蔣欣燁

近日，筆者在與一位企業(yè)界朋友交談時，這位朋友言及公司正在深化創(chuàng)新管理，欲在企業(yè)招聘模式上嘗試運用獵頭手段運作。言下之意，大有以“企業(yè)招聘獵頭化”替代獵頭服務之勢。筆者深感其精神可嘉，但實現(xiàn)的可能性卻微乎其微。據(jù)筆者所知，多數(shù)標桿企業(yè)有實力去建立一支龐大的招聘團隊，也曾有不少企業(yè)嘗試過此類運作，但均以失敗告終，轉而選擇招聘外包服務，如獵頭、招聘流程外包等。深究起來，這些企業(yè)并不差錢，之所以放棄嘗試，乃是精算成本后作出的明智選擇。

獵頭與企業(yè)招聘的區(qū)別

企業(yè)招聘部門與獵頭公司雖在職能上相似，但前者因受工作范圍、信息占有量的限制，有時僅憑自身資源是無法達成目標的，尤其是在一些高級人才的選擇上。為什么說企業(yè)招聘無法替代獵頭？這需要從四方面加以分析。

首先，二者的專業(yè)分工不同。

每個企業(yè)都有自身的發(fā)展戰(zhàn)略，如果盲目跟風，就難以專注于自身技術和品牌的積累，從而喪失立身之本。

企業(yè)之所以認識不到獵頭在專業(yè)分工上的優(yōu)勢，原因主要有兩方面：1.基于性價比的考慮。假設完全能保證花費一定的獵頭費就能尋覓到合適的人才，多數(shù)企業(yè)還是愿意嘗試獵頭服務的。但事實上，我國的獵頭市場尚未成熟，獵頭公司良莠不齊，企業(yè)偶爾也會吃虧上當。由于擔心獵頭公司的服務性價比不高，不少企業(yè)才不得不放棄與獵頭合作。2.認為自己做更能掌控得力。一些企業(yè)負責人認為，由企業(yè)內部人員去做人才尋訪更易掌控。其實不然。對于企業(yè)人力資源部門來說，招聘只是其職能的一部分，企業(yè)將招聘職能做強做大，卻需付出超額的初建成本、維護成本、信息積累成本和人員穩(wěn)定成本。而且，偏重于某一職能的做法會使企業(yè)人力資源管理的重心偏移，牽扯過多的精力。尤其是對高級人才的引進，從接觸到信任，企業(yè)需精心運作一套招聘模式，動用大量人力，這部分隱性成本甚至遠高于支付給獵頭公司的費用。

因此，從長期看，企業(yè)在招聘模式上進行改進創(chuàng)新尚可，但期望其完全替代獵頭是不可能的。這就是所謂“術業(yè)有專攻”，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。

其次，角色定位不同。

獵頭的職能之一是人才中介，而高級人才恰如千金小姐待字閨中，若企業(yè)直接上門自我推介，難免有“王婆賣瓜”之嫌，極易招致反感和猜疑。而獵頭作為第三方，在企業(yè)與人才間斡旋，避免了雙方直接面對的唐突和尷尬。此外，企業(yè)也要顧及自身形象，若

直接跑到行業(yè)競爭對手處“挖墻腳”，會影響其在業(yè)界的口碑，甚至產生侵犯對方商業(yè)機密的風險。

再次，出于資源整合和成本優(yōu)化的考量。

資源整合可以帶來規(guī)模優(yōu)勢，從而提高工作效率。企業(yè)內部招聘團隊，其崗位供給不充分，對同行信息了解得不夠全面，投入多限于一時一事，資源浪費較多，難以實現(xiàn)優(yōu)化；而獵頭公司具備足夠的人才數(shù)據(jù)庫積累和專業(yè)的面試技巧，可以同時操作多個職位，將人才與企業(yè)資源優(yōu)化匹配。

再說成本。僅以招聘經(jīng)理為例。其一，一個高水平的集團招聘經(jīng)理，其收入甚至比普通企業(yè)的人力資源總監(jiān)還要高；其二，若企業(yè)期望選擇類似獵頭的人才而非對接獵頭的甲方管理人員來培養(yǎng)，就會使企業(yè)將自主招聘的成本推高；其三，適合被培養(yǎng)為招聘專業(yè)人才的苗子很難碰到，如果企業(yè)有持續(xù)的招聘需求，尚可攤薄成本，否則就不合算。

節(jié)省招聘時間和擴大人才供給是獵頭的兩大優(yōu)勢。近年來，眾多外資公司和國內行業(yè)標桿企業(yè)都大量接受獵頭服務，因為獵頭服務確實能為企業(yè)節(jié)省成本。

最后，二者間的文化差異。

獵頭屬于高端服務行業(yè)，自有其文化規(guī)則；企業(yè)招聘部門則屬于企業(yè)職能部門，一切行動都要符合企業(yè)、行業(yè)文化。如果企業(yè)打造自己的獵頭團隊，卻不按獵頭文化運作，必然導致不夠專業(yè)、效率低下；若按照獵頭行業(yè)風格運作，又會使自身企業(yè)文化發(fā)生異化。而且，如果在企業(yè)招聘部門培養(yǎng)“獵頭顧問”，一旦成為行家里手，企業(yè)是養(yǎng)不住的；而企業(yè)若從獵頭公司引進獵頭人才，短期內結合尚可，長期則會出現(xiàn)“南橘北枳”效應。

善用獵頭服務的企業(yè)類型

很多人認為，獵頭服務多為“救急、救窮”的一時之需。筆者對一些曾親身經(jīng)辦的合作案例進行歸納后發(fā)現(xiàn)，主動與獵頭合作的企業(yè)大多集中在以下幾種類型：

擴充型：企業(yè)求賢若渴，在引進人才時大刀闊斧、不惜重金。比如集團化公司開辟新興產業(yè)，連鎖經(jīng)營公司開拓區(qū)域公司，新興創(chuàng)業(yè)公司招兵買馬等，這些情況下，企業(yè)往往產生新建團隊的需求。

提高型：由于企業(yè)提高經(jīng)營水平或業(yè)務能力而產生的人才需求，比如某上市公司為加強法務職能，新增設法務總監(jiān)；某中型企業(yè)欲提高企業(yè)經(jīng)營能力，新增設人力資源總監(jiān)、營銷副總監(jiān)等一系列高管職位。

改善型：為了調整企業(yè)人才素質結構，以“淘寶”的心態(tài)對人才精挑細選。這類企業(yè)與獵頭合作，并非因自身“財大氣粗”，而是想借助獵頭服務淘到性價比最高的人才，以達到自身不斷汰換人才素質結構的最終目的。例如，某公司壓低內部低素質員工薪資，制定崗位任職資格的高標準引進條件，以“主動流失”與“主動獵頭”相結合的方式，意欲用三年時間對集團總部的中基層員工進行篩選替換，提升公司的整體管理水平和人員素質。

補位型：補充關鍵崗位流失的人員。這一類型往往是因為正常運行的崗位突然空缺，而企業(yè)內部又沒有合適的人選及時頂替。

救急型：為解決急難問題而向獵頭求助。比如，企業(yè)在研發(fā)新產品過程中陷入困境，急需該行業(yè)專家型人才加盟；企業(yè)營銷不斷下滑，為遏制頹勢而不得不聘用高手；公司管理漏洞較多，急需英才力挽狂瀾，諸如此類。

由企業(yè)不同類型的需求，不難推測出獵頭在企業(yè)人才引進大戲中所扮演的重要角色：

挖角。挖掘人才是獵頭的首要功能，正如兩軍對壘時先期派出的偵察兵一樣，必須膽大心細，千里奔襲，深入敵后，快速獲取重要情報，其作用絕非常規(guī)兵種所能替代。

淘寶。獵頭可以接觸到大量的人才信息，幫助客戶從眾多“庸脂俗粉”中篩選出“秀外慧中”的人才，或者發(fā)現(xiàn)蘊含潛力的璞玉，既滿足了企業(yè)的用人需求，又為其節(jié)省了大量招聘資源和溝通成本。

說媒。“一家有男百家問，一家有女百家求?！鲍C頭作為第三方而穿針引線，從中撮合。“說媒”的關鍵：一是在于“求”，“問百家女，求百家人”，直接獲取需求信息；二是在于“說”，既要將雙方的優(yōu)勢信息傳遞給對方，又能對不足之處提出參考意見；三是會“調”，如果企業(yè)與人才不便于直接接觸，獵頭就要協(xié)調解決問題，同時又要給雙方留下回旋余地。

參謀。與人才中介僅做信息傳遞與交易的撮合不同，專業(yè)的獵頭顧問在人才挖掘技術方面必須相當專業(yè)，能尋訪到普通渠道無法找到的人才；在面試識人方面要具專業(yè)性，能判斷出人才的價值及與崗位的匹配度，能為候選人的職業(yè)規(guī)劃作長遠計；在企業(yè)定位方面，獵頭顧問也要非常精通，要見多識廣、博學多聞，熟悉企業(yè)行業(yè)情況，了解企業(yè)文化內涵，能為企業(yè)用人提供建設性意見，在與企業(yè)和候選人溝通時可實現(xiàn)“無縫對接”。

誰與獵頭無緣

盡管企業(yè)招聘部門不能替代獵頭服務，但并不是所有的企業(yè)都需要獵頭服務。哪些企業(yè)或老板可以少用甚至不用獵頭服務呢？

善于凝聚人才的企業(yè)。企業(yè)內部員工多從大學畢業(yè)生開始培養(yǎng)，并且人盡其才，老板知人善用，即使有一天企業(yè)遇到困難，仍可以做到錢散人聚。這樣的企業(yè)好比自己擁有一座私房菜廚房，基本可以自給自足。類似企業(yè)如娃哈哈，據(jù)傳該集團老板宗慶后創(chuàng)業(yè)26年來，幾乎沒有開除過一名員工。但這類企業(yè)往往只適合在一個行業(yè)領域發(fā)展，很難實現(xiàn)產業(yè)多元開拓和擴張。

善于駕馭人才的老板。老板極具個人魅力和影響力，用人理念不拘一格，唯才是舉。這類企業(yè)老板通常喜好以自己招聘為主，有時會出現(xiàn)用人反復，多現(xiàn)于技術性不高或競爭性不強的產業(yè)。

戒備心理較重的老板。擔心由外界引入的人才會擾亂企業(yè)內部秩序，或遭別有用心的人算計。這類老板謹小慎微，就像口味精致的食客，對不合胃口或不熟悉的菜肴不肯輕易品嘗。這類企業(yè)往往發(fā)展緩慢。

接近獵頭行業(yè)文化的企業(yè)。這類企業(yè)不一定與獵頭公司是同行，但卻有著與獵頭公司相似的企業(yè)文化，自己組建團隊，能夠滿足大部分招聘需求，極少委托獵頭來服務。這類企業(yè)老板恰如行政總廚，任何口味均可親手調制，然而事必躬親也在一定程度上制約其發(fā)展。 責編/張曉莉endprint