周逸松

前面的專欄中對于DMAIC中的前三個(gè)階段進(jìn)行了一些工具與方法介紹，本章我們主要了解在I（Improve）改善與C（Control）控制這兩個(gè)階段主要的一些方法和工具。

一般來說，在經(jīng)過了前面的三個(gè)階段后，流程（問題）的根本原因應(yīng)該可以找到，到了改善階段就是針對這些原因如何選擇改進(jìn)方案以及如何推進(jìn)的問題。方案的選擇涉及到資源投入與時(shí)間周期，收益越高的項(xiàng)目，方案的選擇越需要慎重，對于比較簡單的黃帶項(xiàng)目，方案的選擇相對容易，通俗地說，就是少投入、多產(chǎn)出（或者快速產(chǎn)出），但是綠帶以上的項(xiàng)目則必須進(jìn)行方案的風(fēng)險(xiǎn)評估，評估的內(nèi)容包括資源投入的多少（人財(cái)物）、對流程造成的短期及中長期影響、對人員管理帶來的沖擊等等，必要的時(shí)候需要有專家團(tuán)隊(duì)和流程執(zhí)行者共同投票決定每個(gè)方案的優(yōu)劣。在這個(gè)階段使用的主要工具有頭腦風(fēng)暴（Brainstorming）、標(biāo)準(zhǔn)矩陣（Cmeria Matrix）和力場分析（Force Field Analysis），這三個(gè)工具是漸進(jìn)式的，先頭腦風(fēng)暴確定針對不同的根源原因確定行動(dòng)方案，對于相似或雷同方案進(jìn)行合并，再將所有方案放入標(biāo)準(zhǔn)矩陣中，確定哪些方案是必須要做的（Must be），不同的項(xiàng)目用不同的評估標(biāo)準(zhǔn)，選出得分最高的幾個(gè)方案進(jìn)入下一個(gè)步驟（方案的多少與項(xiàng)目的投入有關(guān)），也就是力場分析，力場分析是一種風(fēng)險(xiǎn)分析手段，也就對于每一種方案進(jìn)行正面影響和負(fù)面影響的評分，根據(jù)分值確定采用哪些方案。舉個(gè)例子，某呼叫中心希望實(shí)現(xiàn)客戶分群管理，以便更好地提供服務(wù)和精準(zhǔn)營銷，而客戶的信息來源不外乎就是網(wǎng)絡(luò)和電話兩個(gè)渠道，這種情況如何進(jìn)行客戶信息收集才更有效呢？一種方法是客戶打入電話后進(jìn)行人工座席的詢問，第二種方法是根據(jù)客戶的網(wǎng)絡(luò)信息進(jìn)行關(guān)聯(lián)，再在電話端進(jìn)行確認(rèn)。但是如果這個(gè)呼叫中心的客戶信息無法從其他渠道直接導(dǎo)入（系統(tǒng)不支持），那么要實(shí)現(xiàn)第二種就涉及比較大的系統(tǒng)投入，而第一種相對來說投入是比較小的（增加一些通話時(shí)間而已），這個(gè)時(shí)候這兩種方案要如何選擇呢？需要依項(xiàng)目最終要達(dá)成的結(jié)果而定，如果只是內(nèi)部的滿意度提升，可以先采用第一種方案（需要評估是否會(huì)影響業(yè)務(wù)量達(dá)成以及客戶體驗(yàn)是否變差）；如果與企業(yè)戰(zhàn)略方向相關(guān)，第二種方案似乎勢在必行，而標(biāo)準(zhǔn)矩陣和力場分析就必須使用了。

改善階段的另一個(gè)很重要的過程是方案的計(jì)劃和執(zhí)行，這一項(xiàng)非常重要，因?yàn)榧词乖蚍治龅迷俸谩⒎桨高x得再優(yōu)，如果推進(jìn)不了，也不過是一紙空文，而這點(diǎn)在中國國情下是很多企業(yè)（組織）精益六西格瑪無法最終成功的主要原因。阻力來自于幾個(gè)方面，上層管理者的支持力度不足、實(shí)際執(zhí)行者的信任度不夠以及對于某些人的利益損害，所以精益六西格瑪在很多國人看來還只是一個(gè)“很好的方法論”。這實(shí)在是一種誤讀。

在方案執(zhí)行過程中要根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度定期進(jìn)行回顧（每周、雙周或每月），了解方案執(zhí)行的每一個(gè)過程節(jié)點(diǎn)，周期是否延誤或提前，與計(jì)劃要求（績效目標(biāo)、資源投入）是否一致，更多地從量化內(nèi)容上進(jìn)行分析，根據(jù)結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，確保方案的最終目標(biāo)可以達(dá)成。

在改善目標(biāo)完成后，就進(jìn)入到控制Control階段，這個(gè)階段的步驟圖如圖2。

一般來說，改善階段完成后，項(xiàng)目目標(biāo)已經(jīng)達(dá)成，但是為了更好地固化結(jié)果，還需要根據(jù)項(xiàng)目情況制定控制周期，在控制周期內(nèi)績效目標(biāo)沒有反彈或惡化，才能確保項(xiàng)目目標(biāo)的最終達(dá)成。在控制階段需要進(jìn)行流程固化，除了文檔的修改和流程培訓(xùn)，還需要設(shè)定執(zhí)行者的檢驗(yàn)方法，用量化數(shù)據(jù)確保執(zhí)行者的行為已按照新的流程操作。

我們可以進(jìn)行流程復(fù)審來進(jìn)行流程改善效果的追蹤，這是流程閉環(huán)管理的要求。

而對于定量測量和分析流程的方法，可以用折線圖查看趨勢，或CPK圖查看流程西格瑪來確認(rèn)改善效果。圖3是某移動(dòng)公司實(shí)施流程改善后在服務(wù)水平指標(biāo)上的CPK圖對比，上圖為改善前的CPK圖，缺陷率為77.9%（根據(jù)DPM測算），而經(jīng)過流程測量、流程分析、流程改善，最終改善的結(jié)果如下圖，缺陷率降至53%，流程西格瑪能力從0.7284上升到1.4227，從流程輸出來評估，改善體現(xiàn)了效果，當(dāng)然，53%的缺陷率還是有很大的提升空間。

流程改善完成后，要對流程實(shí)施固化和標(biāo)準(zhǔn)化才能保證流程改善的成果，這就是流程控制。以上面服務(wù)水平改善的案例來講，可能涉及的流程包括預(yù)測排班流程和現(xiàn)場管理流程，如果這個(gè)呼叫中心在每月的運(yùn)營中有幾天呼叫峰值，在流程改善中雖然必須增加控制峰值的解決方案，但是還是需要排班流程全力保障的，那么對于這幾天的休假審批就要格外嚴(yán)格，并在規(guī)范中進(jìn)行明示。流程改善不能成為領(lǐng)導(dǎo)來檢查時(shí)的臨時(shí)行為，而是要用管理規(guī)范和操作手冊將行為固化。