劉彤

摘要：目前而言，現(xiàn)代建筑企業(yè)現(xiàn)在面對的不是成本能否降低的問題，而是如何通過有效的措施和方法來控制成本、降低成本，探索成本控制的有效途徑，從而完善成本控制理論和方法體系的問題。因此，企業(yè)在實施工程項目中，應(yīng)該以成本管理作為重點和和核心內(nèi)容，追求低成本而獲得高效益，而成本控制是成本管理中的一個重要內(nèi)容。

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；成本控制；問題；對策

1、問題

1.1缺乏戰(zhàn)略性

受計劃經(jīng)濟的影響，多數(shù)建筑企業(yè)只重視項目的建設(shè)結(jié)果，習(xí)慣于事后進行成本考核和評價，而忽略項目實施過程中的成本控制。這就完全違背了項目的“一次性”特征，即項目產(chǎn)生的結(jié)果是不可逆轉(zhuǎn)的，因此在現(xiàn)實的建筑工程管理中，施工企業(yè)面對項目的交付成果，可能是“一笑而過”，但更多的是“一聲嘆息”。項目成本控制的過程應(yīng)該是一個自我完善的過程，在項目進程中應(yīng)該對成本計劃與實際成本進行實時地比較，分析偏差原因，找到恰當(dāng)?shù)募m偏措施，切實做到過程的監(jiān)控。

1.2缺乏實踐性

我國的建筑企業(yè)都具有雄心壯志，都希望企業(yè)能夠快速發(fā)展壯大，也比較注重制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)的成本控制管理程序相對而言也比較完善。但是大部分企業(yè)都只是把“成本控制戰(zhàn)略”當(dāng)成一句墻上的標(biāo)語或者一個口號，在實際工作中，卻并沒有將成本控制程序真正當(dāng)作一項策略而認真執(zhí)行和監(jiān)督，更沒有必要的成本控制措施評估和改進。成本控制戰(zhàn)略的發(fā)展，不僅是為了達到企業(yè)管理內(nèi)部控制制度的完善，更重要的是，要讓成本控制戰(zhàn)略對企業(yè)工程項目的費用控制達成現(xiàn)實性的指導(dǎo)作用。

1.3成本控制制度不健全

一方面是由于成本控制責(zé)任不到位，權(quán)責(zé)不對等，項目中的每個參與人員雖然能夠各司其職，但是項目管理人員并沒有將成本控制的責(zé)任下放到個人，相關(guān)施工人員缺少主動成本控制責(zé)任意識。另一方面，雖然部分人員具有成本控制責(zé)任意識，但卻沒有足夠的權(quán)利來實施，即心有余而力不足，權(quán)責(zé)不對等導(dǎo)致成本控制無法真正落實。二是缺乏有效的激勵機制，沒有制定明確的成本控制效果的獎懲機制，無法調(diào)動項目施工人員的積極性和主動性，成本控制的實施可能就僅僅是形式和文本，無法真正落實到位。

1.4成本控制意識薄弱

在建筑工程項目的實施過程中，施工人員往往只關(guān)心自己負責(zé)的那一部分內(nèi)容，認為成本控制與己無關(guān)，成本控制意識薄弱；項目經(jīng)理往往會覺得他的工作內(nèi)容就是關(guān)注項目的質(zhì)量是否得到保障、能否在給定工期內(nèi)完成項目的問題以及項目資金是否到位的問題，而項目成本的控制則認為是項目當(dāng)中負責(zé)成本控制的人員或者是財務(wù)部門的責(zé)任；技術(shù)人員則會認為自己的任務(wù)是解決工程項目當(dāng)中的技術(shù)難題，保證技術(shù)的有效利用和工程質(zhì)量沒有任何問題。表面上大家分工明確、各司其職，但實際并未將成本控制的目標(biāo)分解到項目過程中的相關(guān)人員，缺少成本控制的責(zé)任，違背了項目成本控制的全員性原則。

2、對策

2.1全過程成本控制

工程項目的全過程成本控制直接影響到項目的盈利水平，甚至是企業(yè)的整體盈利水平，是一個系統(tǒng)工程，需要從多方面進行管控。主要包括投標(biāo)階段的成本控制、施工準(zhǔn)備階段的成本控制、施工過程階段的成本控制和竣工驗收階段的成本控制等四方面內(nèi)容。

投標(biāo)階段制：①投標(biāo)階段的成本控制。根據(jù)工程概況和招標(biāo)文件，聯(lián)系建筑市場和競爭對手的情況，進行成本預(yù)測，提出投標(biāo)決策意見。②中標(biāo)以后的成本控制。中標(biāo)以后，應(yīng)根據(jù)項目的建設(shè)規(guī)模，組建與之相適應(yīng)的項目經(jīng)理部，同時以“標(biāo)書”為依據(jù)確定項目的成本目標(biāo)，并下達給項目經(jīng)理部。

施工準(zhǔn)備階段：①根據(jù)設(shè)計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料，對施工方法、施工順序、作業(yè)組織形式、機械設(shè)備選型、技術(shù)組織措施等進行認真的研究分析，并運用價值工程原理，制定出科學(xué)先進、經(jīng)濟合理的施工方案。②根據(jù)企業(yè)下達的成本目標(biāo)，以分部分項工程實物工程量為基礎(chǔ)，聯(lián)系勞動定額、材料消耗定額和技術(shù)組織措施的節(jié)約計劃，在優(yōu)化的施工方案的指導(dǎo)下，編制明細而具體的成本計劃，并按照部門、施工隊和班組的分工進行分解，作為部門、施工隊和班組的責(zé)任成本落實下去，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備。③間接費用預(yù)算的編制及落實。根據(jù)項目建設(shè)時間的長短和參加建設(shè)人數(shù)的多少，編制間接費用預(yù)算，并對上述預(yù)算進行明細分解，以項目經(jīng)理部有關(guān)部門（或業(yè)務(wù)人員）責(zé)任成本的形式落實下去，為今后的成本控制和績效考評提供依據(jù)。

施工過程階段：①加強施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的管理。特別要做好每一個分部分項工程完成后的驗收，以及實耗人工、實耗材料的數(shù)量核對，以保證施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的結(jié)算資料絕對準(zhǔn)確，為成本控制提供真實可靠的數(shù)據(jù)。②將施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的結(jié)算資料與施工預(yù)算進行核對，計算分部分項工程的成本差異，分析差異產(chǎn)生的原因，并采取有效的糾偏措施。做好月度成本原始資料的收集和整理，正確計算月度成本，分析月度預(yù)算成本與實際成本的差異。③在月度成本核算的基礎(chǔ)上，實行責(zé)任成本核算。④經(jīng)常檢查對外經(jīng)濟合同的履約情況，為順利施工提供物質(zhì)保證。⑤定期檢查各責(zé)任部門和責(zé)任者的成本控制情況，檢查成本控制責(zé)、權(quán)、利的落實情況。

竣工驗收階段：①精心安排，干凈利落地完成工程竣工掃尾工作。②重視竣工驗收工作，順利交付使用。③及時辦理工程結(jié)算。④工程保修期間，由項目經(jīng)理指定保修工作的責(zé)任者，并責(zé)成保修責(zé)任者根據(jù)實際情況提出保修計劃（包括費用計劃），以此作為控制保修費用的依據(jù)。

2.2全員成本控制

全員成本控制是指根據(jù)工程項目的組織形式將工程項目的成本進行一一分解，落實到每個部門和每個成員。它主要包括三方面內(nèi)容，即管理層成本控制責(zé)任、業(yè)務(wù)層成本控制責(zé)任和作業(yè)層成本控制責(zé)任等。

管理層：建立以項目經(jīng)理為主，各業(yè)務(wù)部門負責(zé)人參加的“項目成本責(zé)任中心”。它是整個控制體系的“神經(jīng)中樞”，是決策指揮機關(guān)，負責(zé)整個項目的成本控制。重視成本控制的有兩方面原因，一是因為成本指標(biāo)是進行指標(biāo)體系分析時的必要指標(biāo)，具有很強的重要性；二是由于成本指標(biāo)具有綜合性，需要依靠各部門、各單位的共同努力降低成本。為了保證項目的成本控制工作能夠有條不紊地進行，管理層尤其是項目經(jīng)理必須擔(dān)當(dāng)起成本控制工作的領(lǐng)頭人角色。

業(yè)務(wù)層：建立“成本專業(yè)控制中心”，即按成本的不同組成內(nèi)容，實行專業(yè)控制。供應(yīng)部門設(shè)立材料費控制中心；勞動部門設(shè)立人工費控制中心；設(shè)備部門設(shè)立機械使用費控制中心；財務(wù)部門設(shè)立間接費用控制中心。各專業(yè)控制中心的工作對象和性質(zhì)不同，控制方法也不盡相同，但要把各自的控制指標(biāo)層層分解，落實到單位和責(zé)任人。

作業(yè)層：建立“成本實施控制中心”。實施中以作業(yè)隊長為首，工長和主要班長組成。作業(yè)隊長把成本控制指標(biāo)分解到工號班組，定期召開成本實施控制分析會，把成本控制工作納入班組日常生產(chǎn)活動的軌道。要做到使每個工作人員都具有成本控制的認識。不能給他們造成一種錯覺，成本控制工作是專門的成本管理人員的工作，與他們無關(guān)。這樣的話，他們就不會為節(jié)約成本而精打細算，而是大手大腳，導(dǎo)致企業(yè)的收入增加，卻沒有利潤，整體效益提不上去。

參考文獻：

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