楚煉

摘 要：劉備集團的成功讓我們看到了戰(zhàn)略如果想要很好的執(zhí)行，我們必須有一支具有戰(zhàn)斗力的中層管理隊伍。但在現(xiàn)代企業(yè)中，由于中層管理者的困惑、高層管理者授權(quán)不足、企業(yè)機制不完善等原因，導(dǎo)致我國現(xiàn)代企業(yè)中層管理者執(zhí)行力低下。若想解決戰(zhàn)略執(zhí)行力度不夠的問題，則需要中層管理者找到自已的角色定位，同時還需現(xiàn)代企業(yè)通過厘清授權(quán)體系，建立合理的績效考核機制，優(yōu)化公司的薪酬體系等方式來提高企業(yè)中層管理者的“戰(zhàn)斗力”。

關(guān)鍵詞： 戰(zhàn)略執(zhí)行力；中層管理者；授權(quán)體系；精細為本

一、案例導(dǎo)入：劉備集團成功的奧秘何在

戰(zhàn)略執(zhí)行力的三要素為：戰(zhàn)略、運營和人員，而戰(zhàn)備的執(zhí)行力則是一個企業(yè)取得成功的關(guān)鍵系統(tǒng)。有了好的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有把事情做得正確、做到位的人，這個戰(zhàn)略最終也是無法實現(xiàn)的?？梢姂?zhàn)略執(zhí)行力的關(guān)鍵在于人，而在企業(yè)中實施戰(zhàn)略的主要人是指中層管理者。下面本人就用劉備集團的成功來看看企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵在哪？

（一）劉備集團早期不成功原因。眾所周知遇到諸葛亮前的劉備是一個胸懷大志但處處不得志的人，一直他帶著關(guān)羽和張飛到處亂轉(zhuǎn)。雖然劉備團隊不錯，但一直以來劉備團隊為什么總是奔波勞碌，毫無建樹呢？是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定一個團隊即將走向何方，也會擬定團隊走向目標的步驟與方針。前期的劉備團隊是茫目的，雖然有想做大做強的理想與激情，但少正確的有效的清晰的戰(zhàn)略部署作為團隊的指引。說到底劉備沒有具備制定戰(zhàn)略的能力，也就無法制作適合劉備集團發(fā)展的戰(zhàn)備了。

（二）諸葛亮如何給劉備制定戰(zhàn)略。諸葛亮在對局勢SWOT分析后，給劉備的計劃建議是若想一統(tǒng)天下，必需先占荊州，再取西川劉章和東川張魯，用根據(jù)地來形成夾擊之勢，一路荊州，一路西川，成鉗形布局，這個戰(zhàn)略布局是有相當高度的，這就是諸葛亮給劉備制定的戰(zhàn)略。后來事實證明了劉備團隊確實按照了這個戰(zhàn)略計劃在執(zhí)行，而且達成了既定的戰(zhàn)略目標。從這點可以看出一個具有前瞻性的、高遠的、正確的戰(zhàn)略制定對一個企業(yè)的重要性。

（三）劉備為什么能有效執(zhí)行戰(zhàn)略。劉備集團能取得成功，除了戰(zhàn)略、運營外，其中非常重要的因素就是人才，劉備沒有諸葛亮就沒有帝業(yè)，諸葛亮如果沒有張飛、關(guān)羽、趙云、馬超、黃忠這五個核心干部（舊稱五虎上將）的輔助，他制定的戰(zhàn)略也無法實現(xiàn)的，這五個干部中，除了張飛帶兵能力稍微欠缺，其余四位皆為帶兵高手，旗下亦有許多能征善戰(zhàn)之士。從這我們可以看出，要很好的實施企業(yè)戰(zhàn)略，只有具有高素質(zhì)、高能力的管理人員才能真正做到位。

二、現(xiàn)代企業(yè)中層管理者戰(zhàn)略執(zhí)行力不行的原因分析

（一）中層管理者的困惑。中層管理者作為組織管理的重要環(huán)節(jié)，他們負責執(zhí)行組織戰(zhàn)略，推動企業(yè)按預(yù)期目標發(fā)展。而現(xiàn)代企業(yè)競爭激勵，每天面對績效的壓力，中層管理者總是感到忙，亂，累，煩；上司不滿意，同級不合作，下級不高興；累而無效，業(yè)績還是原地踏步；人員越來越難管難留。這些問題產(chǎn)生主要的原因在于中層管理者的角色定位不明確。在組織，中層管理者在決策者、管理者和執(zhí)行者三者之間轉(zhuǎn)換。根據(jù)“巴萊多定律”所提出的 80 /20法則，中層管理者的80%的精力都在日常事務(wù)管理上。面對繁雜的日常問題，中層管理變得無所適從，更難以集中精力，站在企業(yè)的高度來宏觀推動企業(yè)戰(zhàn)略的實施。

（二）高層管理者授權(quán)不足。在現(xiàn)代企業(yè)中，大部分高層對于別人的決策，總是不放心，每件事都親力親為，這樣中層管理人員只能擔任顧問角色，做起事來也就縛手束腳，難以發(fā)揮他們自身的潛力。

（三）企業(yè)層面的問題。（1）考核機制不完善?，F(xiàn)代企業(yè)制度未完全制定，特別是監(jiān)督和檢查沒到位。許多企業(yè)沒有具體的措施對中層管理人員的工作進行考核，一般所有中層的工資都是固定的，只有到年終的時候，才會根據(jù)一年來的表現(xiàn)給予一定的獎賞，這樣的考核是定性的，而沒有進行定量考核。（2）激勵方式不到位。“分蛋糕的方法會影響蛋糕的大小”，激勵就是“分蛋糕的方法”。由于考核的偏差，出現(xiàn)該獎勵的沒獎勵，該受懲罰的沒受到懲罰，甚至水平一般的人受到了獎勵。其結(jié)果是在組織中建立起錯誤的工作導(dǎo)向，中層管理者不是向業(yè)績努力，而是向好的業(yè)績評價方向靠攏，不但使人對獎罰失去應(yīng)有的尊重和信任，也導(dǎo)致企業(yè)執(zhí)行力的低下。同時，雖然強調(diào)重視優(yōu)秀的中層管理者，但對優(yōu)秀的中層管理者獎勵不夠，使優(yōu)秀的中層管理者流失或消沉。

四、完善執(zhí)行體系，提升中層管理能力，強化戰(zhàn)略執(zhí)行力

（一）中層管理者需找準角色定位，提高個人管理能力和溝通能力。（1）做一個有智慧的、有執(zhí)行力的下屬。從某種意義上來說，高層領(lǐng)導(dǎo)最重要的工作是決策，中層管理者的第一要務(wù)是執(zhí)行。在執(zhí)行上級指令時，中層管理者要正確領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)的意圖，理順工作思路，把正確的理念灌輸?shù)较聦僦腥ァＭ瑫r在高層管理者出現(xiàn)決策失誤的時候，要積極穩(wěn)妥地向上級反映自己的意見與建議。（2）中層管理者要注重溝通協(xié)調(diào)能力的提高。中層管理者在工作中要尊敬和理解他人，勤于溝通，發(fā)現(xiàn)他人的優(yōu)缺點，善于引導(dǎo)，合理用人，作到人盡其才，同時要會關(guān)心同事。同時要掌握靈活的工作方法，工作既講原則又講靈活。做到在最短的時間內(nèi)、投入最少的人力和物力，做出最好的業(yè)績。

（二）厘清授權(quán)體系，編制《授權(quán)手冊》。一個清晰的授權(quán)體系，不僅能上中層管理者明確自己的權(quán)與責，同時在工作中能讓中層管理者能找到自己的定位。而編制《授權(quán)手冊》則是保證授權(quán)體系完備的手段之一?！妒跈?quán)手冊》是在明確分權(quán)原則后，再對通過流程細分、等級細分、職能細分、項目細分等方式來實現(xiàn)對權(quán)力事項進行梳理和分配。因此《授權(quán)手冊》可使中層管理其從日常的瑣碎事務(wù)中解放出來，將注意力與關(guān)注點集中到公司戰(zhàn)略執(zhí)行上來，從而推動企業(yè)戰(zhàn)略的實施。

（三）建立合理的績效考核機制，優(yōu)化公司的薪酬體系。薪酬體系是執(zhí)行力有效執(zhí)行的保障。一個好的薪酬體系應(yīng)該把中層管理者的積極性都調(diào)動起來了。為了實現(xiàn)中層管理者的自動自發(fā)，企業(yè)應(yīng)該提高中層的浮動薪資的比率，還應(yīng)建立除物質(zhì)以外的多種激勵方式。同時企業(yè)還應(yīng)該從企業(yè)的實際出發(fā)，選擇合適企業(yè)的薪酬策略，如薪酬水平策略，薪酬激勵策略，以及薪酬結(jié)構(gòu)策略和薪酬組合策略等。同時企業(yè)可以組織專業(yè)的評價小組堅持公平公正的原則進行考評，而且應(yīng)該允許中層管理者對其考核結(jié)果申辯，并將結(jié)果及時反饋。

（四）制度為根，精細為本。經(jīng)濟學(xué)強調(diào)制度是組織行為的基礎(chǔ)。俗話說，沒有規(guī)矩不成方圓。所以，在強化和提高中層管理人員執(zhí)行力的過程中，我覺得首先必須制訂好完善的規(guī)章制度；其次必須樹立“以制度管人、以制度管事”的理念?？偟膩碚f，制度是保證中層管理者有效執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的根本。

但制度又如何來保障，精細化管理才是最關(guān)鍵的。許多企業(yè)的戰(zhàn)略在實施過程中總是會產(chǎn)生變樣，這種現(xiàn)象的產(chǎn)生，大部分來說還是由于執(zhí)行過程是比較粗曠的。若要真正做到戰(zhàn)略執(zhí)行不走樣，則需對企業(yè)的中層管理者除了制度的約束，更需要精細的管理。通過精細化管理，讓中層管理者從過去經(jīng)驗型管理的模式中跳出來，用數(shù)字分析說話，用數(shù)字分析決策和處理問題。

參考文獻：

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