宿洪濤

(天津大學 管理與經濟學部，天津 300192)

一、企業(yè)文化沖突與整合的內涵和特征

文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化因素之間相互對立的過程，是當文化差異未受到合理控制或管理時，所引起的以劇烈對抗形式表現出來的文化摩擦。文化差異會影響管理，但不一定是負面影響。而文化沖突對管理效率具有破壞性。那哈萬德認為文化沖突是一種文化群體成員在與另一種文化群體交往并要求他們采用另一種文化模式所感受到的一種心理上的沖突和壓力。[注]Nahavandi A，Malekzadeh A R，Organizational culture in the management of mergers，in Quorum Books Westport(April 1993).需要指出的是，處于沖突之中的文化，既可以是文化的整體，也可能只是整個文化構架的一個部分或某些因素，而且，即使是文化整體之間的沖突，也是通過其文化的各個部分或因素之間的沖突來實現的。[注]羅丹：《跨國并購企業(yè)文化沖突與整合研究》，《華中農業(yè)大學》2007年第6期。

根據美國文化人類學家愛德華·霍爾的文化層次論，可以從技術規(guī)范、非正式規(guī)范以及正式規(guī)范幾個方面劃分企業(yè)文化。[注]李海軍：《愛德華·霍爾的跨文化傳播思想研究》，《江西師范大學》2006年第9期。技術規(guī)范的差異一般包括組織間管理制度等方面的差異，這種差異比較容易解決，只需要展開具體的知識學習即可，很容易借助語言進行傳播，可以通過教師把單向技術轉移到學生。而非正式規(guī)范差異是指因文化背景差異，不同員工在具體的風俗、生活習慣上存在的不同，這方面導致的文化沖突需要展開持續(xù)的文化交流和文化背景知識學習來克服。其特征是沒有專門定義的，但可通過觀察別人、學習范例而獲得的習慣等。正式規(guī)范差異是指員工之間存在的價值觀念差異，這種差異源自員工之間不同的文化背景，這方面產生的沖突一般很難解決。其特征是有一套無人爭辯的原則，例如等級觀念、宗教規(guī)定等。有些文化范疇在一種文化中屬于一種系統(tǒng)，在另一種文化中卻屬于另一種系統(tǒng)。如果對這些區(qū)別認識不清，就會產生文化沖突。

在現代國際企業(yè)管理當中，文化沖突體現在方方面面，尤其是在文化上，管理職能中的某些方面顯得更加敏感，經過研究歸納，著名學者帕特里希亞·派爾舍勒認為，員工激勵、協調組織、領導職權與人力資源決策這四個方面是主要的表現形式。[注]劉幫成：《企業(yè)并購過程中的文化整合》，《經濟理論與經濟管理》2001年第8期。文化沖突特征有很多內容，主要體現在以下幾個方面：(1)非線性。出現沖突與交融的文化大多是非線性的，而且是彼此不同質的，因此常常會出現很多錯綜復雜的狀態(tài)。(2)內隱性。精神領域是間接性文化沖突的多發(fā)區(qū)域，尤其是心理、情感與思想觀念這些隱形地帶，當其發(fā)生時，人們對此很難有所察覺。(3)思想觀念沖突是關鍵。思想觀念是文化的重要組成內容與表現形式，它也是內在性文化的核心內容，因此，思想觀念方面的沖突經常是文化沖突的重要內容。(4)交融性。有沖突就會有交融，二者總是如影隨形。在當今的宏觀環(huán)境下，各種文化不斷發(fā)展變化，內容形式更加豐富多彩，要在這樣的條件下獲得生存，就要實行跨文化管理，從各種文化當中發(fā)掘每一種文化的精髓并加以吸收。

文化整合經過選擇、消化和融合，使不同文化在結構、功能、形式和意義上達到新的適應。[注]王立才、張志明：《論企業(yè)文化在企業(yè)管理中的作用》，《理論學刊》2003年第3期。因此，它是文化創(chuàng)新并形成文化體系的一個過程。此外，文化整合不僅改變了人們的思想和行為規(guī)范，也形成了一種新的文化模式。重組企業(yè)的文化整合有雙重內涵：一是指協調不同企業(yè)文化間的差異與沖突以促成相互間的融合、協調為整體所認同的一致的過程。這是企業(yè)文化整合的一般性涵義；另一方面，它也是以原有企業(yè)文化為基礎進行創(chuàng)新和再造，從而形成符合本企業(yè)發(fā)展和變化的新文化的過程，這是企業(yè)文化整合的深層次內涵。[注]爾新穎：《天津電信重組后的文化整合機制研究》，《天津商業(yè)大學》2010年第7期。企業(yè)重組所要求的企業(yè)文化整合決不是單純的自然文化整合，而應是在遵循企業(yè)文化發(fā)展規(guī)律的前提下，由企業(yè)管理者有目的、有計劃的協調、引導和培育下的人為文化的整合。

重組可以實現企業(yè)協同效應，進而提高國有資產的凝聚力以及對國民經濟的控制力，并提升國有企業(yè)在國際市場上的競爭力。不過有效的企業(yè)重組離不開貫穿企業(yè)各個層面的文化整合，尤其針對權屬企業(yè)間文化沖突的整合，成功的文化沖突整合對重組后集團企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展起到至關重要的作用：一方面先進的新企業(yè)文化推動重組企業(yè)融合統(tǒng)一，發(fā)揮協同效應；另一方面集團企業(yè)的良好發(fā)展又會反過來促進企業(yè)文化的創(chuàng)新與發(fā)展。[注]劉偉：《國企重組中的企業(yè)文化融合分析》，《社會科學論壇》2009年第14期。因此，文化整合首先應該注重與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，實現兩者的相輔相成；其次，文化整合應當與先進的企業(yè)管理機制相一致，實現兩者的互促雙豐；再次，文化整合應當與員工素質不斷提升相促進，實現兩者的互促雙升；最后，文化整合應當實現與企業(yè)核心競爭力的互促雙提。具體到國有企業(yè)文化整合，除了應把握以上幾個要點外，還應該考慮國有企業(yè)的特性。

二、國企重組中文化沖突及整合的現狀及存在的問題

(一)國企重組中文化沖突表現形式

國有企業(yè)重組中，重組企業(yè)間往往存在較大文化差異。所以，重組后的企業(yè)在經營發(fā)展過程中，不同的權屬企業(yè)文化難免發(fā)生相撞，甚至排斥。國有企業(yè)重組中的文化沖突主要表現在如下幾個方面：

第一，顯性文化沖突。這種文化沖突一般由言語、肢體語言、神態(tài)和舉止等外在表現形式的差異引起。這些顯性表達方式的差異很容易在國企重組后的經營中引起文化沖突。不過，由于這種顯性的文化沖突沒有涉及深層次的價值理念，一般通過恰當的文化溝通與培訓就可以避免或消除。

第二，制度層差異引起文化沖突。成長背景、發(fā)展歷程和地域人文等對企業(yè)經營制度的形成產生很大影響。國有企業(yè)這些方面的差異促使企業(yè)制度存在差異。而成熟的制度是企業(yè)員工的行為標準與規(guī)范，因制度差異產生的文化沖突就很難避免。因此，僅僅統(tǒng)一重組企業(yè)制度與規(guī)范很難解決文化沖突與排斥現象，只有從更深層次——企業(yè)價值觀與經營理念等方面著手，才能從根本上解決因制度差異產生的文化沖突現象。

第三，經營理念與方法層面差異引起的文化沖突。不同企業(yè)在經營理念和方法上往往存在差異，有的企業(yè)經營管理比較正規(guī)，強調規(guī)范化、流程化的管理方式，有的企業(yè)更加注重人本管理，側重于權變的管理方式；有的企業(yè)更加長遠的考慮企業(yè)的發(fā)展，有的則比較注重短期行為。針對這些方面差異引起的文化沖突現象，為了實現重組企業(yè)的協調發(fā)展，應采用更加靈活多變的管理方式。

第四，價值理念差異引起的文化沖突。由于在成長背景、發(fā)展歷程和地域人文等的差異，不同企業(yè)往往形成自己特有的價值理念。價值理念作為企業(yè)文化的最核心層次對其他層面的企業(yè)文化產生重大影響，因此價值理念上的差異所引起的文化沖突是其他層面文化沖突的根本原因。所以，文化沖突整合要從重組企業(yè)間的價值理念著手，這是解決文化沖突的根本所在。

(二)國企重組中文化整合的現狀

1.對企業(yè)文化整合不夠重視。一方面，國有企業(yè)進行重組一般是基于優(yōu)化企業(yè)間的技術、人才、組織等資源或解決這些“硬性”的問題，因此更加側重于對這些方面的資源進行整合，而忽略了對企業(yè)文化整合的重視。另一方面，盡管有些企業(yè)領導能夠意識到整合后的企業(yè)文化存在沖突，對整個重組企業(yè)的發(fā)展帶來制約性影響。但他們會因為認識不足或者找不到切實可行的方案、方法來解決存在的問題，而失去主動性。這就導致了重組企業(yè)僅重視資產、技術、人員等硬件方面的整合，而忽視了對企業(yè)經營理念、組織價值觀、員工工作方式等精神層面的整合。

2.企業(yè)文化整合缺乏制度支持。由于重組企業(yè)在進行整合時缺乏對文化的重視，其整合過程中所制定的管理制度更多的基于解決技術、人才、組織等存在的問題，因此企業(yè)在進行文化整合時，企業(yè)所倡導的新文化理念就很難與制定的管理制度實現有效的兼容，甚至有可能出現矛盾沖突現象，這就使新企業(yè)文化理念有效的貫徹實施。這種現象在國企重組中的文化整合實踐中是很常見的。

3.并購前缺少企業(yè)文化診斷評價。在并購前的企業(yè)文化進行診斷與評價對企業(yè)文化重組和以后的文化建設起到指導作用。文化的診斷與評價是一個復雜過程，它需要對企業(yè)文化現狀進行定量和定性的分析，通過一個全面的量化指標體系來對企業(yè)文化現狀進行測量，并對企業(yè)文化的發(fā)展前景進行評價與預測。[注]彼得·德魯克：《管理的實踐》，機械工業(yè)出版社2006年版?？梢哉f，企業(yè)文化診斷與評價對企業(yè)文化建設非常重要。但由于國企重組的復雜性，一方面體現在涉及到央企、省市地方國企管轄關系上的復雜性；另一方面由于容易受到政府干預，這都導致重組企業(yè)相對復雜，很難考慮企業(yè)間的文化兼容性，文化的診斷與評價也很難執(zhí)行。

4.文化建設的形式大于內容。盡管許多重組企業(yè)對文化整合投入了大量的人力物力，到最后卻發(fā)現收效甚微。很大一方面原因歸結于其文化整合過于形式化，沒有把企業(yè)的文化理念、文化主張根植到組織內部，而僅僅停留在喊口號、貼標語等形式層面。主要表現在：第一，文化理念與文化主張的定位與企業(yè)實際形成的組織文化不一致，很難在組織中生長；第二，沒有生成組織員工便于理解企業(yè)文化理念的宣傳語，導致員工不能將文化主張落實到自身的工作與言行中去；第三，在文化宣傳方面，沒有與員工形成有效的互動，員工參與的積極性不高。這就導致企業(yè)文化只能停留在表層，很難體現企業(yè)的價值與理念。

5.文化整合的模式過于單一?？v觀過去我國企業(yè)重組的文化整合案例，采用的文化整合模式比較單一，較多采用吸納模式，即對被重組企業(yè)的組織文化考慮較少，直接將母公司的文化體系移植到重組的其他公司。這種文化整合方式帶有一定的強制性，被重組企業(yè)被迫接受母公司文化。因此，如果被重組公司能夠接受文化移植，則重組企業(yè)就形成了比較統(tǒng)一的企業(yè)文化，對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展將會非常有利。不過，由于已形成的企業(yè)文化具有對抗性和排他性，往往文化移植會使被重組企業(yè)產生文化壓制并產生文化沖突，影響重組企業(yè)文化整合的順利進行。所以企業(yè)的文化整合模式要依據企業(yè)的文化特點與差異，以及企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來制定，不能盲目的采用單一的文化整合模式。

6.缺乏針對文化沖突的有效整合。國有企業(yè)在進行重組中必將存在文化風險，文化整合過程中企業(yè)可能要面臨文化沖突現象，文化沖突主要體現在經營思想與方式、企業(yè)價值觀、勞動人事等方面存在的差異與沖突。這些形式的文化沖突對國企重組中的融合與發(fā)展帶來很大阻力，針對文化沖突的整合就非常重要。企業(yè)文化沖突整合應該建立在文化診斷評價的基礎上，通過評估與診斷發(fā)現存在的文化沖突因素，進行文化沖突管理和進一步企業(yè)文化溝通、融合、提煉、繼承形成更具兼容性更加優(yōu)秀的企業(yè)文化。

三、國企重組中文化沖突整合策略

(一)國企重組中文化沖突整合內容

針對國有企業(yè)重組中文化沖突現象，文化整合主要目標是實現以下四個方面的融合：思想、價值觀、制度以及行為的融合。[注]劉慧：《淺談企業(yè)文化在企業(yè)重組中的整合》，《經營管理者》2010年第18期。因此，國企重組中文化沖突整合的內容主要體現在以下幾個方面：

1.從國企重組中文化沖突整合的流程角度來看，先后經歷了文化探索階段、碰撞階段、適應階段和創(chuàng)新階段。探索階段發(fā)生在企業(yè)重組初期，主要是各個企業(yè)的高層進行溝通交流，對彼此企業(yè)文化了解比較淺，這個階段工作重心是對重組企業(yè)間文化背景、未來的沖突隱患等進行全方面的考量與診斷評價，并根據結果設計出最初的整合方案；文化碰撞階段企業(yè)間文化交流不斷加深，文化差異被越來越多的感知到，文化沖突和其他問題逐漸凸顯，這個時期的工作重點是促進文化溝通交流和文化沖突管理；文化適應階段整合企業(yè)對彼此文化有了一定理解，感知到自身文化局限性約束，以較為理性的態(tài)度認知理解異文化并逐漸形成文化共識；在文化創(chuàng)新階段，隨著彼此之間文化認同和共識不斷加深，開始結合集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略和所處宏微觀環(huán)境，努力培育新的跨文化企業(yè)文化，這種新的跨文化形成根據具體情況可以借用融合模式、移植模式、滲透模式、嫁接模式、自主模式等。

2.從文化沖突整合過程中開展各項工作的角度來看，主要包括文化診斷評價、文化沖突管理、新文化構建、文化溝通與培訓等。其中文化診斷發(fā)生在文化整合的探索階段，主要實現對子公司文化現狀的診斷與測量，同時找出彼此之間的文化沖突因素，分別是新文化的構建則發(fā)生在文化碰撞、文化適應和文化創(chuàng)新三個階段，具體來講，從碰撞階段對異文化的排斥逐漸形成文化理解與認同，文化共識的逐漸加深以及進一步的文化創(chuàng)新，促進新企業(yè)文化的形成。而文化溝通與培訓則伴隨著整個文化整合過程，只不過不同階段具體內容和形式有所不同。

3.從最終完成的企業(yè)文化目標角度來看，最終建立的企業(yè)文化系統(tǒng)應該包括理念文化體系、行為文化體系、識別文化體系等。其中組織的價值觀、遠景與使命、管理經營理念及模式是理念文化體系的主要構成；行為文化體系主要由行為規(guī)則、行為信條與公約、商務禮儀等構成；識別文化體系主要包括識別基礎系統(tǒng)和識別應用系統(tǒng)。

(二)國企重組中文化沖突整合的原則

不同企業(yè)間的整合因面臨的現實情況不同，具體的整合模式選擇、計劃方案以及執(zhí)行策略往往存在差異。國企重組中在文化沖突整合過程中應該遵循如下原則：

1.踐行社會主義核心價值體系原則。企業(yè)文化是在一個企業(yè)核心價值體系基礎上形成的，具有延續(xù)性的共同的認知系統(tǒng)和習慣性的行為方式。[注]隋敏、王竹泉：《“以人為本”的內部控制模式：緣起、機理與應用》，《理論學刊》2013年第9期。國企重組中的文化整合應該充分學習和踐行社會主義核心價值體系，把先進的核心價值體系作為文化重組和建設的精神動力和理論依據。踐行這一原則，國企重組中應當積極開展馬列主義、毛澤東思想和中國特色社會主義理論教育，結合這些重要理論中國化的最新成果，培養(yǎng)塑造組織員工的價值觀以及實踐操作能力。要結合中國特色社會主義共同理想統(tǒng)一組織思想，增強組織凝聚力，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展積聚能量。要結合時代精神和民族精神，培育自身特色的企業(yè)精神。

2.尊重與溝通原則。國有企業(yè)重組中，不管采用什么樣的文化整合模式，關鍵是要在文化整合過程中體現平等待人、尊重對方的人文精神，避免以戰(zhàn)勝者的姿態(tài)歧視對方。貫穿相互尊重的原則促進整合各方對企業(yè)文化的認可，才能使整合后的企業(yè)文化發(fā)揮其激勵、輻射、凝聚等管理功能。

3.漸進與包容原則。國企重組中文化整合是一個比較長的過程，要充分考慮文化差異的存在，加強彼此間的溝通和文化培訓，掌握一定的整合技巧，減少不必要的文化風險和沖突發(fā)生，循序漸進，實現企業(yè)文化整合和新文化形成的平穩(wěn)過渡。另外，在進行企業(yè)文化整合時，不僅要通過各種形式的文化溝通實現彼此的融合，還要適當保持一定的文化差異性，對于那些難以改變的差異文化做到求同存異，注重多元文化的存在與發(fā)展。

4.高度統(tǒng)一與合而各優(yōu)原則。國有企業(yè)重組中文化沖突整合后的核心企業(yè)文化只有一個，整個集團公司應該在核心文化理念、文化規(guī)章制度、文化標識等方面的完全一致。在實現高度統(tǒng)一的基礎上，國企重組中整合后的文化又要保持“合而各優(yōu)”，做到“百家爭鳴，百花齊放”，允許并鼓勵權屬公司結合自己經營特點，有所創(chuàng)新與創(chuàng)造。

5.責任制與系統(tǒng)整合原則。企業(yè)文化沖突整合作為一個龐大的工程，在文化沖突整合進行之前就應該落實到具體的部門來負責，實行責任制，明確權力與義務，實現責任部門內部明確分工和協作，才能實現有計劃、高效的文化沖突整合管理。要調動整個組織的人、財、物資源進行配合，系統(tǒng)規(guī)劃整個整合過程，要注意風險控制和沖突管理，強化整合成果，避免文化倒退現象等問題的發(fā)生。

(三)國企重組中文化沖突整合的要求

1.重視文化整合在國企重組中的作用。企業(yè)重組是為了發(fā)揮原有企業(yè)間的協同互補作用，實現“1+1>2”的效果，重組過程涉及到企業(yè)間戰(zhàn)略、資源、組織結構、管理措施、企業(yè)文化等諸多方面的調整與融合。其中，對文化的整合是所有整合的基礎，實現不同組織間企業(yè)文化的有機融合，統(tǒng)一思想并形成統(tǒng)一的價值觀和規(guī)章制度是實現其他方面順利重組的關鍵，在整個重組中發(fā)揮至關重要的作用，也決定了重組的成敗，為此應該把企業(yè)文化整合提高到戰(zhàn)略高度?？v觀國內外企業(yè)重組成功與失敗的案例，文化整合成功與否在其中發(fā)揮重要作用。把文化整合提高到戰(zhàn)略高度，首先需要集團上下認識到文化整合的重要性，然后集團應該從戰(zhàn)略的高度制訂切實可行的整合計劃，必要時可以建立專門的機構和人員來確保文化整合的順利開展。

2.評價企業(yè)間的文化異同。重組前的企業(yè)文化評價是非常必要的，針對吸收式合并，合并企業(yè)應該對被合并企業(yè)的文化進行深度調研，了解其文化現狀，并研究兩者之間存在的文化差異和相似之處，分析深層次的原因；新建合并則需要新建母公司對各子公司的文化現狀進行評價和研究。通過對企業(yè)間文化異同的評價，一方面可以進一步對文化差異帶來的文化沖突、分歧進行診斷，在此基礎上找出原因、發(fā)展趨勢，探求可行的解決方案；另一方面針對企業(yè)間具有相似性的價值觀、制度和行為文化等，可以更進一步的提升和融合。

3.強調文化整合而非文化控制。文化整合是基于重組企業(yè)間文化間存在的差異，通過整合實現新企業(yè)間的文化融合，進而形成重組企業(yè)統(tǒng)一的企業(yè)文化，以適應新企業(yè)的發(fā)展。而文化控制實際上是一方企業(yè)在重組過程中利用自身的文化對另一企業(yè)的文化進行控制。由于文化差異性的存在，重組企業(yè)的文化很難完全適用于被重組企業(yè)，甚至還沒有被重組企業(yè)文化更優(yōu)秀，簡單的文化替代就難免不出現問題。尤其國有企業(yè)重組涉及到的企業(yè)規(guī)模比較大、組織結構比較復雜、員工人數眾多，在文化整合中更應該考慮各重組企業(yè)的文化特征、特色，充分考慮文化間的差異性。尊重文化差異的存在并共同培養(yǎng)企業(yè)集團核心的價值觀和文化理念，在堅持重組企業(yè)整體利益最大化的同時，實現企業(yè)文化共性與個性的協調發(fā)展。[注]熊漢富：《企業(yè)文化內涵的再界定及意義》，《湖南師范大學社會科學學報》2001年第5期。

4.注重流程設計和方法。企業(yè)文化整合是一個系統(tǒng)工程，國有企業(yè)更是如此。因此，在設計文化整合流程時，要充分認識到文化整合的復雜性、長期性、艱巨性，要選用有效的方法循序漸進的進行文化整合。因此，首先要設計一個科學有效的文化整合流程，針對不同的整合階段科學應對；其次要注重整合方法的運用，針對不同的公司主體選用不同的整合模式和方法。比如，對那些積極主動且文化相似性高的公司，可以采用正面宣傳，文化移植等快速推進的方法；對那些文化差異大、積極性不高的公司，應采用較穩(wěn)定的方式探求文化共性，重點宣傳公司愿景，提煉共同價值觀。

5.企業(yè)領導要發(fā)揮帶頭示范作用。企業(yè)領導作為企業(yè)文化建設的制定和推動者，在企業(yè)文化整合中發(fā)揮了舉足輕重的作用。他們的品行、作風好壞關系到企業(yè)文化方針能不能落實下去的成敗，為此領導者要注重自身的言行，發(fā)揮帶頭模范作用。[注]王興維：《國企重組的企業(yè)文化整合問題初探》，《中國民用航空》2007年第8期。在文化整合過程中，企業(yè)領導一方面要尊重人才、以人文本，既要關心下屬也要尊重被重組企業(yè)員工，了解他們的意見、需求，提供條件和幫助來調動他們的積極性和主動性。另一方面企業(yè)領導要身體力行于企業(yè)文化的價值主張和規(guī)章制度。國有企業(yè)文化整合致力于實現企業(yè)文化思想、價值觀、制度以及行為的融合，企業(yè)領導的身體力行是實現企業(yè)行為、領導行為、員工行為動機和目的一致性的關鍵。因此，企業(yè)領導要身體力行發(fā)揮帶頭示范作用。