用本土化管理方式。一是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與成本控制之間的均衡，采用合同制和多樣化的雇用形式，注重給當(dāng)?shù)貑T工長(zhǎng)期的職業(yè)穩(wěn)定性和發(fā)展平臺(tái)。二是基于海外人才培養(yǎng)戰(zhàn)略，制定涵蓋普通員工、本部外派人員、優(yōu)秀管理者的“豐田人才發(fā)展體系”。利用各地大學(xué)、教育機(jī)構(gòu)等外部培訓(xùn)力量和豐田全球促進(jìn)中心，開發(fā)具有周期長(zhǎng)、品種全特點(diǎn)的各類培訓(xùn)項(xiàng)目，包括從業(yè)資格資質(zhì)培訓(xùn)、技能提升培訓(xùn)、管理類培訓(xùn)等多個(gè)方面。通過持續(xù)培訓(xùn)本地人才，并利用本土人才在企業(yè)中擔(dān)任中高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)職位，使具備勝任豐田公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)管理所需的技術(shù)和能力，滿足全球各地的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要。

同時(shí)，豐田還圍繞“人的管理”和“人才培育”展開活動(dòng)等方式導(dǎo)入并深化豐田管理方式和豐田哲學(xué)，把企業(yè)文化的核心內(nèi)容灌輸?shù)絾T工思想中，激勵(lì)豐田人忠于職守、拼命工作，不斷提高勞動(dòng)生產(chǎn)卒，創(chuàng)造出驚人業(yè)績(jī)。

（三）建立全球性研發(fā)體制，實(shí)施不同發(fā)展期的研發(fā)本土化

隨著全球化的深入，以日本為中心的生產(chǎn)方式和研發(fā)決策方式已經(jīng)不適應(yīng)全球化發(fā)展，為滿足區(qū)域市場(chǎng)的實(shí)際需求，豐田公司在每一區(qū)域投資建立研發(fā)機(jī)構(gòu)，建立全球研發(fā)體制，不斷強(qiáng)化其國(guó)際開發(fā)體系，一方面加強(qiáng)市場(chǎng)反應(yīng)速度，另一方面制造出更加滿足本地消費(fèi)者喜好的車型加速產(chǎn)品“本土化”。豐田為研發(fā)中心的定位包括本土化汽車市場(chǎng)技術(shù)調(diào)研、本土國(guó)產(chǎn)化、協(xié)助本土零部件供應(yīng)商開發(fā)降低成本、本土化車型改進(jìn)、新材料開發(fā)試驗(yàn)及本土化車型開發(fā)六大功能。截止到2011年10月，除日本以外，豐田共在歐洲、北美、亞洲、太平洋、中國(guó)建立5個(gè)研發(fā)中心，分別研究各地生產(chǎn)的全球車型或地區(qū)專用車型。其中，2011年10月22日在江蘇省常熟市開工的TMEC(豐田汽車研發(fā)中心（中國(guó)）有限公司)擬建成豐田全球研發(fā)體系中最大規(guī)模的研發(fā)中心，以切實(shí)地推動(dòng)混合動(dòng)力技術(shù)在中國(guó)的普及并促進(jìn)電動(dòng)車在中國(guó)的飛躍式發(fā)展。

需要說明的是，豐田公司的本土化研發(fā)中心在不同的階段承擔(dān)著不同的職能：在市場(chǎng)進(jìn)入期，研發(fā)中心主要承擔(dān)市場(chǎng)調(diào)研、消費(fèi)者喜好研究和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手技術(shù)調(diào)研；在提高收益期，主要承擔(dān)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者喜好研究、本土化改進(jìn)、復(fù)制零部件供應(yīng)商本土化改進(jìn)以及本土化車型評(píng)價(jià)的職能；在本土化和穩(wěn)定發(fā)展期，主要承擔(dān)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者喜好研究、本土化車型開發(fā)、認(rèn)證和評(píng)價(jià)、新材料研發(fā)應(yīng)用的職能。

縱觀豐田的國(guó)際化路徑，可以概括為“一個(gè)目標(biāo)，兩個(gè)支撐，三次跨越，四大特征”。所謂，一個(gè)目標(biāo)，即從日本汽車公司轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜缃?jīng)濟(jì)集團(tuán)。兩個(gè)支撐，即豐田通過從整體戰(zhàn)略上規(guī)劃國(guó)際化發(fā)展和產(chǎn)業(yè)整體的協(xié)調(diào)指導(dǎo)。三次跨越，即通過國(guó)際貿(mào)易，打開國(guó)際市場(chǎng)大門；通過在海外建廠，建立開拓國(guó)際市場(chǎng)的根據(jù)地；通過與國(guó)際企業(yè)資本與技術(shù)合作，全面進(jìn)入全球市場(chǎng)。四大特征，即豐田國(guó)際化形象塑造過程中呈現(xiàn)出來了繼承、突破、發(fā)展、演變四大特征。通過差異化的海外市場(chǎng)策略及本土化戰(zhàn)略的實(shí)施，豐田公司取得了全球化戰(zhàn)略的成功，對(duì)中國(guó)企業(yè)實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略具有極大的借鑒意義?！?/p>