劉愛紅1 張婕2 秦曉非

1國網(wǎng)天津市電力公司城東供電公司；

2天津財經(jīng)大學(xué)管理科學(xué)與工程系；3天津送變電工程公司

摘要：贏得值法作為一種先進(jìn)的管理方法，已普遍應(yīng)用于項目進(jìn)度、費用控制中。本文以電網(wǎng)工程項目為研究對象，引入了贏得值計算模型，采用了費用績效指數(shù)、進(jìn)度績效指數(shù)、費用偏差和進(jìn)度偏差四項指標(biāo)來綜合反映項目實施的情況，構(gòu)建了贏得值方法在電網(wǎng)工程中運用的流程，以實現(xiàn)進(jìn)度和費用聯(lián)合控制的目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：電網(wǎng)工程；贏得值法；進(jìn)度管理；費用管理

一、引言

電網(wǎng)企業(yè)作為關(guān)系國家安全和國民經(jīng)濟(jì)命脈的大型國有重點骨干企業(yè)，以建設(shè)運營電網(wǎng)為核心業(yè)務(wù)，承擔(dān)著為經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展提供堅強(qiáng)電力保障的基本使命。而電網(wǎng)工程作為建設(shè)項目中的專業(yè)性工程，具有工程投資大，配套設(shè)備多、參與單位多，技術(shù)復(fù)雜等特點。進(jìn)度、費用和質(zhì)量共同構(gòu)成了電網(wǎng)項目管理的目標(biāo)系統(tǒng)，他們之間相互協(xié)調(diào)、相互影響、相互制約，某一方面的變化必然引起另外兩方面的變化。傳統(tǒng)的電網(wǎng)工程項目管理中，進(jìn)度和費用的分別管理造成了，因搶進(jìn)度而增加人工成本，因進(jìn)度拖延而增加管理費用，因工程變更與索賠產(chǎn)生超預(yù)算費用等諸多問題。電網(wǎng)工程項目管理的一個很重要的內(nèi)容就是在批準(zhǔn)的投資概算范圍內(nèi)完成工程建設(shè)，投資概算一經(jīng)批準(zhǔn)后，就成為項目的費用控制目標(biāo)，一般不會再做調(diào)整。因此，只有將進(jìn)度和費用控制聯(lián)動起來，定期進(jìn)行評估，才能在保證工程質(zhì)量的基礎(chǔ)上，達(dá)到電網(wǎng)工程的整體目標(biāo)?；诖?，本文提出了贏得值法對工程項目費用與進(jìn)度聯(lián)合控制的管理模式。

二、贏得值原理

贏得值（Earned Value）的基本思想是運用數(shù)學(xué)和統(tǒng)計學(xué)的基本原理，通過引入一個中間變量“贏得值”來幫助項目管理者分析項目費用和進(jìn)度的變動情況，并給出項目費用與進(jìn)度相關(guān)變化的信息，讓項目管理者對項目發(fā)展趨勢做出正確與科學(xué)的判斷。

1、贏得值的三個基本參數(shù)

⑴計劃工作量的預(yù)算成本（BCWS）是指項目實施過程中項目計劃要求完成的工作量所需的預(yù)算費用，主要反映進(jìn)度計劃應(yīng)當(dāng)完成的工作量與預(yù)算單價的乘積之和；

⑵已完成工作量的預(yù)算成本（BCWP）是指項目實施過程中按某階段實際完成工作量及預(yù)算定額計算出來的費用，這個值實際上就是采用單價合同時承包商與業(yè)主進(jìn)行結(jié)算的價值，故把這個指標(biāo)叫做贏得值；

⑶已完成工作量的實際成本（ACWP）是指項目實施過程中某階段實際完成的工作量所消耗的費用，是反映項目執(zhí)行的實際消耗指標(biāo)，等于已完成工程量與實際支付單價的乘積之和。

2、贏得值的四個評價指標(biāo)

⑴兩個差異指標(biāo)

①項目費用偏差CV= BCWP- ACWP；指BCWP和ACWP之間的偏差，用于判斷已經(jīng)完成的工作是超過預(yù)算還是低于預(yù)算，即該時間點的費用情況偏差；當(dāng)CV <0時，說明成本超支，反之說明成本節(jié)約。

②項目進(jìn)度偏差SV=BCWP- BCWS；指BCWP和BCWS之間的偏差，用于判斷項目當(dāng)前進(jìn)度是提前還是滯后，即該時間點的進(jìn)度情況偏差；當(dāng)SV < 0時，說明進(jìn)度拖后，反之說明進(jìn)度提前。

⑵兩個指數(shù)指標(biāo)

①費用績效指數(shù)CPI= BCWP/ACWP，指BCWP和ACWP之間的比例關(guān)系，也是用來判斷已經(jīng)完成的工作是超過預(yù)算還是低于預(yù)算，即該時間點的成本情況偏差比例。它反映了項目管理人員控制成本的能力，一個為 1 的 CPI 表示項目實際花費的每一部分費用都用來完成了與其相對應(yīng)的工作，一個大于 1 的 CPI 指標(biāo)表示項目運行有極高的成本效率，沒有花掉預(yù)算的成本就完成了計劃中的工作，而小于 1 的 CPI 表示成本效率沒有管理者預(yù)想的好，有一定量的成本超支；

②進(jìn)度績效指數(shù)SPI= BCWP/BCWS，指BCWP和BCWS之間的比例關(guān)系，即該時間點的進(jìn)度情況偏差比例。主要用來衡量正在進(jìn)行的項目的完工進(jìn)度是提前還是滯后，如果項目當(dāng)前的 SPI 大于 1，說明表示項目進(jìn)度超前，而當(dāng) SPI 等于 1，說明項目完全按照計劃進(jìn)度執(zhí)行。

通過對贏得值法中三個參數(shù)和四個指標(biāo)進(jìn)行計算與分析，將過去的事后管理變?yōu)槭轮锌刂疲瑢崿F(xiàn)了對工程的動態(tài)監(jiān)管，并實現(xiàn)了進(jìn)度與費用的集成控制。

三、基于贏得值的電網(wǎng)工程費用進(jìn)度管控流程

電網(wǎng)工程的動態(tài)集成管理應(yīng)貫穿于項目決策、設(shè)計、施工到竣工決算的全過程，建立贏得值管理體系可以實現(xiàn)費用與進(jìn)度的結(jié)合，合理地確定和有效地控制工程成本。本文根據(jù)電網(wǎng)工程建設(shè)過程與贏得值法的基本原理，建立起費用與進(jìn)度聯(lián)合控制流程，如圖1所示。

圖1 電網(wǎng)項目基于贏得值法的項目進(jìn)度/費用控制流程

1、確立工作范圍，采集項目信息

對于一個成功的項目，前期的工作范圍確立和編制成本預(yù)算是關(guān)鍵因素，這也是使用贏得值法來控制項目成本的重要任務(wù)。電力工程往往由財務(wù)部門牽頭聯(lián)合發(fā)展策劃部和工程管理部門，依據(jù)已批復(fù)的項目可行性研究報告確定全面、完整的工作范圍。

2、制定項目計劃，編制項目預(yù)算

進(jìn)行費用/集成的基礎(chǔ)是工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。在建立項目的 WBS 時，需要對項目工作進(jìn)行識別，然后分解成各個便于管理的分項工作，確定每一個分項工作所需要的時間和費用，安排編制網(wǎng)絡(luò)計劃。再根據(jù) WBS 中得各個分項任務(wù)來估算資源需求，經(jīng)過估算調(diào)整后上報給項目部和財務(wù)部，評估審核后會最后給出一個正式的預(yù)算。

3、測量基準(zhǔn)（BCWS）的建立

建立執(zhí)行效果測量基準(zhǔn)曲線是進(jìn)行項目費用/進(jìn)度綜合控制的基礎(chǔ)，它是根據(jù)綜合進(jìn)度和預(yù)算建立起來的。確定項目施工進(jìn)度計劃中各項工程的預(yù)算費用后，工程管理部門將各項工程的預(yù)算費用在時間上進(jìn)行分配（一般以周為單位），形成項目的費用進(jìn)度計劃并把資源負(fù)荷分配值逐周累加并繪制成曲線，即成為項目的執(zhí)行效果測量基準(zhǔn)（BCWS）曲線。

4、贏得值（BCWP）的測定

贏得值是已完工作量的預(yù)算值，它與實際的投資無關(guān)，它是用預(yù)算值來計算在檢測時間內(nèi)己完工作量所取得的實物進(jìn)展的值，是測量項目實際進(jìn)展所取得的績效的尺度。工程項目的財務(wù)管理部門根據(jù)項目劃分對各項工作的贏得值進(jìn)行統(tǒng)計，得出項目各層次的贏得值，從而做出其BCWP曲線。

5、實際費用（ACWP）的測定

實際費用主要包括人工費、材料費、機(jī)械費等，在具體計算時，財務(wù)管理人員可輸入項目管理人員提供的數(shù)據(jù)，經(jīng)計算、匯總即可得出己完工作量的實際費用。

6、成本核算和績效評估

財務(wù)管理部門和工程項目管理人員需要密切關(guān)注成本與進(jìn)度可能出現(xiàn)的偏差，及時對贏得值法給出的“差別信號”做出反應(yīng)。當(dāng)出現(xiàn)一個負(fù)的進(jìn)度偏差，項目管理人員應(yīng)意識到項目工作實際上實現(xiàn)的價值小于計劃價