2013年“雙十一”，茵曼拔得當(dāng)日淘寶女裝銷售頭籌，日銷售額1.2億。這是一家代工企業(yè)轉(zhuǎn)型為網(wǎng)絡(luò)原創(chuàng)品牌企業(yè)的典型范本，它的每一步成長(zhǎng)都烙有互聯(lián)網(wǎng)的痕跡。

瘋狂成長(zhǎng)史

早在1998年，茵曼創(chuàng)始人方建華就開始了他的服裝代工生意，并一直耕耘在棉麻服裝領(lǐng)域。

2005年，參加了阿里巴巴在廣州市東方賓館召開的廣東省第一屆網(wǎng)商大會(huì)后，方建華開始觸網(wǎng)。加入阿里巴巴后，其代工生意急速擴(kuò)張，工廠規(guī)模從幾百人擴(kuò)張到幾千人。一切看起來都不錯(cuò)。

試探國(guó)內(nèi)市場(chǎng)緣于2007年，方建華發(fā)現(xiàn)人民幣一直在升值，營(yíng)收增長(zhǎng)幅度也不如從前，由此他判斷，外貿(mào)市場(chǎng)可能在萎縮。同年他注冊(cè)了茵曼品牌，開始嘗試內(nèi)銷批發(fā)。

決心要在淘寶上開網(wǎng)店的起因很偶然，聽公司里的年輕人經(jīng)常在網(wǎng)上買東西，方建華就鼓勵(lì)一員工在淘寶上注冊(cè)了一個(gè)網(wǎng)店，出售積壓庫(kù)存貨品，沒料到，一天竟然也能賣到二十來件。

這個(gè)數(shù)字激勵(lì)了方建華，再加上他對(duì)外貿(mào)的判斷和對(duì)電商的信心，在淘寶上做電商的想法更堅(jiān)定了。

2009年和2010年，淘寶生意都在賠錢，方建華沒敢聲張。直到2011年，淘寶店的銷售額達(dá)到上千萬(wàn)時(shí)，其他人才相信這是件值得拓展的事。

2012年，方建華做出一個(gè)大膽的舉動(dòng)，他決定完全放棄外貿(mào)和線下批發(fā)業(yè)務(wù)，專心做線上品牌。如此決定的原因，一是線下積壓的庫(kù)存在線上銷售得很好，二是前一年的外貿(mào)雖然達(dá)到了預(yù)期利潤(rùn)，但明顯比此前吃力多了。

2012年的“雙十一”使茵曼一戰(zhàn)成名。在此之前，標(biāo)榜棉麻生活的茵曼雖然也有不少忠實(shí)的粉絲，但還并非廣為人知。那年的“雙十一”，方建華徹夜未眠。在凌晨2點(diǎn)到5點(diǎn)的冷清時(shí)段，把網(wǎng)絡(luò)流量導(dǎo)入到茵曼網(wǎng)站，同時(shí)把本來準(zhǔn)備后期打新的產(chǎn)品緊急上架，以吸引流量。光棍節(jié)活動(dòng)結(jié)束，茵曼當(dāng)日銷售額突破7000萬(wàn)，位居淘寶女裝銷售榜第二位，第一名是裂帛，第三名是韓都衣舍，全部為網(wǎng)絡(luò)原創(chuàng)品牌。在此之前，在女裝銷售榜單上占據(jù)前位的通常都是傳統(tǒng)品牌，而自那之后，網(wǎng)絡(luò)原創(chuàng)品牌開始漸成氣候。

2012年，茵曼實(shí)現(xiàn)銷售額3個(gè)多億。

2013年年初，茵曼收購(gòu)了另一網(wǎng)絡(luò)原創(chuàng)品牌“初語(yǔ)”，并在當(dāng)年實(shí)現(xiàn)了銷售額超過10億元人民幣的業(yè)績(jī)，同時(shí)進(jìn)駐了更多的B2C平臺(tái)，如京東、當(dāng)當(dāng)?shù)取?/p>

2014年，茵曼制訂了20億的銷售計(jì)劃。對(duì)于未來，方建華野心勃勃。

網(wǎng)絡(luò)原創(chuàng)品牌緣何能夠如此“瘋狂生長(zhǎng)”？對(duì)此，方建華的解釋是，以他自己為例，做網(wǎng)絡(luò)原創(chuàng)品牌都是較早接觸電商的人，在阿里巴巴上尋找客戶的經(jīng)驗(yàn)使這些人在轉(zhuǎn)戰(zhàn)淘寶時(shí)也能駕輕就熟。同時(shí)，很多做外貿(mào)的經(jīng)驗(yàn)也可以移植到做淘寶品牌上來，比如供應(yīng)商資源、供應(yīng)鏈銜接、訂單管理模式等等。

而傳統(tǒng)品牌做網(wǎng)商會(huì)遭遇很多問題，比如：選擇現(xiàn)成的平臺(tái)還是自己搭建平臺(tái)？自己搭建平臺(tái)投入巨大，也難以快速吸引流量，如美特斯邦威自己運(yùn)作的邦威網(wǎng)就不盡如人意。加入現(xiàn)成的平臺(tái)，則會(huì)受制于該平臺(tái)的管理規(guī)則，線上線下難以同步，有時(shí)線上的活動(dòng)反而對(duì)線下的銷售造成沖擊等等。

像茵曼這樣完全誕生于互聯(lián)網(wǎng)的品牌，卻無此等后顧之憂。同時(shí)，網(wǎng)絡(luò)還為他們的迅速成長(zhǎng)提供了養(yǎng)料。

舉例來說，淘寶會(huì)將CRM系統(tǒng)（客戶關(guān)系管理系統(tǒng)）開放給茵曼，這個(gè)用戶數(shù)據(jù)庫(kù)非常龐大。而當(dāng)當(dāng)提供的CRM數(shù)據(jù)中，除茵曼訂單歷史外，還有該用戶在當(dāng)當(dāng)購(gòu)買圖書的交易記錄。這就使茵曼能夠基于這些數(shù)據(jù)，大致分析出主要客戶群體的年齡、收入、職業(yè)、喜好等重要信息，為其開發(fā)設(shè)計(jì)提供非常重要的參考依據(jù)。有這樣的便利條件作支撐，茵曼的周轉(zhuǎn)率達(dá)到3-5次/年，而傳統(tǒng)服飾品牌周轉(zhuǎn)率約為1-3次/年。

現(xiàn)在的茵曼丁廠全部外包，物流也由“自營(yíng)”轉(zhuǎn)為“管理委托外包”，企業(yè)集中精力做品牌。這完全是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的做派。

對(duì)此.方建華很感激互聯(lián)網(wǎng)為他提供的轉(zhuǎn)型平臺(tái)，他經(jīng)常提及自己的一個(gè)朋友，當(dāng)年的OEMT_廠規(guī)模比他的還要大，但現(xiàn)在該朋友正在某物流企業(yè)看管倉(cāng)庫(kù)。

線上還是線下？

盡管豪言2014年要力創(chuàng)20億的銷售額，但方建華并不是完全沒有憂慮。

在2013年的年會(huì)上，方建華在對(duì)員工的發(fā)言中稱：“公司已經(jīng)有上千人的規(guī)模，但是我比以前更懼怕了，因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)越大，意味著風(fēng)險(xiǎn)越大。”

對(duì)他而言，首先懼怕的是用戶的購(gòu)物模式發(fā)生了變化。2013年下半年，手機(jī)流量已經(jīng)占到了茵曼整個(gè)店鋪流量的30%，交易量占到18%，未來還有可能不斷攀升。這意味著，此前大家所謂的網(wǎng)購(gòu)可能更多地從PC端轉(zhuǎn)向手機(jī)端，這對(duì)茵曼的銷售方式和營(yíng)銷模式都提出了全新的挑戰(zhàn)。

另一個(gè)重要的問題是，電商之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)進(jìn)人紅海階段，未來增長(zhǎng)的空間有多少現(xiàn)在很難說，遭遇天花板是遲早的事情，到那時(shí)該如何辦？此外，現(xiàn)在線上租金比線下便宜，但未來稅則完善，不排除線上比線下還要貴的可能。

缺乏線下實(shí)體店對(duì)發(fā)展初期的茵曼來說是件好事情，因?yàn)樗粫?huì)遭遇線上渠道與傳統(tǒng)零售渠道的競(jìng)爭(zhēng)，但缺點(diǎn)在線上品牌成氣候后也顯現(xiàn)出來，即沒有了線下實(shí)體店，用戶就會(huì)缺乏實(shí)地體驗(yàn)的機(jī)會(huì)，尤其又是服裝這樣一個(gè)容易率性消費(fèi)的品類。同時(shí)，線上如果遭遇瓶頸，也缺乏線下渠道的補(bǔ)充。

方建華承認(rèn)自己有實(shí)體店情結(jié)，在他看來，線下渠道更有利于消費(fèi)者體驗(yàn)與品牌形象的提升；其次，服裝作為線上一個(gè)較為成熟的品類，連年保持高速增長(zhǎng)的可能性越來越小，而線下仍有97%的零售市場(chǎng)空間，是一個(gè)可以嘗試、大有可為的市場(chǎng)，開設(shè)實(shí)體店可以未雨綢繆。

早在2011年，茵曼就開始了實(shí)體店的嘗試，但效果并不是很好。方建華最初的設(shè)想是線上線下打通，線上的消費(fèi)者可以去線下的店鋪，而線下的消費(fèi)者同樣可以去線上消費(fèi)，即所謂的O2O（online tooff line），但實(shí)施起來卻困難重重。例如，線下加盟商常常自主加價(jià)，使得線上線下難以同價(jià)。線上開展的活動(dòng)，線下往往很難同步，在會(huì)員制度的建立上也難以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。

2013年，茵曼不得不收攏戰(zhàn)線，專心線上，暫時(shí)放棄線下。但方建華近期稱，茵曼會(huì)考慮收購(gòu)線下品牌，合適的目標(biāo)是電商做得不好、走直營(yíng)模式、年銷售額在一兩億的傳統(tǒng)品牌。方建華期望這一傳統(tǒng)品牌可以與茵曼的渠道、風(fēng)格互相補(bǔ)充，實(shí)現(xiàn)線上和線下的融合。