寧祾

【摘 要】由于傳統(tǒng)價(jià)值取向的束縛，國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)于品牌意識(shí)的重視度及品牌理念的研究水平，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于世界先進(jìn)水平，不論在實(shí)踐抑或理論層面，都存在較大差距。隨著入世帶來(lái)的革新，大批國(guó)外品牌涌入，一些國(guó)際著名品牌更是讓國(guó)內(nèi)企業(yè)遭遇沉重打擊，付出了高昂的“學(xué)費(fèi)”。目前無(wú)論學(xué)界還是企業(yè)，對(duì)品牌的研究逐步重視，也形成了相對(duì)較寬泛的領(lǐng)域，但大多數(shù)研究者都將對(duì)品牌的研究當(dāng)作市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的重要手段，缺乏應(yīng)有的系統(tǒng)性與研究高度。本文以我國(guó)中小企業(yè)實(shí)際出發(fā)，結(jié)合“北京廣利核公司”品牌戰(zhàn)略的實(shí)踐活動(dòng)進(jìn)行探討，并提出相關(guān)改善建議，以期為國(guó)內(nèi)中小企業(yè)的發(fā)展提供借鑒參考。

【關(guān)鍵詞】品牌戰(zhàn)略；戰(zhàn)略規(guī)劃；中小企業(yè)；品牌意識(shí)

通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)品牌戰(zhàn)略模式的研究可知，中國(guó)的品牌文化歷史悠久，比如就北京市而言，就有“同仁堂”、“全聚德”、“東來(lái)順”、“紅星”等聞名遐邇的百年老字號(hào)。但能夠歷經(jīng)洗禮且存留下來(lái)的品牌為數(shù)不多，國(guó)內(nèi)至今尚缺一個(gè)權(quán)威“品牌”認(rèn)定，大多數(shù)中小企業(yè)對(duì)于品牌的管理仍舊不明就里，對(duì)品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的知識(shí)與實(shí)踐更是匱乏，甚至認(rèn)為只要將產(chǎn)品賣(mài)出去就完成了銷(xiāo)售，根本不曾考慮如何創(chuàng)建一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌。由此，針對(duì)品牌與品牌戰(zhàn)略的研究，成為一個(gè)具有現(xiàn)實(shí)意義的重要課題。

一、目前品牌戰(zhàn)略模式解析

1.單一品牌與多品牌戰(zhàn)略

在概念上，所謂的單一品牌戰(zhàn)略就是將所有的資源、所有的目標(biāo)都依附在一個(gè)品牌上，聚焦在這一指定的品牌的戰(zhàn)略類(lèi)型。在特征上，最典型就是將所有的產(chǎn)品都共享同一品牌名稱(chēng)、同一品牌識(shí)別，同一核心定位。比如，“飛利浦”在小家電和工業(yè)電器上，“佳能”在影像設(shè)備和辦公設(shè)備上，等等，都是采取單一品牌戰(zhàn)略的成功范例。由此可見(jiàn)，這類(lèi)戰(zhàn)略的最大優(yōu)勢(shì)就在于品牌的所有力量都投注在一個(gè)品牌，優(yōu)勢(shì)高度集中，能夠有效降低企業(yè)管理壓力，壯大企業(yè)實(shí)力感與聲勢(shì)，提高新產(chǎn)品的成功率及減少顧客的認(rèn)知不協(xié)調(diào)，并且還能促進(jìn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和減少推廣費(fèi)用等。但是，局限性在于僅適用于各產(chǎn)品和業(yè)務(wù)單元之間、能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)品之間，而毫無(wú)關(guān)聯(lián)性可言的領(lǐng)域，又或者是無(wú)法共享核心定位和品牌識(shí)別的產(chǎn)品，就都不宜適用這類(lèi)戰(zhàn)略，比如，豐田汽車(chē)在汽車(chē)業(yè)使用的“TOYOTA豐田”，在銀行上使用就并不合時(shí)宜了；又如三九制藥與煙草產(chǎn)品，就無(wú)法達(dá)成基本識(shí)別一致。從目前大環(huán)境背景和整體發(fā)展方向上來(lái)看，單一品牌戰(zhàn)略比較適合中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)，擁有一個(gè)知名度高的品牌勝過(guò)旗下十幾個(gè)不入流的品牌。國(guó)際品牌中，“吉列”剃須護(hù)理品牌是品牌戰(zhàn)略的杰出代表，不論是手動(dòng)還是電動(dòng)剃具，甚至是女性專(zhuān)用系列，“吉列”都采取了嚴(yán)格統(tǒng)一的單一品牌戰(zhàn)略，對(duì)廣告及研發(fā)的投入費(fèi)用占比更是同行業(yè)公司無(wú)法企及，這種高度集中的品牌資產(chǎn)將任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象包括“飛利浦”在內(nèi)都遠(yuǎn)拋身后，長(zhǎng)期保持在歐美、亞拉的市場(chǎng)占有率超過(guò)70%。而國(guó)內(nèi)將這一戰(zhàn)略運(yùn)用的相當(dāng)成功的典范當(dāng)屬“青島海爾集團(tuán)”，不論在手機(jī)、電腦、熱水器，還是冰箱、空調(diào)、彩電等各類(lèi)電器產(chǎn)品都使用“海爾”品牌，成功塑造了一個(gè)相當(dāng)壯觀的品牌大家族。

多品牌戰(zhàn)略，則是將資源分別加載在不同的產(chǎn)品、將目標(biāo)分別投放在不同品牌上的戰(zhàn)略類(lèi)型。最典型的特征就是對(duì)每個(gè)產(chǎn)品或是每個(gè)產(chǎn)品體系都冠以不同的戰(zhàn)略定位、不同的品牌名稱(chēng)、不同品牌識(shí)別等。采用這類(lèi)戰(zhàn)略的企業(yè)中，最有名的首推瑞士制表集團(tuán)，其旗下分設(shè)“天梭”、“浪琴”、“斯沃琪”、“歐米伽”、“雷達(dá)”等多元化產(chǎn)品群，這種戰(zhàn)略最大的好處在于能夠深度挖掘，滿足不同層次的消費(fèi)者差異化需求，確保每一個(gè)產(chǎn)品都能夠有與之匹配的定位與個(gè)性，最大程度地降低單個(gè)產(chǎn)品的失利對(duì)于企業(yè)總體的影響。但也是無(wú)法照搬復(fù)制的，因?yàn)槊恳黄放贫夹枰歇?dú)立的推廣方案，由此產(chǎn)生的費(fèi)用自然非一般企業(yè)能夠承受；再，對(duì)于品牌的組織與管理能力、企業(yè)的供應(yīng)鏈管理、分銷(xiāo)與推廣管理都要求相當(dāng)高。比如，上海紡織控股（集團(tuán)）公司旗下上百個(gè)品牌，除“三槍”等兩、三個(gè)稍有知名度之外，其他品牌多數(shù)有名無(wú)實(shí)。又如多元品牌戰(zhàn)略鼻祖“P&G—寶潔公司”，自1931年推行以品牌經(jīng)理制，將品牌多樣化原則沿襲至今，在洗發(fā)水的開(kāi)發(fā)就有海飛絲、潘婷、沙宣、飄柔等，分別對(duì)應(yīng)去屑、柔順、滋潤(rùn)、專(zhuān)業(yè)的領(lǐng)域，在日用品行業(yè)無(wú)人匹敵，近年來(lái)也通過(guò)在各品牌增設(shè)品類(lèi)經(jīng)理、削減促銷(xiāo)活動(dòng)等方式來(lái)降低管理的壓力。

2.一品多牌與一牌一品戰(zhàn)略

一品多牌，概念上看就是多種產(chǎn)品或全部產(chǎn)品共同使用同一個(gè)品牌，通常是對(duì)該品牌進(jìn)行延伸，把已經(jīng)獲得成功推廣的品牌投放在新的產(chǎn)品上使用。比如，“雨潤(rùn)集團(tuán)”旗下的“雨潤(rùn)”、“旺潤(rùn)”、“雪潤(rùn)”、“福潤(rùn)”四品牌，各自名下都有專(zhuān)屬品類(lèi)的產(chǎn)品銷(xiāo)售。采用這類(lèi)戰(zhàn)略最大的好處，就是能夠讓新產(chǎn)品無(wú)償使用成功品牌的知名影響與口碑，從而降低營(yíng)銷(xiāo)成本，完成“搭便車(chē)”銷(xiāo)售。但同樣具有風(fēng)險(xiǎn)性，即如果某一產(chǎn)品出現(xiàn)信譽(yù)危機(jī)，那么肯定影響旗下所有產(chǎn)品，出現(xiàn)危機(jī)的產(chǎn)品影響力越大，危險(xiǎn)也越大，形成營(yíng)銷(xiāo)體系上的“火燒連環(huán)船”局面。

一牌一品，則是指一個(gè)品牌下只有一種產(chǎn)品的情形，比如松下公司旗下影音類(lèi)就以“Panasonic”為品牌，家用電器就以“National”為品牌，高端HIFI音響類(lèi)則以“Technics”為品牌。此類(lèi)戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)即在于產(chǎn)品廣告宣傳時(shí)對(duì)外傳播的信息都是有關(guān)這一產(chǎn)品的，具有高度的統(tǒng)一性，久而久之便能在消費(fèi)者的大腦中建立起品牌與產(chǎn)品特點(diǎn)、個(gè)性、形象之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，有利于品牌樹(shù)立專(zhuān)業(yè)化形象。

二、中小企業(yè)品牌戰(zhàn)略的選擇現(xiàn)狀概述

在對(duì)企業(yè)失敗案例的研究中發(fā)現(xiàn)，幾乎每一失敗的中小企業(yè)品牌戰(zhàn)略的實(shí)踐過(guò)程都相當(dāng)馬虎或漏洞百出，甚至有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為制定戰(zhàn)略是大企業(yè)的事，中小企業(yè)的前景難測(cè)，朝不保夕，無(wú)需進(jìn)行品牌戰(zhàn)略管理。

1.無(wú)品牌戰(zhàn)略

即企業(yè)生產(chǎn)、銷(xiāo)售無(wú)商標(biāo)或無(wú)品牌的商品，是中小企業(yè)成立初始和發(fā)展早期常用的策略。因?yàn)橹行⌒推髽I(yè)受綜合實(shí)力影響，短期內(nèi)無(wú)法自創(chuàng)品牌，也不適宜選用其他品牌戰(zhàn)略，無(wú)品牌戰(zhàn)略不失為一個(gè)好的選擇。比如，美國(guó)沃爾瑪推出的無(wú)品牌商品銷(xiāo)售，要求消費(fèi)者成打、成箱或按一定的散裝量來(lái)購(gòu)物，價(jià)格相當(dāng)?shù)土?，商品十分暢銷(xiāo)。

2.貼牌生產(chǎn)戰(zhàn)略

基本含義是定牌加工，具體說(shuō)是一家廠商根據(jù)另一家廠商的要求，為其生產(chǎn)產(chǎn)品并貼上對(duì)方的商標(biāo)。委托一方擁有自己的品牌技術(shù)或擁有自己的市場(chǎng)，而被委托方則具備生產(chǎn)規(guī)模和成本低廉的優(yōu)勢(shì)，不用自行研究開(kāi)發(fā)，不用開(kāi)拓市場(chǎng)。但利潤(rùn)微薄、企業(yè)發(fā)展受制于人，而且會(huì)使本土品牌逐漸弱化。

3.虛擬營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略

即擁有自身品牌和品牌整合的概念，再依此基礎(chǔ)，通過(guò)完整的思路去駕馭每一環(huán)節(jié)，促使更多社會(huì)資源參與。在這種狀態(tài)下，企業(yè)可以不需要生產(chǎn)場(chǎng)地、不配備生產(chǎn)線、不聘請(qǐng)生產(chǎn)工人，更不用支付固定資產(chǎn)的折舊與更新費(fèi)用，只需要根據(jù)市場(chǎng)需求設(shè)計(jì)匹配產(chǎn)品，并把圖紙和樣品交給勞動(dòng)力成本低廉的接包方，等待驗(yàn)收后再在產(chǎn)品上貼企業(yè)商標(biāo)，最后經(jīng)由企業(yè)行銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行銷(xiāo)售。

4.品牌共享戰(zhàn)略

即多間企業(yè)基于產(chǎn)品或服務(wù)的某種相關(guān)性，共同使用同一品牌，形成整體優(yōu)勢(shì)，聯(lián)合搶占大企業(yè)集團(tuán)的市場(chǎng)份額，或再行開(kāi)辟新市場(chǎng)。因?yàn)閱蝹€(gè)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)可能與聯(lián)合體內(nèi)其他企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)相交叉，品牌定位相沖突，導(dǎo)致共享品牌聯(lián)合體內(nèi)單個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品線和產(chǎn)品組合的擴(kuò)展可能受到限制。

5.自創(chuàng)品牌戰(zhàn)略

是最常見(jiàn)的品牌成長(zhǎng)模式，靠自己的力量使品牌從無(wú)到有、從小到大的過(guò)程。分析當(dāng)前局勢(shì)，創(chuàng)建品牌是中小企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急，不能以生存為理由而忽視品牌建設(shè)。但自創(chuàng)品牌費(fèi)用高，容易造成企業(yè)流轉(zhuǎn)資金緊缺，風(fēng)險(xiǎn)較大，應(yīng)事先做好詳盡策略。

三、國(guó)內(nèi)知名企業(yè)實(shí)施品牌戰(zhàn)略分析

本文以筆者就職企業(yè)——北京廣利核公司為例，公司是由中廣核工程有限公司與北京和利時(shí)系統(tǒng)工程有限公司共同出資，于2005年注冊(cè)成立。主要為核電站提供端到端的、全生命周期的數(shù)字化儀控解決方案和服務(wù)，范圍涵蓋核電站數(shù)字化儀控系統(tǒng)工程設(shè)計(jì)、產(chǎn)品制造、定制開(kāi)發(fā)及外包等多方面。公司現(xiàn)已完成四十余項(xiàng)國(guó)內(nèi)外核電儀控系統(tǒng)項(xiàng)目，業(yè)績(jī)覆蓋國(guó)內(nèi)所有在役核電站。同時(shí)也是科技部創(chuàng)新基金項(xiàng)目、國(guó)家863計(jì)劃項(xiàng)目、國(guó)家能源核電站數(shù)字化儀控系統(tǒng)研究中心（國(guó)內(nèi)首個(gè)）項(xiàng)目承擔(dān)單位，產(chǎn)品可利用率高達(dá)99.99%，獲得了用戶的一致好評(píng)，為保持公司穩(wěn)固發(fā)展的態(tài)勢(shì)，在品牌戰(zhàn)略方面，可采取適當(dāng)?shù)难由炫c推廣，即在已形成的自主產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，將核心品牌FirmSys投放到新的產(chǎn)品或服務(wù)，以降低新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的潛在風(fēng)險(xiǎn)，以更少的營(yíng)銷(xiāo)成本獲得更大的市場(chǎng)回報(bào)。利用公司已有品牌，破除新產(chǎn)品上市的壁壘，可以實(shí)現(xiàn)品牌資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移，提高延伸產(chǎn)品的成功率，促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。

四、中小企業(yè)制定品牌戰(zhàn)略的規(guī)劃路徑

查閱以往的研究課題，關(guān)于品牌戰(zhàn)略管理的理論或?qū)嵺`研究，基本上都以大型企業(yè)為背景的。然而制定和采取品牌戰(zhàn)略對(duì)目前中小企業(yè)的發(fā)展來(lái)說(shuō)，同樣是必要的。

1.在經(jīng)營(yíng)時(shí)間上

中小企業(yè)可以根據(jù)自身的發(fā)展情況，來(lái)選擇對(duì)應(yīng)的每一階段在不同時(shí)間點(diǎn)上的品牌戰(zhàn)略，具體選擇規(guī)律可分為：初期常用無(wú)品牌戰(zhàn)略；成長(zhǎng)期多用貼牌戰(zhàn)略；鞏固期實(shí)施共享品牌戰(zhàn)略；發(fā)展期選擇自創(chuàng)品牌戰(zhàn)略。

2.在經(jīng)營(yíng)空間上

中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期受實(shí)力不強(qiáng)、資金有限的約束，在空間上應(yīng)該選擇本地市場(chǎng)品牌戰(zhàn)略，先在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中求生存，后謀發(fā)展。經(jīng)過(guò)創(chuàng)業(yè)初期的積累，隨后進(jìn)入發(fā)展中期具備了一定實(shí)力和市場(chǎng)，可選擇區(qū)域市場(chǎng)戰(zhàn)略。直至企業(yè)在區(qū)域市場(chǎng)已經(jīng)站穩(wěn)腳跟，步入發(fā)展的頂峰期，擁有雄厚實(shí)力時(shí)，開(kāi)始進(jìn)攻全國(guó)市場(chǎng)或全球市場(chǎng)的名牌戰(zhàn)略。

3.在經(jīng)營(yíng)價(jià)值上

實(shí)踐證明，成功的品牌經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是需要整體價(jià)值來(lái)支撐的。品牌的核心價(jià)值在本質(zhì)上只是一個(gè)原動(dòng)力，為徹底地滿足目標(biāo)消費(fèi)者，中小企業(yè)品牌戰(zhàn)略需要擁有完整的產(chǎn)品價(jià)值，即滿足兩個(gè)價(jià)值增長(zhǎng)：第一，企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)，包括品牌認(rèn)知度的增長(zhǎng)、質(zhì)量認(rèn)同度的增長(zhǎng)、品牌吸引力指數(shù)增長(zhǎng)及聯(lián)想度的增長(zhǎng)，譬如看到“麥當(dāng)勞”、“肯德基”就想到大眾消費(fèi)的連鎖快餐。第二，消費(fèi)者價(jià)值增長(zhǎng)，包括消費(fèi)質(zhì)量的基本保證、消費(fèi)者需求的滿足、消費(fèi)者品位的印證、消費(fèi)者價(jià)值觀的共鳴，以及對(duì)消費(fèi)者情感上的人文關(guān)懷。營(yíng)銷(xiāo)的本質(zhì)就是滿足消費(fèi)者需求，一個(gè)品牌要長(zhǎng)足發(fā)展，就應(yīng)該重視品牌價(jià)值與消費(fèi)者滿意度。

五、結(jié)語(yǔ)

實(shí)行企業(yè)品牌戰(zhàn)略是從單方渠道競(jìng)爭(zhēng)邁向群體品牌競(jìng)爭(zhēng)的必由之路，是將企業(yè)與產(chǎn)品滲透到客戶終端的必要途徑，是品牌“人性化”的支柱性力量。企業(yè)品牌戰(zhàn)略運(yùn)行基礎(chǔ)包括產(chǎn)品基礎(chǔ)、資本基礎(chǔ)、人力資源基礎(chǔ)、市場(chǎng)基礎(chǔ)。要加強(qiáng)企業(yè)品牌的管理，就必須增強(qiáng)相關(guān)品牌的系列效應(yīng)，利用創(chuàng)新加強(qiáng)品牌組合，增強(qiáng)與消費(fèi)者的密切聯(lián)系，營(yíng)建品牌的良好生存環(huán)境。

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