吳明霞+熊丹

摘 要：企業(yè)的發(fā)展首先是文化的發(fā)展，企業(yè)文化的建設(shè)和實(shí)踐決定著企業(yè)的前途和命運(yùn)。隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)文化建設(shè)逐漸被人們發(fā)掘出來(lái)，從一種無(wú)形的東西上升為一種能切實(shí)為企業(yè)帶來(lái)無(wú)限利益的有價(jià)值的精神上的旗幟。

關(guān)鍵詞：海爾企業(yè)文化；企業(yè)戰(zhàn)略；人才戰(zhàn)略

企業(yè)文化是指一個(gè)企業(yè)在自身發(fā)展過(guò)程中形成的以?xún)r(jià)值為核心的獨(dú)特的文化管理模式，是通過(guò)社會(huì)實(shí)踐所形成的并為全體員工自覺(jué)遵循的共同意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為模式和準(zhǔn)則的總和，是一種以凝聚人心實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值、提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的無(wú)形力量和資本。企業(yè)文化作為企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的要素之一，一直是海爾集團(tuán)建設(shè)重點(diǎn)，經(jīng)過(guò)近30年發(fā)展，海爾集團(tuán)已經(jīng)形成了具有自己特色的企業(yè)文化。

一、海爾企業(yè)的發(fā)展歷程

海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，海爾的前身——青島電冰箱廠是一個(gè)虧損147萬(wàn)元瀕臨倒閉的小廠。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到全世界數(shù)百個(gè)國(guó)家和地區(qū)。2013年，全球營(yíng)業(yè)額1803億元，利潤(rùn)總額108億元。目前，海爾在全球有24個(gè)工業(yè)園，5大研發(fā)中心、66個(gè)貿(mào)易公司，全球有用戶(hù)遍布100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

二、海爾的企業(yè)戰(zhàn)略與文化建設(shè)

創(chuàng)新是海爾的靈魂，說(shuō)到海爾創(chuàng)新首先必須提到其戰(zhàn)略上的創(chuàng)新，海爾共經(jīng)過(guò)五個(gè)戰(zhàn)略階段：名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略、網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略，每個(gè)戰(zhàn)略階段都建設(shè)了不同的企業(yè)文化。

a）品牌戰(zhàn)略階段（1984年-1991年）

品牌是企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)形象的代表，產(chǎn)品形象靠品牌來(lái)樹(shù)立，海爾品牌首先代表著海爾產(chǎn)品的高質(zhì)量。從1984年到1991年，在這一階段的7年時(shí)間里，海爾通過(guò)專(zhuān)心于冰箱一種產(chǎn)品的生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)，實(shí)行全面質(zhì)量管理，在國(guó)內(nèi)創(chuàng)立了海爾的名牌形象，為今后的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的管理模式。這一時(shí)期，海爾通過(guò)砸毀76臺(tái)不合格冰箱的舉措提出了“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”又提出了“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”、“用戶(hù)永遠(yuǎn)是對(duì)的”、“先買(mǎi)信譽(yù)，后賣(mài)產(chǎn)品”、“無(wú)搬動(dòng)服務(wù)”等文化理念，并在日常管理中堅(jiān)持不懈地予以實(shí)踐。

b）多元化戰(zhàn)略階段（1992年-1998年）

從1992年開(kāi)始，海爾從一種產(chǎn)品開(kāi)始向多種產(chǎn)品擴(kuò)張，全面實(shí)施多元化戰(zhàn)略。通過(guò)兼并、收購(gòu)、合資、合作等手段，迅速由單一的冰箱產(chǎn)品進(jìn)入冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)等白色家電領(lǐng)域；1997年，開(kāi)始進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域；1998年，海爾又涉足國(guó)外稱(chēng)之為米色家電領(lǐng)域的電腦行業(yè)。在進(jìn)行擴(kuò)張時(shí)，海爾以“吃休克魚(yú)”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)，堅(jiān)持以無(wú)形資產(chǎn)盤(pán)活有形資產(chǎn)。海爾獨(dú)創(chuàng)了“OEC 管理法”， OEC為英文O-Overall全方位；E-Every（one ，day ，thing） 每人、每天、每件事；C-Control & Clear 控制和清理的縮寫(xiě)。

c）國(guó)際化戰(zhàn)略階段（1998年-2005年）

1998年全面開(kāi)始實(shí)施創(chuàng)國(guó)際名牌的戰(zhàn)略。海爾認(rèn)為企業(yè)國(guó)際化的標(biāo)致主要有三點(diǎn)：一是市場(chǎng)國(guó)際化——企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品批量銷(xiāo)往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域；二是營(yíng)銷(xiāo)國(guó)際化——企業(yè)有自己的海外經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)來(lái)為企業(yè)的名牌產(chǎn)品服務(wù)；三是產(chǎn)品國(guó)際化——企業(yè)有一定知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度品牌的產(chǎn)品。在世紀(jì)運(yùn)作中，海爾堅(jiān)實(shí)打海爾品牌出口，創(chuàng)造性地提出與應(yīng)用了“先難后易”、“出口創(chuàng)牌而不單純創(chuàng)匯”、“三個(gè)三分之一”的國(guó)際化戰(zhàn)略，取得了國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的巨大進(jìn)展。

d）全球化戰(zhàn)略階段（2006年-2012年）

“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)”型的海爾集團(tuán)致力于向全球消費(fèi)者提供滿(mǎn)足需求的解決方案，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與用戶(hù)之間的雙贏。面對(duì)新的全球化競(jìng)爭(zhēng)條件，海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略、啟動(dòng)“創(chuàng)造資源、美譽(yù)全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速?zèng)Q速勝”的工作作風(fēng)，為創(chuàng)出中國(guó)人自己的世界名牌而持續(xù)創(chuàng)新。

e）網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段（2012年-至今）

在網(wǎng)絡(luò)化階段，海爾提出了三個(gè)“無(wú)”的指導(dǎo)思想：“企業(yè)無(wú)邊界”、“管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)”、“供應(yīng)鏈無(wú)尺度”。海爾的網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略使其在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代迅速完成了企業(yè)轉(zhuǎn)型，也使海爾的企業(yè)文化更加的豐富。

三、海爾的人才戰(zhàn)略與文化建設(shè)

以人為本是海爾企業(yè)文化的核心，提出“人人是才，賽馬不相馬”的理念。賽馬機(jī)制具體而言，包含三條原則：一是公平競(jìng)爭(zhēng)，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動(dòng)，動(dòng)態(tài)管理。在用工制度上，實(shí)行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員才；三是合理流動(dòng)，動(dòng)態(tài)管理。在用工制度上，實(shí)行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”的機(jī)制。在干部制度上，海爾對(duì)中層干部分類(lèi)考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿(mǎn)輪換。海爾人力資源開(kāi)發(fā)和管理的要義是，充分發(fā)揮每個(gè)人的潛在能力，讓每個(gè)人每天都能感到來(lái)自企業(yè)內(nèi)部和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。

四、海爾的管理與文化建設(shè)

說(shuō)到海爾的管理就不得不提到“6S大腳印”。6S是海爾本部實(shí)行多年的“日事日畢，日清日高”管理辦法的主要內(nèi)容。海爾生產(chǎn)車(chē)間，在開(kāi)班前、班后會(huì)的地方，有兩個(gè)大腳印，被稱(chēng)為“6S大腳印”，它是一塊60厘米見(jiàn)方的圖案，紅框白地上印有兩個(gè)比普通人的腳都要大兩圈的綠腳印，腳印的正上前方高懸著6S標(biāo)語(yǔ)：“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全”。每日當(dāng)班表現(xiàn)優(yōu)秀的員工要站在腳印上介紹自己的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，把好的工作方法同大家分享，海爾稱(chēng)這種做法叫“正激勵(lì)”；員工工作有失誤的或表現(xiàn)不佳，下班開(kāi)會(huì)的時(shí)候，就要站到大家面前的這兩個(gè)腳印上，自我反省，負(fù)責(zé)人說(shuō)明情況并教育批評(píng)稱(chēng)作“負(fù)激勵(lì)”。正是通過(guò)這種羞恥文化和激勵(lì)文化的建設(shè)將質(zhì)量和責(zé)任的理念灌輸?shù)絾T工們的心里，從而保證了海爾的質(zhì)量管理。

五、總結(jié)

總之，海爾的文化建設(shè)貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略和管理方法，同時(shí)又實(shí)踐和服務(wù)于企業(yè)發(fā)展的各個(gè)階段。海爾企業(yè)文化模式，為中國(guó)企業(yè)的再造提供了許多有益的借鑒。放眼全球，大凡百年企業(yè)，他的價(jià)值觀、企業(yè)精神都是一致的。因此，我們相信，在競(jìng)爭(zhēng)全球化趨勢(shì)日益加劇的21世紀(jì)，良好企業(yè)文化的建設(shè)和不斷改進(jìn)，將成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。

作者簡(jiǎn)介：吳明霞，熊丹，河北大學(xué)工商學(xué)院講師。