索繼紅

摘要：工程分包是社會分工發(fā)展的必然產(chǎn)物，具有經(jīng)濟性、科學性、合理性。施工企業(yè)分包管理的效果決定了施工過程能否快速高效的完成。施工企業(yè)分包管理過程中，需要重點進行各個環(huán)節(jié)的風險防范，加強施工過程的監(jiān)督，有針對性的做好項目分包的具體操作。本文從三方面闡述了施工企業(yè)分包單位管理中存在的問題和解決對策。

關鍵詞：施工企業(yè) 分包單位 存在問題 管理對策

施工企業(yè)與分包單位之間是一種互相支持和互相制約的關系。施工企業(yè)和分包單位的運行矛盾會對工程建設造成阻礙。加強對分包單位的管理，保證合同履行的規(guī)范性，能夠?qū)崿F(xiàn)建筑市場在科學規(guī)范的模式下發(fā)展，特別是在應對風險方面，能夠有效規(guī)避矛盾，提高利潤空間，保證施工建設的整體運行。

一、施工企業(yè)分包單位管理存在的主要問題及原因

（一）施工企業(yè)對分包單位的選擇不嚴謹

我國的建筑市場雖然已經(jīng)形成多年，但是，在整體管理模式上，依然處于粗放型的管理模式。施工企業(yè)在分包項目過程中，對分包單位的選擇不精細。在選擇過程中，沒有充分的對分包單位實施資質(zhì)驗證，對分包單位沒有充分的了解，對分包單位的規(guī)模、優(yōu)勢、施工質(zhì)量沒有有效的評估。這種選擇性的失誤，容易為日后的施工建設，留下安全隱患。造成這種情況的原因，主要是由于建筑市場多年的粗放型發(fā)展規(guī)律。在工程分包過程中，沒有建立起必要的招標制度，缺乏執(zhí)行標準。這種情況就致使很多分包單位臨時組合，管理松散，沒有統(tǒng)一的管理制度作為約束，出現(xiàn)了無資質(zhì)單位，掛靠借用資質(zhì)單位，甚至分包再轉(zhuǎn)包等現(xiàn)象。

（二）分包合同管理缺乏風險防范機制

我國目前工程建設項目中，總包與分包單位的職責不明確，分包單位的法律義務履行不完善。我國《建筑法》規(guī)定，總承包單位將部分工程項目分包給有資質(zhì)的單位，在合同約定的范圍內(nèi)，主體結構必須由總承包單位完成，分包單位按照合同約定對總承包單位負責。但是，在很多施工企業(yè)和分包單位的合同簽訂和管理過程中，沒有按照規(guī)范化的標準進行操作。施工企業(yè)對合同管理沒有充分的認識，在很多具體的施工要求上，一般會通過口頭協(xié)商，沒有把具體要求落在紙上，形成必要的責任和義務的規(guī)劃。分包單位在遇到特殊問題時，都會首先考慮自己的利益點，就會違背約定。合同管理的漏洞會造成施工企業(yè)在施工環(huán)節(jié)、結算環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，無法保證工程進度和基本權利維護。例如項目質(zhì)量、工期、造價、勘察、設計、施工等。權、責、利關系的不明確，會造成在整個施工環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，造成法律糾紛，在過失責任或者違約責任方面，不能界定問題標準。在總體策劃階段，招投標階段，簽訂施工合同階段，履行合同階段，糾紛處理階段都需要以法治化管理作為保障。

（三）分包單位施工過程管理缺乏嚴肅性與嚴謹性

在實際操作中，分包單位的施工管理過程往往較為粗放，缺乏細致系統(tǒng)的管理。有的總包單位以包代管，出現(xiàn)了管不動，不會管等問題。分包單位在施工過程中出現(xiàn)了偷工減料，惡意敲詐總包單位、不按時發(fā)放工人工資、拖欠施工材料款及設備租賃款等現(xiàn)象。這些惡意行為及現(xiàn)象會直接影響到總包單位的正常生產(chǎn)經(jīng)營管理，形成管理漏洞，給總包單位帶來一定程度的經(jīng)濟損失，影響總包單位的市場聲譽和企業(yè)形象。

二、提升施工企業(yè)分包單位管理水平的方式和對策

（一）建立健全分包單位的基礎選擇條件和選擇標準，有效防范矛盾源頭

隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，施工企業(yè)的內(nèi)部管理要求逐年提升，在分包單位選擇上，要成立招標領導小組，對分包單位實施具體考核。例如在技術水平上進行考察，在人員素質(zhì)上進行考核，在管理經(jīng)驗上進行評估，在公司資質(zhì)上進行審查。對分包單位必須有足夠的了解，建立施工過程中的必要項目交流。建立合格分包單位資信管理檔案，選擇優(yōu)秀分包單位，建立長期穩(wěn)定的合作關系。

（二）加強項目合同管理，防范合同履行實施風險

規(guī)避連帶責任風險是合同管理的重點內(nèi)容，可以嘗試引進業(yè)主管理總包單位模式，在工程合同訂立之初，要求分包單位繳納履約保證金，加大違約成本，以此制約違約行為發(fā)生。合同是約束雙方權利與義務的具有法律效力的文件。合同管理需要在簽訂過程中予以條款細化定制，在合同履行過程中，雙方進行同步監(jiān)督，在施工驗收過程中，按照合同約定標準進行細致檢驗。對分包單位的合同管理一定要按照計劃逐步推進，形成合同指導施工，特別是在合同追加項目方面，要積極實行精細化管理。

（三）實施工程運行統(tǒng)籌管理，降低企業(yè)責任風險

統(tǒng)籌管理就是對工程總體實施進行有效控制，在處理風險問題上及時準確。對施工過程的統(tǒng)籌管理是控制分包單位執(zhí)行風險的重要舉措。對分包單位的管理要強調(diào)事前與事中管理，事前對分包內(nèi)容從投入和目標兩方面進行詳細分解，明確分包成本，過程中結合進度質(zhì)量和安全目標做好施工現(xiàn)場管理，對分包單位的成本進行動態(tài)掌控。施工企業(yè)與分包單位之間的財務管理是所有管理的核心內(nèi)容。做好財務管理需要在預算管理上實施細化，在資金使用上建立供需計劃，在項目資金分配上進行合理性分配，在采購方面和工資發(fā)放方面實施規(guī)范化管理。財務管理要進行宏觀規(guī)劃控制與微觀使用分配的統(tǒng)一結合。在預算、核算、決算方面，保證財務部門的基礎職責落到實處。

三、結束語

建筑行業(yè)作為推動國民經(jīng)濟發(fā)展的重要支柱，其發(fā)展現(xiàn)狀和趨勢，影響著國計民生的多個方面。對分包單位的管理，對建設過程中風險的防范和控制，是現(xiàn)階段施工建設的需要，是市場競爭的需求。做好施工企業(yè)的分包管理，需要各個相關部門齊抓共管，遵循原則，以正確的思想、科學的機制、良好的監(jiān)督作為工作模式，實現(xiàn)社會化大生產(chǎn)分工操作的有效控制。

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