■孫戈兵 副教授 趙 箭 副教授（新疆大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院烏魯木齊 830046）

多元化與歸核化動(dòng)態(tài)一致性的含義

動(dòng)態(tài)一致性的概念來(lái)源于Ansoff（1957）的《戰(zhàn)略管理》，理論源于戰(zhàn)略理論和組織理論中的權(quán)衡觀。戰(zhàn)略領(lǐng)域研究者將這一概念描述為協(xié)調(diào)（fit）、和諧（harmony）、融合（fusion）等等。Chandler（1962）認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)是組織對(duì)其環(huán)境的適應(yīng)過(guò)程以及產(chǎn)生的組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)變化。Herderson & Venkatrman（1999）把一致性定義為戰(zhàn)略協(xié)調(diào)性和功能整合，協(xié)調(diào)性是公司根據(jù)市場(chǎng)需要進(jìn)行定位，決定適合實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)部組織調(diào)整；功能整合是尋求并強(qiáng)化公司組織管理者的職能作用。王大鋼、席酉民（2008）認(rèn)為動(dòng)態(tài)一致性是戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的核心問(wèn)題和關(guān)鍵問(wèn)題，是指環(huán)境、組織、領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略之間協(xié)調(diào)一致的變動(dòng)。

本文提出動(dòng)態(tài)一致性觀點(diǎn)的基本含義：在動(dòng)態(tài)不確定性環(huán)境中，任何企業(yè)的核心能力獲得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都是暫時(shí)的，企業(yè)在彈性戰(zhàn)略的激勵(lì)和驅(qū)使下實(shí)現(xiàn)資源-環(huán)境-戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)優(yōu)化匹配，促進(jìn)企業(yè)能力的自我生長(zhǎng)和再造，實(shí)現(xiàn)核心能力的再造或重塑，從而改變或創(chuàng)造新的企業(yè)環(huán)境，培養(yǎng)和促進(jìn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。揚(yáng)棄了戰(zhàn)略適應(yīng)企業(yè)自身資源和能力的傳統(tǒng)戰(zhàn)略能力的觀點(diǎn)，提出了戰(zhàn)略也可以產(chǎn)生能力的觀點(diǎn)，部分的否定了資源和環(huán)境決定戰(zhàn)略的觀點(diǎn)。

專業(yè)化與多元化戰(zhàn)略實(shí)施所要實(shí)現(xiàn)的效果

專業(yè)化經(jīng)營(yíng)和多元化經(jīng)營(yíng)有著各自所要實(shí)現(xiàn)的效果。一般來(lái)說(shuō)，專業(yè)化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)發(fā)展初期的大方向，它是以大規(guī)模生產(chǎn)為依托，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，進(jìn)而提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)專業(yè)化戰(zhàn)略的實(shí)施，企業(yè)在某一領(lǐng)域不斷做大做強(qiáng)，同時(shí)通過(guò)對(duì)于技術(shù)的不斷深化與研發(fā)，提高資源的使用效率，削減生產(chǎn)成本，最終促進(jìn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高。但是專業(yè)化經(jīng)營(yíng)也有其弊端，主要包括：專業(yè)化經(jīng)營(yíng)不可能使企業(yè)無(wú)限制的擴(kuò)張，它最終要受到行業(yè)市場(chǎng)容量的限制；企業(yè)規(guī)模過(guò)大，最終也會(huì)使企業(yè)的邊際效益遞減；專業(yè)化的經(jīng)營(yíng)，帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)的集中，對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)有一定的影響。

多元化經(jīng)營(yíng)是當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的一個(gè)熱點(diǎn)，由于企業(yè)在發(fā)展壯大后，受到行業(yè)內(nèi)資源和容量的限制，希望通過(guò)開拓新的行業(yè)領(lǐng)域，挖掘新的利潤(rùn)來(lái)源，同時(shí)轉(zhuǎn)移、分散風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)企業(yè)內(nèi)資源在不同實(shí)體間的合理優(yōu)化配置，提高資源的使用效率，獲得豐厚的利潤(rùn)回報(bào)。特別是在一些受自然資源限制比較大的行業(yè)，在發(fā)展完善后實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)的必然選擇。但是多元化經(jīng)營(yíng)也有其弊端，主要包括：企業(yè)在進(jìn)入新的行業(yè)領(lǐng)域時(shí)，必然要重新進(jìn)行摸索，企業(yè)原有的品牌價(jià)值和企業(yè)舊有的渠道都要大打折扣；企業(yè)開展多元化經(jīng)營(yíng)，雖然風(fēng)險(xiǎn)被分散了，但在開拓新領(lǐng)域時(shí)，也會(huì)面臨新的不確定性風(fēng)險(xiǎn)；開展新的市場(chǎng)，必然需要大量的資金、新的人力資本和新的技術(shù)資本，這些對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)都是挑戰(zhàn)。

因此，如何選擇、運(yùn)用專業(yè)化經(jīng)營(yíng)和多元化經(jīng)營(yíng)，是企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中面臨的重要選擇。

動(dòng)態(tài)一致性下企業(yè)進(jìn)行專業(yè)化和多元化戰(zhàn)略選擇的影響因素

（一）資源

企業(yè)戰(zhàn)略選擇首先是企業(yè)根據(jù)自身的資源—包括人力資源、設(shè)備資源、技術(shù)資源、資金等進(jìn)行戰(zhàn)略考量。例如上世紀(jì)的日本。日本在戰(zhàn)后發(fā)展極為出色，在20世紀(jì)60年代，一大批企業(yè)出現(xiàn)并且實(shí)現(xiàn)了跨越式的發(fā)展，到20世紀(jì)80年代，這些企業(yè)具備了充足的資金、完善的管理體制、豐富的人力資源儲(chǔ)備，紛紛開始進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，很多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)種類比過(guò)去增長(zhǎng)了50%～70%，但是，進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，日本經(jīng)濟(jì)進(jìn)入衰退期，企業(yè)的資金、設(shè)備和人力資源都蒙受了巨大的損失，一些企業(yè)又重新走回了專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的道路。

（二）行業(yè)環(huán)境

行業(yè)的不同，其技術(shù)、設(shè)備和人力資源對(duì)于企業(yè)發(fā)展的影響也不同，企業(yè)在行業(yè)中的進(jìn)入和退出壁壘也不同，這些都影響著企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。例如汽車制造行業(yè)，由于其設(shè)備和技術(shù)非常適合大規(guī)模生產(chǎn)，所以目前汽車制造企業(yè)大多是專業(yè)化經(jīng)營(yíng)。而一些產(chǎn)業(yè)與其他產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)比較密切，進(jìn)入其他相關(guān)行業(yè)的門檻比較低，是比較適用多元化經(jīng)營(yíng)的，比如化工和建材行業(yè)。另外行業(yè)的生命周期也影響著企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。新興行業(yè)市場(chǎng)容量大，企業(yè)進(jìn)入時(shí)都會(huì)選擇規(guī)?；?jīng)營(yíng)，搶占市場(chǎng)空間，迅速積累資金、擴(kuò)充自身實(shí)力。當(dāng)進(jìn)入成熟期后，企業(yè)根據(jù)自身的能力和發(fā)展方面選擇是多元化經(jīng)營(yíng)還是專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，在進(jìn)入衰退期后，企業(yè)逐漸將戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)入其他領(lǐng)域，尋找新的戰(zhàn)略增長(zhǎng)點(diǎn)，同時(shí)分散風(fēng)險(xiǎn)，這時(shí)大都選擇多元化經(jīng)營(yíng)。

綜上，企業(yè)的資源和行業(yè)環(huán)境，以及企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略三者之間要實(shí)現(xiàn)匹配，這樣才能有效提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。下文將舉例說(shuō)明企業(yè)專業(yè)化和多元化戰(zhàn)略的相互轉(zhuǎn)換機(jī)制。

專業(yè)化向多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換分析：以青島海爾為例

2009年海爾的全球營(yíng)業(yè)額達(dá)到1180億元，品牌價(jià)值達(dá)到812億元，位居全國(guó)百?gòu)?qiáng)首位，是世界第四大白色家電制造商。海爾從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)走向國(guó)際市場(chǎng)，從中國(guó)名牌到國(guó)際名牌，不斷發(fā)展壯大的過(guò)程既是從專業(yè)化向多元化、國(guó)際多元化轉(zhuǎn)換的動(dòng)態(tài)過(guò)程，也是資源—環(huán)境—戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)一致性的動(dòng)態(tài)過(guò)程。

（一）專業(yè)化向多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換歷程

1.1984～1991年的專業(yè)化戰(zhàn)略階段。1984年12月張瑞敏來(lái)到虧空147萬(wàn)元的青島電冰箱總廠，面對(duì)改革開放的機(jī)遇，引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備，實(shí)施全面質(zhì)量管理。1985年10月張瑞敏的“砸冰箱”事件，樹立了“要么不干，要干就干第一”的海爾質(zhì)量觀念。經(jīng)過(guò)六年專業(yè)化的發(fā)展和積累，1990年“海爾冰箱”通過(guò)了美國(guó)質(zhì)量認(rèn)證。

2.1991～1998年的多元化戰(zhàn)略階段。20世紀(jì)九十年代，國(guó)家鼓勵(lì)企業(yè)兼并重組，海爾從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，以“海爾文化激活休克魚”的模式通過(guò)無(wú)形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，進(jìn)行多元化戰(zhàn)略擴(kuò)張，兼并了國(guó)內(nèi)十幾家企業(yè)。海爾在1991～1997年的兼并擴(kuò)張，以最短的時(shí)間和最低的成本把企業(yè)做大做強(qiáng)。當(dāng)家電行業(yè)進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，進(jìn)一步提升產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)理念，憑借差異化的星級(jí)服務(wù)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，海爾實(shí)行OEC（Overall Every Control and Clear）管理，即 “日事日畢，日清日高”的管理方法，這個(gè)管理理念成為海爾多元化擴(kuò)張和產(chǎn)品創(chuàng)新的基石。

3.1998～2012年之間的國(guó)際多元化戰(zhàn)略階段。中國(guó)加入WTO后，海爾融入世界經(jīng)濟(jì)一體化的步伐加快，1996年在印尼雅加達(dá)、菲律賓和馬來(lái)西亞進(jìn)行試水投資，1999年4月，投資3000萬(wàn)美元建立了美國(guó)海爾工業(yè)園，并初步實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售“三位一體”的經(jīng)營(yíng)模式。海爾的國(guó)際多元化堅(jiān)持“創(chuàng)牌不創(chuàng)匯”理念，采用“走出去、走進(jìn)去、走上去”的“三步走”戰(zhàn)略，按照先發(fā)達(dá)國(guó)家、后再發(fā)展中國(guó)家的“先難后易”思路展開。在經(jīng)營(yíng)理念上海爾采取“市場(chǎng)鏈”管理，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造。通過(guò)整合全球資源的研發(fā)、制造、營(yíng)銷，海爾創(chuàng)立了全球化品牌。個(gè)性化的需求成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的基本特征，傳統(tǒng)的模式必須轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩趄?qū)動(dòng)的“即需即供”模式。面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代帶來(lái)營(yíng)銷的碎片化，以“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”的觀念，實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略，由市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)化和企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化兩部分組成。網(wǎng)絡(luò)化市場(chǎng)是用戶和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)化。網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)表現(xiàn)為三個(gè)“無(wú)”特征：企業(yè)無(wú)邊界，即平臺(tái)型團(tuán)隊(duì)，按單聚散；管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)，即動(dòng)態(tài)優(yōu)化的人單自推動(dòng)；供應(yīng)鏈無(wú)尺度，即大規(guī)模定制，按需設(shè)計(jì)，按需制造，按需配送。

（二） 多元化戰(zhàn)略調(diào)整的內(nèi)在機(jī)制分析

海爾集團(tuán)從專業(yè)化向多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成功的原因，在于資源—環(huán)境—戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)一致性。20世紀(jì)80年代，中國(guó)家電市場(chǎng)是賣方市場(chǎng)，產(chǎn)品供不應(yīng)求，大多數(shù)企業(yè)注重產(chǎn)品數(shù)量而不注重產(chǎn)品質(zhì)量，企業(yè)核心資源有限市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，海爾選擇專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，集中優(yōu)勢(shì)資源（生產(chǎn)技術(shù)、企業(yè)文化）生產(chǎn)單一產(chǎn)品—冰箱，提出了“高標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)化、零缺陷”的質(zhì)量理念，憑借差異化的質(zhì)量贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。海爾從1984年到1991年的7年時(shí)間，實(shí)施專業(yè)化戰(zhàn)略，做精做強(qiáng)一個(gè)冰箱產(chǎn)品。因此，專業(yè)化經(jīng)營(yíng)成功在于賣方市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)資源與專業(yè)化戰(zhàn)略的優(yōu)化匹配。專業(yè)化的高質(zhì)量發(fā)展模式進(jìn)一步提升了核心資源數(shù)量和競(jìng)爭(zhēng)力，積累了企業(yè)多元化擴(kuò)張的核心資源即質(zhì)量聲譽(yù)、管理模式和企業(yè)文化。

政策環(huán)境、家電產(chǎn)業(yè)特征和企業(yè)核心資源優(yōu)化匹配是海爾國(guó)內(nèi)多元化擴(kuò)張成功的內(nèi)在原因。海爾國(guó)內(nèi)多元化擴(kuò)張，不僅僅是由于核心資源，更重要的是由于國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策變化，即鼓勵(lì)企業(yè)兼并重組，國(guó)內(nèi)家電有效需求迅速增加，海爾通過(guò)“品牌入股”和“克隆”海爾魚、吃“休克”魚的資本運(yùn)作模式，進(jìn)行了一系列并購(gòu)活動(dòng)，面市僅三個(gè)月的海爾電視機(jī)就進(jìn)入電視機(jī)類“98購(gòu)物首選品牌”前三強(qiáng)。同時(shí)，多元化成功擴(kuò)張不僅產(chǎn)生了規(guī)模效應(yīng)和經(jīng)濟(jì)效益，也激發(fā)了企業(yè)管理創(chuàng)新和核心資源的提升，多元化戰(zhàn)略對(duì)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和績(jī)效也產(chǎn)生了杠桿效應(yīng)。海爾的國(guó)際多元化和全球品牌戰(zhàn)略成功，不僅僅是由于海爾集團(tuán)的核心資源，如與時(shí)俱進(jìn)的管理創(chuàng)新、設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷的“三位一體”本土化模式、企業(yè)流程再造，也離不開中國(guó)加入WTO為海爾開創(chuàng)的國(guó)際環(huán)境。海爾抓住互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的機(jī)遇，整合全球的研發(fā)、制造、營(yíng)銷資源，創(chuàng)全球化品牌?？梢哉f(shuō)，國(guó)際多元化的成功也是信息網(wǎng)絡(luò)化環(huán)境、海爾核心資源與全球化戰(zhàn)略優(yōu)化匹配的結(jié)果。

當(dāng)然，海爾的多元化也曾經(jīng)出現(xiàn)危機(jī)。2005年上半年海爾的手機(jī)業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)虧損為6750萬(wàn)港元，究其原因在于市場(chǎng)環(huán)境、核心資源與戰(zhàn)略選擇沒(méi)有達(dá)到優(yōu)化匹配狀態(tài)，多元化經(jīng)營(yíng)必須達(dá)到專業(yè)化的“高標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)化、零缺陷”的質(zhì)量和聲譽(yù)，實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值和滿足市場(chǎng)需求；否則，多元化不僅失去規(guī)模效應(yīng)和內(nèi)部市場(chǎng)帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)，也會(huì)降低原有業(yè)務(wù)的聲譽(yù)和競(jìng)爭(zhēng)力。

多元化向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)換案例分析：以萬(wàn)科為例

從1984到2012年，萬(wàn)科的營(yíng)業(yè)收入從0.58億元增加到1031.11億元，增長(zhǎng)1777倍；凈利潤(rùn)從0.05億元增加到125.51億元，增長(zhǎng)2510倍，業(yè)務(wù)擴(kuò)展到19個(gè)大中城市， 2000和2001年入選福布斯全球最優(yōu)秀300家和200家小型企業(yè)，獲2005年房地產(chǎn)百?gòu)?qiáng)企業(yè)綜合實(shí)力TOP 10評(píng)選“第一”，在規(guī)模性、盈利能力專項(xiàng)評(píng)選分列第一和第四。萬(wàn)科從經(jīng)營(yíng)進(jìn)出口貿(mào)易走向多元化，最后走向?qū)I(yè)化經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)，不斷發(fā)展壯大的過(guò)程既是從多元化向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)換的動(dòng)態(tài)過(guò)程，也是資源—環(huán)境—專業(yè)化動(dòng)態(tài)一致性的動(dòng)態(tài)過(guò)程。

（一）多元化向?qū)I(yè)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換歷程

1.多元化發(fā)展階段。1984～1988年為萬(wàn)科起步與發(fā)展階段。1984年是改革開放的新階段，全國(guó)出現(xiàn)“下?！睙岢?，王石創(chuàng)建了萬(wàn)科公司的前身：現(xiàn)代科教儀器展銷中心，主要從事辦公設(shè)備、視頻器材的進(jìn)口銷售業(yè)務(wù)，當(dāng)時(shí)的電器產(chǎn)品利潤(rùn)非常高，如錄像機(jī)利潤(rùn)率往往能達(dá)到100%～200%，萬(wàn)科通過(guò)進(jìn)出口貿(mào)易經(jīng)營(yíng)的錄像機(jī)占國(guó)內(nèi)市場(chǎng)60%的份額。

1988～1993年是萬(wàn)科多元化擴(kuò)張階段。1988年全國(guó)出現(xiàn)投資熱潮，由于各個(gè)行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力小，有人認(rèn)為“遍地是黃金”，萬(wàn)科開始了大規(guī)模的多元化擴(kuò)張，1991年底，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)達(dá)到13大類，包括進(jìn)出口貿(mào)易、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、飲料、印刷、機(jī)械加工、電氣工程及其他等，參股30多家企業(yè)，分布38個(gè)城市，甚至擁有足球隊(duì)、模特隊(duì)以及“萬(wàn)科牌服裝”。

2.專業(yè)化發(fā)展階段。1993～1996年是歸核化發(fā)展階段。1993年國(guó)家加強(qiáng)宏觀調(diào)控，各地項(xiàng)目相繼面臨資金困難和市場(chǎng)壓力，以及“君萬(wàn)之爭(zhēng)”事件，1993年開始，萬(wàn)科確定以大眾住宅為核心業(yè)務(wù)，開始?xì)w核化戰(zhàn)略進(jìn)行業(yè)務(wù)聚焦，大規(guī)模清理非核心資產(chǎn)，先后賣掉了怡寶蒸餾水、國(guó)際企業(yè)廣告公司等業(yè)務(wù)，集中資源發(fā)展“房地產(chǎn)住宅開發(fā)”，尤其是1997年的東南亞金融危機(jī)后，國(guó)家取消福利分房制度和住房抵押貸款等政策，開始重點(diǎn)扶持房地產(chǎn)行業(yè)，進(jìn)一步促進(jìn)了萬(wàn)科的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，到2001年賣掉“萬(wàn)佳百貨”后，通過(guò)近10年的歸核化，萬(wàn)科轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化經(jīng)營(yíng)。2008年的金融危機(jī)和房地產(chǎn)行業(yè)泡沫后，萬(wàn)科進(jìn)行管理創(chuàng)新，開始了精細(xì)化發(fā)展戰(zhàn)略。

（二） 專業(yè)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的內(nèi)在機(jī)制分析

萬(wàn)科從多元化成功轉(zhuǎn)型為專業(yè)化，其主要原因在于環(huán)境-資源-戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)一致性。從萬(wàn)科的發(fā)展歷程可以看出，每個(gè)階段的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成功，都是國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、房地產(chǎn)行業(yè)周期和企業(yè)核心資源（能力）的優(yōu)化匹配過(guò)程。

萬(wàn)科的核心能力主要包括三個(gè)：企業(yè)家精神、強(qiáng)大的融資能力和創(chuàng)新的擴(kuò)張模式。萬(wàn)科創(chuàng)始人王石，從經(jīng)營(yíng)飼料貿(mào)易、到建立現(xiàn)代科教儀器展銷中心，最后成為房地產(chǎn)行業(yè)的龍頭，敢于放權(quán)和培養(yǎng)接班人，建立有序性和無(wú)序性組織結(jié)構(gòu)，敏銳的洞察力和戰(zhàn)略執(zhí)行力，如2007年在金融危機(jī)之前提出“房地產(chǎn)市場(chǎng)拐點(diǎn)論”，在2008年初及時(shí)主動(dòng)下調(diào)價(jià)格、提高小戶型戰(zhàn)略、提升精裝修比例等，較好地回籠了房款，這些都體現(xiàn)勇于超越自我、勤于創(chuàng)新改革的企業(yè)家精神。可以說(shuō)，王石成就了萬(wàn)科，萬(wàn)科也成就了王石。萬(wàn)科擴(kuò)張模式主要有三種：第一，城市郊區(qū)化發(fā)展和新市鎮(zhèn)建設(shè)的擴(kuò)張模式，實(shí)現(xiàn)更低的成本和價(jià)格、較高的產(chǎn)品質(zhì)量，如1993年1月的上海萬(wàn)科城市花園就是萬(wàn)科“郊區(qū)住宅房”的標(biāo)志性擴(kuò)張模式。第二，金融領(lǐng)域內(nèi)的擴(kuò)張模式，通過(guò)并購(gòu)受讓或轉(zhuǎn)讓股權(quán)和項(xiàng)目，以低于市場(chǎng)價(jià)格獲得土地儲(chǔ)備輸出管理方式，為下一輪房地產(chǎn)開發(fā)贏得了資源儲(chǔ)備。例如，萬(wàn)科共用34.45億元受讓浙江南都股權(quán)、恒大集團(tuán)位于上海浦東5個(gè)項(xiàng)目和富春公司股權(quán)。第三，聯(lián)合開發(fā)與管理輸出，2006年萬(wàn)科通過(guò)與華潤(rùn)集團(tuán)合作，聯(lián)合開發(fā)雙方獲取的項(xiàng)目，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享，并輸出管理方式。萬(wàn)科借助證券市場(chǎng)的融資功能，經(jīng)過(guò)一系列的配送、轉(zhuǎn)贈(zèng)、增發(fā)、IPO，權(quán)證行權(quán)等融資方式，2007年擴(kuò)大到656584.85萬(wàn)股，股本擴(kuò)張了約84倍。通過(guò)以上核心能力有效解決了房地產(chǎn)發(fā)展的資金和土地問(wèn)題，即房地產(chǎn)發(fā)展的瓶頸難題。

萬(wàn)科創(chuàng)建時(shí)期以貿(mào)易交換為主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，不僅由于王石具備優(yōu)秀企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)能力，而且當(dāng)時(shí)處于賣方市場(chǎng)，各個(gè)地區(qū)之間的市場(chǎng)化程度不同，完全相同產(chǎn)品的銷售價(jià)格不同，尤其是國(guó)內(nèi)電器產(chǎn)品的高利潤(rùn)。當(dāng)通過(guò)貿(mào)易交換獲得其第一桶金后，中國(guó)投資熱潮出現(xiàn)，各個(gè)行業(yè)市場(chǎng)化進(jìn)程加速，尤其是輕工業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格放開，具備超強(qiáng)的融資能力，萬(wàn)科在其優(yōu)秀企業(yè)家和管理團(tuán)隊(duì)的帶領(lǐng)下，企業(yè)通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)得到高速發(fā)展。到20世紀(jì)90年代以后，賣方市場(chǎng)變?yōu)橘I方市場(chǎng)，各個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇、經(jīng)營(yíng)成本增加，過(guò)度多元化產(chǎn)生的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，尤其是要求保護(hù)投資者利益的“君萬(wàn)之爭(zhēng)”事件，這些迫使企業(yè)領(lǐng)頭人重新選擇經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，房地產(chǎn)成為萬(wàn)科的核心業(yè)務(wù)，企業(yè)開始剝離不相關(guān)業(yè)務(wù)，進(jìn)行歸核化戰(zhàn)略。1997年以后國(guó)家福利分房制度取消，房地產(chǎn)進(jìn)入市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)，萬(wàn)科決策者洞察到住房的剛性需求，中國(guó)的房地產(chǎn)是一個(gè)尚未開發(fā)的巨大市場(chǎng)，管理團(tuán)隊(duì)的專業(yè)化，以及1993年上海萬(wàn)科城市花園的成功，這些資源—環(huán)境要素進(jìn)一步促使萬(wàn)科選擇走專業(yè)化道路，到2001年毅然放棄在廣東零售業(yè)處于第一的“萬(wàn)佳”，經(jīng)過(guò)近10年的業(yè)務(wù)聚焦，萬(wàn)科成為以“大眾住宅”為目標(biāo)的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)公司。萬(wàn)科專業(yè)化轉(zhuǎn)換成功，核心資源與環(huán)境優(yōu)化匹配是固然重要，更在于萬(wàn)科的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略整合能力（余娟等，2010），在動(dòng)態(tài)不確定環(huán)境下，萬(wàn)科的時(shí)間邊緣平衡即從資金、土地和營(yíng)銷方面獲取過(guò)去優(yōu)勢(shì)并為明天做準(zhǔn)備、有序性和無(wú)序性結(jié)合組織結(jié)構(gòu)、時(shí)間節(jié)奏平衡即開發(fā)節(jié)拍、布局轉(zhuǎn)化與過(guò)渡，是有效應(yīng)對(duì)金融危機(jī)、產(chǎn)業(yè)周期變化的戰(zhàn)略能力體現(xiàn)，這不僅體現(xiàn)了戰(zhàn)略對(duì)資源—環(huán)境的動(dòng)態(tài)一致性，也說(shuō)明戰(zhàn)略不僅是適應(yīng)環(huán)境的調(diào)整，而且可以積極有效的影響企業(yè)資源和微觀環(huán)境，從而再造企業(yè)核心資源。

研究結(jié)論與建議

（一）結(jié)論

第一，企業(yè)多元化或?qū)I(yè)化戰(zhàn)略將隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、公司資源和績(jī)效的變化而變化，兩個(gè)戰(zhàn)略的價(jià)值創(chuàng)造都需要企業(yè)資源、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和戰(zhàn)略調(diào)整的匹配才能夠?qū)崿F(xiàn)，多元化與專業(yè)化戰(zhàn)略一樣，有可能創(chuàng)造價(jià)值也可能破壞公司價(jià)值，專業(yè)化不一定是多元化的最終穩(wěn)定選擇，多元化也是公司有效戰(zhàn)略選擇。專業(yè)化成功的企業(yè)包含了多元化經(jīng)營(yíng)的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的模式，而多元化成功的企業(yè)又包含了專業(yè)化的精益生產(chǎn)的效率。在動(dòng)態(tài)環(huán)境下兩個(gè)戰(zhàn)略呈現(xiàn)交替出現(xiàn)的波動(dòng)狀態(tài)，這充分說(shuō)明孤立的研究多元化與公司績(jī)效或者專業(yè)化與公司績(jī)效之間的關(guān)系存在一定的局限性。

第二，多元化與專業(yè)化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換過(guò)程不僅僅是企業(yè)追求價(jià)值最大化的過(guò)程，也是不斷逼近與環(huán)境—資源的優(yōu)化匹配過(guò)程，是不斷提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過(guò)程。戰(zhàn)略能力推助企業(yè)成功，而企業(yè)成功體現(xiàn)戰(zhàn)略能力。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換不僅僅是對(duì)動(dòng)態(tài)環(huán)境的被動(dòng)適應(yīng)，更是通過(guò)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換發(fā)現(xiàn)和獲取市場(chǎng)機(jī)遇、降低經(jīng)營(yíng)成本和風(fēng)險(xiǎn)、激發(fā)創(chuàng)新能力，從而放大企業(yè)資源使用效率和改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效，因此，戰(zhàn)略如同資源和技術(shù)一樣，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的要素之一。

（二）建議

第一，從青島海爾多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的案例，可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)環(huán)境—資源—多元化戰(zhàn)略達(dá)到優(yōu)化匹配時(shí)，多元化戰(zhàn)略也可以成為有效率的戰(zhàn)略選擇，并產(chǎn)生市場(chǎng)價(jià)值，這證明了多元化并不總是破壞公司價(jià)值。成功的多元化經(jīng)營(yíng)必須與企業(yè)核心資源與產(chǎn)業(yè)環(huán)境保持動(dòng)態(tài)一致性，按照“數(shù)一數(shù)二”的原則，關(guān)轉(zhuǎn)并停與主營(yíng)業(yè)務(wù)不相關(guān)或缺乏盈利能力的業(yè)務(wù)，使經(jīng)營(yíng)每個(gè)業(yè)務(wù)都達(dá)到專業(yè)化生產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)力。

第二，從萬(wàn)科的專業(yè)化轉(zhuǎn)型的成功案例中，可以得出，動(dòng)態(tài)環(huán)境下，當(dāng)過(guò)度多元化導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)效益下降時(shí)，可以通過(guò)歸核化關(guān)轉(zhuǎn)并停等手段剝離不相關(guān)或經(jīng)濟(jì)績(jī)效差的業(yè)務(wù)，經(jīng)營(yíng)與核心能力匹配的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，可以有效提升公司績(jī)效和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；當(dāng)市場(chǎng)具有巨大發(fā)展空間和較高的競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，專業(yè)化戰(zhàn)略選擇是一個(gè)有效的常態(tài)戰(zhàn)略，專業(yè)化戰(zhàn)略必須與環(huán)境、核心資源保持動(dòng)態(tài)匹配，有效的專業(yè)化戰(zhàn)略需要企業(yè)決策者的良好洞察力和戰(zhàn)略執(zhí)行力，戰(zhàn)略對(duì)資源和競(jìng)爭(zhēng)力的杠杠效應(yīng)才能真正發(fā)揮作用，專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的有效性必須與核心資源的整合、經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)的擴(kuò)張相匹配，即專業(yè)化經(jīng)營(yíng)必須伴隨著市場(chǎng)擴(kuò)張、核心能力創(chuàng)新，這樣才能夠有效避免專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品線短、鎖定客戶能力低、風(fēng)險(xiǎn)大的缺陷。

1.簡(jiǎn)兆權(quán).動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換[M].經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2005

2.王大剛，席酉民.和諧一致性與組織績(jī)效[J].管理科學(xué)學(xué)報(bào)，2008，9（4）

3.李京文.我國(guó)企業(yè)發(fā)展的專業(yè)化與多元化戰(zhàn)略選擇問(wèn)題[J].經(jīng)濟(jì)界，2002（6）