酈巍銘

(紹興文理學(xué)院元培學(xué)院，浙江 紹興312000)

郵儲(chǔ)銀行的員工能力管理體系建設(shè)探析

酈巍銘

(紹興文理學(xué)院元培學(xué)院，浙江 紹興312000)

在銀行業(yè)全新競(jìng)爭背景下，金融產(chǎn)品、服務(wù)、客戶、競(jìng)爭策略的調(diào)整對(duì)銀行人力資源管理的前瞻性、規(guī)范性提出了新的要求.郵儲(chǔ)銀行可通過厘清職族體系、開發(fā)能力模型、確認(rèn)評(píng)估方案和構(gòu)建應(yīng)用機(jī)制等舉措，進(jìn)行員工能力管理體系建設(shè).從職位加能力雙核性驅(qū)動(dòng)、結(jié)構(gòu)性分類職族、價(jià)值性評(píng)價(jià)激勵(lì)等方面對(duì)銀行人力資源管理體系進(jìn)行全新的升級(jí)，以強(qiáng)化人力資源管理各模塊之間的整合銜接，為組織績效的改善提供內(nèi)在動(dòng)力.

能力管理；能力模型；分級(jí)能力標(biāo)準(zhǔn)；能力評(píng)估

1 理論概述與項(xiàng)目背景

所謂能力管理，是指在管理活動(dòng)中，度量和控制員工的工作結(jié)果的同時(shí)關(guān)注員工完成工作過程中的綜合特質(zhì).如考察其是否具備勝任工作所需的知識(shí)、技能、職業(yè)素質(zhì)及良好工作態(tài)度等.員工的成長需要遵循一定的自然規(guī)律,建立任職資格管理體系的目的就在于將人才成長的自然規(guī)律與每個(gè)企業(yè)各自的發(fā)展階段、業(yè)務(wù)模式和實(shí)際需求相結(jié)合,為企業(yè)提供人才能力快速提升和員工職業(yè)發(fā)展的有效途徑[1].組織可通過制定明確的任職資格能力標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)蘊(yùn)含于員工身上的能力資源進(jìn)行評(píng)估，獲得員工對(duì)其所承擔(dān)工作的能力適配性評(píng)價(jià)，從而對(duì)人力資源效能進(jìn)行更有針對(duì)性、更加精細(xì)化的管控，提升人職匹配程度，以期對(duì)員工價(jià)值做出更準(zhǔn)確的判斷和更公平的回饋，從根本上提升員工的工作積極性.

經(jīng)過幾年的發(fā)展，以職位、績效、薪酬為核心的郵儲(chǔ)銀行某分行人力資源管理體系，有效地支撐起了銀行的日常運(yùn)營，使組織效能和人員效能都得到了持續(xù)提升.但是隨著銀行業(yè)競(jìng)爭的加劇，市場(chǎng)格局發(fā)生了重大變化，面臨著更加復(fù)雜多變的形勢(shì).隨著銀行對(duì)金融產(chǎn)品、服務(wù)、客戶和競(jìng)爭策略的調(diào)整，對(duì)各條線的運(yùn)營效能提出了更高要求，也因此對(duì)人力資源管理的前瞻性、規(guī)范性等提出了新的挑戰(zhàn).

基于組織能力升級(jí)和人力資源管理體系整合等核心需求，該行實(shí)施了人力資源管理再提升，在原體系的基礎(chǔ)上，建設(shè)員工能力管理體系，進(jìn)一步強(qiáng)化人力資源管理各模塊的整合銜接，提升管理的精細(xì)化水平，同時(shí)，通過拓展職業(yè)發(fā)展空間以激發(fā)員工的工作熱情.在上述背景下，該銀行全面開始了員工能力管理體系建設(shè)，探索了一套較為嚴(yán)密、科學(xué)和實(shí)用的能力管理體系.

2 引入員工能力管理的必要性

在過去幾年的發(fā)展中，該銀行通過不懈努力，已發(fā)展成為當(dāng)?shù)劂y行業(yè)的知名品牌之一.同時(shí)，在銀行業(yè)進(jìn)入全新競(jìng)爭后，又面臨著新的挑戰(zhàn)，引入員工能力管理正當(dāng)其時(shí).

2.1從“組織外部”的角度來看,員工能力管理是適應(yīng)全新競(jìng)爭模式的需要

進(jìn)入現(xiàn)階段，全新競(jìng)爭模式更注重整體價(jià)值的競(jìng)爭；在客戶方面，客戶需求多樣化和個(gè)性化，客戶期望值日益增高，不同客戶群體的消費(fèi)差異擴(kuò)大，傳統(tǒng)的客戶細(xì)分已經(jīng)不能完全適應(yīng)現(xiàn)有需求；在戰(zhàn)略方面，更加強(qiáng)調(diào)社會(huì)責(zé)任與和諧共生的打造；在金融理財(cái)產(chǎn)品方面，需要注重多樣化、擴(kuò)展化、差異化和個(gè)性化.由此可見，競(jìng)爭、客戶、戰(zhàn)略和產(chǎn)品的四大轉(zhuǎn)型，對(duì)該銀行的組織運(yùn)行效率和人力資源效能提出更高的要求.

2.2從“組織內(nèi)部”的角度來看,員工能力管理是提升人力資源效能的需要

銀行人力資源效能的提升，需要四大機(jī)制作保障，即價(jià)值導(dǎo)向機(jī)制、價(jià)值衡量機(jī)制、價(jià)值激勵(lì)機(jī)制和價(jià)值提升機(jī)制.

一是通過價(jià)值導(dǎo)向機(jī)制傳達(dá)組織期望.價(jià)值導(dǎo)向的實(shí)現(xiàn)，需要對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，構(gòu)建完善的職位體系，明確崗位職責(zé)和績效標(biāo)準(zhǔn)，并由此構(gòu)建勝任能力模型及崗位能力標(biāo)準(zhǔn).建立勝任能力模型，員工的能力表現(xiàn)和職業(yè)發(fā)展就有了標(biāo)準(zhǔn)和方向，其貢獻(xiàn)更能夠進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)及公平回報(bào)，蘊(yùn)涵于員工身上的價(jià)值資源，才能夠更好地得到開發(fā)和利用.

二是通過價(jià)值衡量機(jī)制評(píng)價(jià)員工的貢獻(xiàn).銀行要對(duì)員工的能力水平、工作表現(xiàn)等進(jìn)行評(píng)量，甄別出哪些員工做出了更大貢獻(xiàn)，哪些人才的價(jià)值更高.價(jià)值衡量除了通過傳統(tǒng)的績效衡量，還需要加入人才能力的評(píng)估，保證衡量的全面性和科學(xué)性.

三是通過價(jià)值回報(bào)機(jī)制給予相應(yīng)的回報(bào).銀行要對(duì)那些做出了更大貢獻(xiàn)，更符合銀行需求的人才給予更多回報(bào)，以激勵(lì)他們更好地工作.價(jià)值激勵(lì)除了通過薪酬福利等回饋系統(tǒng)，還需要將提拔晉升機(jī)制納入.

四是通過價(jià)值提升機(jī)制實(shí)現(xiàn)人才的開發(fā).銀行要進(jìn)一步挖掘人才潛能，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，不斷培養(yǎng)能夠滿足銀行戰(zhàn)略發(fā)展需要的人才.價(jià)值提升通常是通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)及能力提升、職業(yè)生涯發(fā)展等來實(shí)現(xiàn).

2.3從“專業(yè)本身”的角度來看,員工能力管理是整合人力資源系統(tǒng)的需要

勝任能力管理的概念可以追溯到古羅馬時(shí)代，當(dāng)時(shí)人們就構(gòu)建過勝任剖面圖，來說明“一個(gè)好的羅馬戰(zhàn)士”的屬性[2].隨著管理理念和技術(shù)手段的不斷更新，該行在人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)上取得了長足的進(jìn)展，但仍然存在一些需要改進(jìn)和完善的方面，諸如績效標(biāo)尺在價(jià)值識(shí)別和公平區(qū)分上表現(xiàn)乏力，扁平化職位設(shè)置及薪酬管理缺乏配套支撐機(jī)制，培訓(xùn)體系的針對(duì)性和系統(tǒng)性需要提升，員工的職業(yè)發(fā)展路徑不明確，人才甄選缺乏明確科學(xué)的依據(jù)和高效手段等.因此，引入能力管理機(jī)制是整合人力資源管理系統(tǒng)的核心舉措.

3 員工能力管理體系建設(shè)的基本內(nèi)容

該行的員工能力管理體系建設(shè)包括四個(gè)方面的基本內(nèi)容.

3.1構(gòu)建職族體系框架和設(shè)置生涯發(fā)展階梯路徑

能力管理體系建設(shè)的第一步就是要在尊重現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，將銀行中的職位及人員，按照其所承擔(dān)的職責(zé)角色及任職能力素質(zhì)要求，進(jìn)行合理的職位族群劃分，建立職族體系框架.

職族體系，是能力管理的基礎(chǔ)框架，反映銀行人才的分類和族群分布.與績效管理中通過對(duì)戰(zhàn)略的層層分解而獲得每一個(gè)職位的職責(zé)目標(biāo)相類似，職族體系的建立也經(jīng)過從戰(zhàn)略所要求的“組織能力”，向下逐步傳導(dǎo)分解的過程.組織能力的要求，將通過職類→職族→子族的路徑，分解到一個(gè)個(gè)人才群體直至每個(gè)員工身上.職族體系的建立，能夠在個(gè)人/群體能力和組織能力之間建立起緊密的聯(lián)系，提升人才結(jié)構(gòu)布局對(duì)戰(zhàn)略的響應(yīng)力，從而幫助銀行更好地凝練核心競(jìng)爭力.

以該行“市場(chǎng)營銷”職族為例.如圖1所示，從橫向上可以看出劃分了不同的職族，如市場(chǎng)營銷、信息技術(shù)、綜合管理、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營和客戶服務(wù)等，每個(gè)職族又可劃分出不同的子族，圖中市場(chǎng)營銷的四個(gè)子族，每個(gè)子族下面掛靠了不同的職位，比如金融理財(cái)產(chǎn)品銷售子族涉及三個(gè)不同的職位，而該行客戶經(jīng)理這一職位又可細(xì)分出不同的職責(zé)模塊，也即同為該行客戶經(jīng)理的角色，但每個(gè)客戶經(jīng)理承擔(dān)著各自不同的職責(zé).

3.2開發(fā)任職能力模型和明確分級(jí)能力標(biāo)準(zhǔn)

任職能力模型(Capacity Model)及分級(jí)能力標(biāo)準(zhǔn)(Grading Capacity Standards)體系，是能力管理體系的核心.任職能力模型，是從職位的戰(zhàn)略角色定位和職責(zé)要求出發(fā)，結(jié)合對(duì)在此職位上表現(xiàn)優(yōu)異者及一般者的差異研究[3]，從而識(shí)別出必不可少的、可引發(fā)高績效的關(guān)鍵能力要素(包括態(tài)度、素質(zhì)、知識(shí)、技能等)，系統(tǒng)勾勒出此職位的能力素質(zhì)輪廓及最優(yōu)行為模式.分級(jí)能力標(biāo)準(zhǔn)，則是將模型所確認(rèn)的核心能力項(xiàng)，以分級(jí)行為加以標(biāo)識(shí)，成為“帶刻度”的標(biāo)尺.任職能力模型及能力標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)，可以為更準(zhǔn)確評(píng)價(jià)員工價(jià)值、更優(yōu)化員工表現(xiàn)、更針對(duì)性培養(yǎng)開發(fā)、更精細(xì)化人才管理等提供可操作的標(biāo)尺和工具.

3.3建立能力評(píng)估系統(tǒng)和適配相關(guān)評(píng)估方案

能力評(píng)估，是指根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展對(duì)人力資源的需要，以恰當(dāng)?shù)某杀尽?biāo)準(zhǔn)化流程以及科學(xué)的方法，對(duì)候選人在特定能力要求上的表現(xiàn)和潛質(zhì)進(jìn)行評(píng)估，并最終為職族或職位提供適合的優(yōu)秀人才的過程.能力評(píng)估是銜接能力管理與選人用人、績效、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等各個(gè)模塊的紐帶.有了對(duì)工作能力的考察評(píng)估，任職能力模型所確立的“工作行為模式”的牽引導(dǎo)向作用才可以得到落實(shí)發(fā)揮；有了對(duì)任職能力水平和結(jié)構(gòu)的掌控，人力資源管理各個(gè)模塊的整合提升效果將更加明顯.

能力評(píng)估系統(tǒng)的建設(shè)，主要關(guān)注評(píng)估方案的適配性，即針對(duì)不同測(cè)評(píng)需要和測(cè)評(píng)對(duì)象，選擇適當(dāng)?shù)臏y(cè)評(píng)技術(shù)和工具組合；測(cè)評(píng)工具的開發(fā)，即測(cè)評(píng)技術(shù)與工具要與任職能力模型實(shí)現(xiàn)配套和全覆蓋，測(cè)評(píng)效度也要能夠滿足不同測(cè)評(píng)目的的個(gè)性化需要；測(cè)評(píng)效力保障，即測(cè)評(píng)程序的順暢性設(shè)計(jì)、開發(fā)能力評(píng)估IT支撐平臺(tái)，這些都是能力評(píng)估的關(guān)鍵問題.

根據(jù)能力評(píng)估的內(nèi)涵和要求，該行以各個(gè)崗位的能力標(biāo)準(zhǔn)為核心，進(jìn)行了配套能力評(píng)估工具的開發(fā)，包括筆試工具、360°工作行為評(píng)價(jià)工具、結(jié)構(gòu)化面試工具等.在此基礎(chǔ)上，還實(shí)現(xiàn)了能力評(píng)估系統(tǒng)的IT化，為銀行的能力評(píng)估帶來了便利，提高了效率.

3.4構(gòu)建能力管理的應(yīng)用機(jī)制

職業(yè)化行為能力評(píng)價(jià)系統(tǒng)的有關(guān)制度是人力資源開發(fā)與管理制度體系的樞紐，也是基于能力的人力資源開發(fā)與管理制度體系的基礎(chǔ)[13].借助行為能力評(píng)估系統(tǒng)所獲得的任職能力水平、職位適配性及未來發(fā)展?jié)撡|(zhì)等工作能力信息，除了可直接為人才的選拔任用提供參考依據(jù)外，還可以對(duì)績效管理、薪酬管理、后備人才培養(yǎng)、培訓(xùn)管理、職業(yè)發(fā)展輔導(dǎo)等各種人力資源管理領(lǐng)域，形成良好的支撐輔助.

能力管理的應(yīng)用機(jī)制具體從四個(gè)方面進(jìn)行構(gòu)建：

第一個(gè)方面是支持各類人才的選拔.能力管理體系中的能力標(biāo)準(zhǔn)體系可用于人才選拔，例如，在校園招聘中，可以以專門的新進(jìn)大學(xué)生能力模型為依據(jù)，或者以擬進(jìn)人職位的通用能力要求，作為選拔依據(jù)；在管理者選拔競(jìng)聘中，可以以管理者能力模型為依據(jù)，進(jìn)行特定職位的管理者選聘；在專家人才的選拔中，可以以專家人才能力標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，進(jìn)行各級(jí)各類專家人才的選拔；在員工能力等級(jí)的評(píng)定中，可以依據(jù)各職位族能力標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行各職位族員工的能力等級(jí)評(píng)定和崗位競(jìng)聘，為員工職業(yè)發(fā)展提供依據(jù).

第二個(gè)方面是形成績效考核的調(diào)校.能力評(píng)估還可在一定程度上更加公平地評(píng)價(jià)員工的價(jià)值貢獻(xiàn)，并為人才的精細(xì)管理提供更多參考依據(jù).

第三個(gè)方面是支撐職業(yè)生涯的發(fā)展.能力模型及評(píng)估將通過職位競(jìng)聘實(shí)現(xiàn)潛力員工向管理通道的晉升發(fā)展，通過專家人才選聘實(shí)現(xiàn)向?qū)＜彝ǖ赖臅x升發(fā)展，通過任職能力等級(jí)評(píng)定實(shí)現(xiàn)職位內(nèi)寬帶發(fā)展，通過一般崗位競(jìng)聘實(shí)現(xiàn)職位層級(jí)晉升發(fā)展.

第四個(gè)方面是洞察員工潛能的短板.通過能力評(píng)估發(fā)現(xiàn)員工晉升與發(fā)展過程中，所存在的不足與潛能上的短板，從而有針對(duì)性地制定員工培訓(xùn)計(jì)劃，幫助員工成長.

4 建設(shè)能力管理體系的預(yù)期價(jià)值

建設(shè)員工能力管理，為該行人力資源管理系統(tǒng)的整合提升發(fā)揮重大的促進(jìn)作用，并具有階段性的意義.

4.1建立“雙核性”體系，促進(jìn)人力資源效能的提升

由于能力管理體系的建設(shè)，將使得該行的人力資源管理從以“職位”為核心的管理體系，逐漸演進(jìn)為“職位+能力”的“雙核體系”.即在對(duì)“事”進(jìn)行管理(職責(zé)界定及是否完成)的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)對(duì)“人”的關(guān)注(完成得如何，怎樣可以做得更好)，更強(qiáng)調(diào)人力資源的使用效率和價(jià)值釋放，從整體上提升管理效能.

4.2設(shè)置“結(jié)構(gòu)性”族系,強(qiáng)化人才劃分口徑的管理

通過職族體系框架的建立，規(guī)范和統(tǒng)一人才的分類管理標(biāo)準(zhǔn)，從而能夠?qū)φw人才布局進(jìn)行結(jié)構(gòu)性盤點(diǎn)，以便確定各個(gè)階段的人才管理工作重點(diǎn).同時(shí)，統(tǒng)一的職族體系劃分，能夠產(chǎn)生合理的人力資源效率標(biāo)桿，有利于進(jìn)行各分支行、各部門之間的橫向比較.

4.3增加“價(jià)值性”標(biāo)尺,方便人力資源激勵(lì)的落實(shí)

任職能力模型及分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)體系的建立，使得在銀行內(nèi)部，除績效指標(biāo)所確立的結(jié)果性目標(biāo)之外，又增加了對(duì)員工能力素質(zhì)及工作過程表現(xiàn)的要求.這無疑會(huì)加強(qiáng)對(duì)員工工作狀態(tài)的引導(dǎo)和牽引.銀行現(xiàn)有的人力資源管理體系中，主要以“績效考核”作為鑒識(shí)員工價(jià)值的依據(jù).但績效管理本身的運(yùn)行機(jī)制(如要求強(qiáng)制分布等)在公平區(qū)分員工價(jià)值上，支撐力不足.因此，迫切需要增加新的價(jià)值衡量機(jī)制，而能力評(píng)估，恰恰可以滿足這樣的要求，使得員工的價(jià)值得到更公平、更有效的評(píng)估.

當(dāng)能力評(píng)估與員工的績效、薪酬、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等整合應(yīng)用時(shí)，將全面激發(fā)員工改進(jìn)提升的意識(shí)，促進(jìn)潛能釋放，成為銀行業(yè)績實(shí)現(xiàn)新一輪增長的動(dòng)力.

4.4明確“路徑性”規(guī)劃,成為員工職業(yè)生涯的支撐

員工的職業(yè)發(fā)展需求日益迫切，但支撐機(jī)制始終不甚健全.員工職業(yè)生涯發(fā)展機(jī)制的落實(shí)，需要明確而系統(tǒng)的“職業(yè)生涯發(fā)展路徑階梯”“階梯任職標(biāo)準(zhǔn)”“任職能力等級(jí)評(píng)定”以及相應(yīng)的政策制度等來提供支撐.

能力管理體系建成后，職族體系事實(shí)上為員工的職業(yè)發(fā)展提供了路徑規(guī)劃；任職能力模型體系為每一個(gè)階梯設(shè)定了任職標(biāo)準(zhǔn)；借助能力評(píng)估系統(tǒng)，可對(duì)員工的能力發(fā)展等級(jí)進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)定.可以說，能力管理體系可為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供全面的支撐，能力管理體系建成后，系統(tǒng)化的員工職業(yè)生涯發(fā)展才有可能真正得到落實(shí).

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Analysis of Staff’s Capacity Management System Construction of Postal Savings Bank of China

Li Weiming

(Yuanpei College,Shaoxing University,Shaoxing,Zhejiang 312000)

Against the background of the whole business competition in the banking industry,more requirements are imposed on the prospectiveness and standardization of the bank’s human resources management after adjusting the strategies of the financial products,services,customers and competition.The paper holds that a capacity management system can be constructed by combing staff-classification system,developing certain capacity model,confirming an assessment programme and building application mechanism.The bank’s HR management system can be accordingly upgraded,with both the staff’s positions and their capacity re-judged,the staff members re-classified and their value re-assessed.The integration of HR management modules is hence strengthened,providing impetus for the improvement of the bank’s performance.

capacity management;capacity model;classification standard;capacity assessment

2014-05-14

酈巍銘(1968-),男，浙江紹興人，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師，主要研究方向?yàn)槿肆Y源管理與勞動(dòng)就業(yè).

F272.921

A

1008-293X(2014)08-0047-05

(責(zé)任編輯王海雷)