張紅巖

摘 要：企業(yè)文化整合成功與否是企業(yè)并購(gòu)是否能夠取得預(yù)期效果的關(guān)鍵因素之一。本文對(duì)企業(yè)文化評(píng)估以及企業(yè)文化整合的策略選擇進(jìn)行了初步探討，并就其中常見問題給出了建議。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu) 文化整合 文化沖突

中圖分類號(hào)：C93 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1672-3791（2014）08（b）-0155-01

在企業(yè)收購(gòu)兼并中，企業(yè)文化整合是收購(gòu)兼并所面臨的最棘手問題之一。實(shí)證研究結(jié)果表明，70%的企業(yè)并購(gòu)未能實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值；70%的并購(gòu)失敗直接或間接源于于并購(gòu)后的整合。本文將就企業(yè)文化評(píng)估和企業(yè)文化整合的策略選擇進(jìn)行初步探討。

1 “企業(yè)文化”溯源

“企業(yè)文化”是“文化”在企業(yè)管理領(lǐng)域的延伸，它最早由美國(guó)管理學(xué)家威廉·大內(nèi)于1981年在《Z理論—美國(guó)企業(yè)如何迎接日本的挑戰(zhàn)》一書中提出。他的觀點(diǎn)在管理學(xué)界引起了廣泛的重視，吸引了許多管理學(xué)家從事相關(guān)研究，并形成了意識(shí)形態(tài)說、精神現(xiàn)象說、兩種文化總和說和五因素說等多種觀點(diǎn)。

綜合這些觀點(diǎn)，我們認(rèn)為企業(yè)文化是文化在企業(yè)組織內(nèi)的延伸，其核心是企業(yè)在生存和發(fā)展中，逐漸形成的價(jià)值觀。企業(yè)文化可以分為價(jià)值觀、制度層、行為層和物質(zhì)層四個(gè)層次。其中價(jià)值觀是企業(yè)的核心和靈魂，制度層則是圍繞這個(gè)價(jià)值觀形成的一系列規(guī)章制度。而行為層和物質(zhì)層則是企業(yè)文化最直接的表現(xiàn)。

2 企業(yè)文化沖突

企業(yè)文化沖突是指不同企業(yè)文化因在價(jià)值觀、文化要素、制度體系等方面存在不同，而發(fā)生沖突的現(xiàn)象。企業(yè)文化沖突產(chǎn)生于企業(yè)的各個(gè)層面在企業(yè)生存和發(fā)展過程中，不同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和不同的文化背景，在企業(yè)內(nèi)部形成了獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念、組織機(jī)構(gòu)、制度體系和員工隊(duì)伍，這所有層面的差異都可能會(huì)構(gòu)成企業(yè)文化沖突的來源。

3 企業(yè)兼并收購(gòu)過程中，企業(yè)文化整合的過程和策略

企業(yè)文化整合是指將企業(yè)內(nèi)不同的文化傾向或文化因素結(jié)合為一個(gè)有機(jī)整體的過程。企業(yè)文化整合的實(shí)質(zhì)是企業(yè)文化的變革。在企業(yè)文化整合之初，需要進(jìn)行細(xì)致的企業(yè)文化評(píng)估，慎重選擇企業(yè)文化整合策略。

（1）企業(yè)文化評(píng)估：在做出收購(gòu)兼并決策之前，首先應(yīng)對(duì)被整合對(duì)象的企業(yè)文化進(jìn)行評(píng)估，研究它的企業(yè)文化與收購(gòu)方企業(yè)文化是否有融合的可能。如果沒有融合的可能，收購(gòu)活動(dòng)應(yīng)及時(shí)終止，以免造成更大損失。

（2）選擇企業(yè)文化整合策略：當(dāng)完成了對(duì)被整合對(duì)象企業(yè)文化的評(píng)估后，就可以有針對(duì)性的選擇企業(yè)文化整合策略了。常見的企業(yè)文化整合策略有四種：文化吸收、文化融合、文化隔離、文化拋棄。

①文化吸收：當(dāng)被整合對(duì)象的企業(yè)文化含有適合整合主體發(fā)展的部分時(shí)，整合主體將這些部分引入自身的企業(yè)文化體系中，充實(shí)和完善自己的企業(yè)文化。

②文化融合：整合主體出于戰(zhàn)略或統(tǒng)一管理的考慮，將自身的文化在被整合方進(jìn)行推廣的情況。

③文化隔離：由于整合方和被整合方之間成長(zhǎng)環(huán)境的不同，適合它們生存和發(fā)展的企業(yè)文化體系也不可能完全一致。當(dāng)這些文化差異對(duì)被整合對(duì)象的生存不可或缺時(shí)，應(yīng)選擇文化隔離的策略，對(duì)這些文化差異進(jìn)行保護(hù)。

④文化拋棄：對(duì)于被整合對(duì)象的企業(yè)文化中過時(shí)的，不適合企業(yè)未來發(fā)展的部分，應(yīng)當(dāng)及時(shí)拋棄。

4 企業(yè)文化整合策略選擇中的常見問題

4.1 在收購(gòu)兼并中，錯(cuò)將老板文化當(dāng)做企業(yè)文化

老板文化是老板的意志、老板的主張、老板的價(jià)值觀。企業(yè)文化是被企業(yè)廣大員工共同接受和認(rèn)可價(jià)值觀體系。如果老板文化不能被廣大員工接受，那么老板文化就是真正的企業(yè)文化。因此，在進(jìn)行企業(yè)文化評(píng)估時(shí)，要能透過企業(yè)文化的表象，發(fā)現(xiàn)被廣大員工真正接受的價(jià)值觀體系。

4.2 選擇文化整合策略時(shí)，過于重視文化融合，輕視文化隔離和與文化吸收

在企業(yè)整合中，整合主體經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)尊重自身文化和價(jià)值觀，輕視被整合對(duì)象的文化與價(jià)值觀的情況。這種情況反映在整合策略上，就表現(xiàn)為過度重視文化融合，輕視文化隔離和文化吸收。

4.3 文化整合急于求成，把文化整合變成一場(chǎng)運(yùn)動(dòng)

整合主體向被整合對(duì)象推廣企業(yè)文化的時(shí)候，忽視了對(duì)方文化體系的完整性以及它所處的行業(yè)、面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、以及現(xiàn)存制度體系的實(shí)際情況。進(jìn)行一股腦、一陣風(fēng)、運(yùn)動(dòng)式的企業(yè)文化整合。

5 解決以上問題的對(duì)策

5.1 合理配置評(píng)估力量、規(guī)范評(píng)估過程，以發(fā)現(xiàn)真正的企業(yè)文化

要準(zhǔn)確的識(shí)別真正的企業(yè)文化，要從以下幾個(gè)方面入手：（1）合理配置評(píng)估力量：企業(yè)文化評(píng)估是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要專業(yè)團(tuán)隊(duì)來完成。評(píng)估團(tuán)隊(duì)中既要有整合方的成員，也要有被整合對(duì)象和第三方獨(dú)立評(píng)估機(jī)構(gòu)的成員，以保證評(píng)估的客觀性。（2）合理安排評(píng)估過程：企業(yè)文化評(píng)估要從物質(zhì)文化開始，逐步深入到行為文化和觀念文化等層次。（3）適時(shí)修正評(píng)估結(jié)果：在文化評(píng)估中要不斷的修正前期的偏差。

5.2 推進(jìn)企業(yè)文化和管理制度的融合，使企業(yè)文化在員工心中扎根

要把企業(yè)的價(jià)值觀、行為規(guī)范和員工的價(jià)值觀，行為規(guī)范統(tǒng)一起來，需要通過各種激勵(lì)手段進(jìn)行引導(dǎo)，并以制度形式固化下來，對(duì)員工的日常行為和思維方式施加長(zhǎng)期影響，最終在員工心中生根，成為其價(jià)值觀和行為習(xí)慣的一部分。

5.3 充分尊重被收購(gòu)對(duì)象的企業(yè)文化，文化融合、文化隔離和文化吸收相結(jié)合

要充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的整合，不只是單純的收購(gòu)方向被收購(gòu)方進(jìn)行文化的灌輸，而是雙方的企業(yè)文化相互融合的過程。在這個(gè)過程中，收購(gòu)方和被收購(gòu)方之間應(yīng)對(duì)雙方企業(yè)文化的形成和發(fā)展全面考慮。這里面即有文化的吸收和灌輸；也有文化的隔離和文化的拋棄。

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