賈昌榮

雖說上門皆是客，但上門的顧客對(duì)商業(yè)服務(wù)企業(yè)的貢獻(xiàn)卻常常存在顯著的差異，這在實(shí)際中有所體現(xiàn)：美國運(yùn)通公司負(fù)責(zé)信息管理的副總裁詹姆斯-范德·普頓指出，最好的顧客與其余顧客消費(fèi)額的比例在零售業(yè)來說約為16：1，在餐飲業(yè)是13：1，在航空業(yè)是12：1，在旅店業(yè)是5：1。另外，帕累托法則也告訴我們，20%顧客創(chuàng)造了80%的銷售收入，而這20%的顧客就是?？停蛘哒f回頭客、核心顧客。

案例1麥當(dāng)勞不斷開發(fā)新方式吸引老顧客，這類顧客約占整個(gè)快餐人口的20%。他們一個(gè)星期光顧麥當(dāng)勞餐廳4—5次，這類老顧客帶來了所有快餐收入的80%。這類顧客從不抱怨，他們的需求也得到了麥當(dāng)勞的倍加關(guān)注，并刻意了解他們的改變。

很顯然，剩余的80%顧客包括成長型顧客以及低價(jià)值顧客，甚至無價(jià)值顧客。尤其是無價(jià)值顧客，不但不提供利潤，還在拖企業(yè)的后腿。這種情況往往給商業(yè)服務(wù)企業(yè)經(jīng)營者帶來煩惱與困惑：贏得顧客不易，但是這類“雞肋顧客”卻實(shí)在是“棄之可惜，食之無味”。

對(duì)此，一些企業(yè)選擇了“裁減”措施，削減低價(jià)值或無價(jià)值顧客：

案例2 2007年7月，CNN報(bào)導(dǎo)說斯普林特（Sprint）停止向近1000名顧客提供服務(wù)，因?yàn)樗麄冎码娍头行牡念l率過大——在一段時(shí)間內(nèi)，每月比平均值高出40—50倍。

沃頓商學(xué)院兩位市場營銷學(xué)教授杰戈莫漢-拉朱（Jagmohan Raju）和張忠（Z.John Zhang），以及沃頓商學(xué)院博士生阿潘達(dá)·薩布拉馬尼（Upender Subramanian）進(jìn)行的最新研究警示說，淘汰低價(jià)值顧客實(shí)際上可能會(huì)損害公司利潤，而嘗試提高這些顧客的價(jià)值可能會(huì)產(chǎn)生反作用。

這很好理解，如果在激烈的市場競爭環(huán)境中，淘汰低價(jià)值顧客可能會(huì)給競爭對(duì)手創(chuàng)造機(jī)會(huì)，趁此機(jī)會(huì)爭奪顧客資源；而如果嘗試提升這些顧客價(jià)值，那么就必須投入資金、資源對(duì)顧客進(jìn)行培育與激勵(lì)。對(duì)此，競爭對(duì)手也不會(huì)坐視，會(huì)招致顧客競爭升級(jí)，會(huì)進(jìn)一步造成利潤流失。

顧客價(jià)值具有相對(duì)性：對(duì)一家商業(yè)服務(wù)企業(yè)有價(jià)值，不見得對(duì)其他商業(yè)服務(wù)企業(yè)有價(jià)值；在一定階段有價(jià)值，不見得永遠(yuǎn)有價(jià)值。正因如此，裁減顧客一定要慎重，必須考慮經(jīng)營所處階段，以及競爭對(duì)手的競爭戰(zhàn)略。

案例3美國的ING Direct銀行就是依靠為傳統(tǒng)銀行眼中的“低價(jià)值客戶”提供服務(wù)而迅速崛起。這些人沒有太多的錢，也不需要太多服務(wù)，卻被迫在那些大銀行中浪費(fèi)了太多排隊(duì)時(shí)間，所以當(dāng)ING Direct開始為他們量身打造服務(wù)時(shí)，這些占美國社會(huì)絕大多數(shù)的人群立即倒戈相向，紛紛投奔ING Direct銀行。

對(duì)那些“雞肋顧客”留也不是，不留也不是，究竟該怎樣對(duì)待他們？那就是區(qū)別對(duì)待，實(shí)施差異化管理。著名學(xué)者、行為數(shù)據(jù)專家彼得·費(fèi)德（PeterS.Fader）在《顧客中心化》中指出，并非所有的顧客都是上帝，更不可一視同仁。雖然，我們常常會(huì)說顧客是上帝，但是并不是所有的顧客都應(yīng)該得到一致的平等對(duì)待。在顧客中心化的時(shí)代，顧客中有優(yōu)質(zhì)顧客，也有我們可以視為普通民眾的一般顧客。

這樣做是有道理的，因?yàn)槠降鹊貙?duì)待顧客，會(huì)造成資源的浪費(fèi)，最起碼投入到低價(jià)值或無價(jià)值顧客身上的那部分資源很可能不會(huì)創(chuàng)造價(jià)值，無論是短期價(jià)值還是長期價(jià)值。并且，也會(huì)對(duì)高利潤的顧客服務(wù)不周，甚至讓高利潤顧客感到不滿，從而導(dǎo)致他們不滿并離開。

案例4在美國，感恩節(jié)時(shí)許多超市都會(huì)推出促銷活動(dòng)，如果顧客在節(jié)日前一周消費(fèi)達(dá)一定額度，便可獲贈(zèng)一只火雞。美國一家小型超市綠丘卻反對(duì)這種做法，因?yàn)橛行╊櫩推綍r(shí)不到店里消費(fèi)，感恩節(jié)前為了得到火雞才突然大量購物，節(jié)日過后便又恢復(fù)常態(tài)。

相較之下，有些顧客則是周周都到店里消費(fèi)。如果這兩種顧客都一樣得到一只免費(fèi)火雞，不是很不公平嗎？

綠丘的想法是，店里的火雞是為了忠誠顧客而準(zhǔn)備，不能讓專為促銷而來的消費(fèi)者“偷”走。從這些顧客短暫大量消費(fèi)所得的利潤可能還抵不上買火雞的花費(fèi)，這些“偷火雞的人”若在感恩節(jié)前到綠丘購物，可以得到一份小禮物。

但是，忠誠顧客則會(huì)在節(jié)日當(dāng)天得到綠丘剛從附近農(nóng)場抓來的新鮮火雞。除了火雞，耶誕節(jié)時(shí)綠丘還會(huì)贈(zèng)送他們耶誕樹，春天時(shí)則寄給他們購買園藝用具的折價(jià)卷，感謝忠實(shí)顧客一年四季的支持。

綠丘給予不同忠誠度的顧客不同的回饋，摒棄短期刺激買氣，追求拉出長紅的做法，果然使業(yè)績表現(xiàn)突出。在附近有六間大型連鎖超市的競爭下，綠丘的利潤仍然達(dá)業(yè)界平均的兩倍以上。

正確理解“一視同仁”

很多商業(yè)服務(wù)企業(yè)常常把“顧客就是上帝”、“顧客永遠(yuǎn)都是對(duì)的”掛在嘴邊。如果僅僅體現(xiàn)在服務(wù)態(tài)度上，這種做法是對(duì)的，沒什么問題。但是，如果在顧客管理上堅(jiān)持這種理念，那就需要仔細(xì)思量。

所謂一視同仁，無論貧富、貴賤、性別、年齡、職位高低，都是顧客，都應(yīng)該受到公平平等的對(duì)待。不過，對(duì)顧客采取差異化管理辦法并非不公平，平均主義才是最大的不公平。

很多商業(yè)服務(wù)企業(yè)為眾多的低價(jià)值與無價(jià)值顧客而苦惱，其實(shí)，在開門營業(yè)之前就可以通過明晰、精準(zhǔn)的顧客定位，直接婉拒這類顧客于店門之外。

沃爾瑪超市強(qiáng)調(diào)對(duì)所有的顧客采取一視同仁的態(tài)度，而不是差異化的政策，以示對(duì)顧客的尊重。沃爾瑪為什么這樣做，就是因?yàn)槲譅柆敵械拇蟊娀ㄎ弧?/p>

如果一開始就想把無價(jià)值顧客“劃”到圈外，可以考慮下述六個(gè)辦法：

措施一：確定有效服務(wù)半徑。有效服務(wù)半徑可以限定顧客，超過服務(wù)半徑很可能無利可圖。在這種模式下，可把位于服務(wù)半徑之外的無利顧客拒之門外。

案例5麥當(dāng)勞餐廳開展“麥樂送”24小時(shí)送餐服務(wù)，提供7天內(nèi)的預(yù)定送餐服務(wù)，且不設(shè)最低消費(fèi)限額，只向顧客收取相應(yīng)的食品費(fèi)用以及7元送餐費(fèi)用。一家麥當(dāng)勞餐廳的服務(wù)半徑可覆蓋周邊3公里范圍，或騎電動(dòng)車7分鐘能達(dá)到的地方。

措施二：通過業(yè)態(tài)定位限定顧客。例如，只針對(duì)會(huì)員提供各項(xiàng)優(yōu)惠及服務(wù)的山姆會(huì)員商店。會(huì)員是長期消費(fèi)顧客，會(huì)形成消費(fèi)累積。

措施三：消費(fèi)額度限定。例如，自助烤肉店限定每位29元，或者宴席每桌最低標(biāo)準(zhǔn)599元，這樣就可以保證一定會(huì)有利可圖。如果訂貨量少于最低起訂量，則可以不提供服務(wù)。

措施四：消費(fèi)人數(shù)限定。例如火鍋店，如果少于2個(gè)人就餐，將收鍋底費(fèi)，或者設(shè)置最低消費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)?；蛘?，餐飲店包房只有5個(gè)人以上的酒席才提供。

措施五：以價(jià)格為工具。商業(yè)服務(wù)企業(yè)通過設(shè)置價(jià)格門檻，可以把一部分低消費(fèi)能力的顧客擋在門外。美國俄亥俄州州立大學(xué)的營銷學(xué)教授羅杰·布萊韋（Roger Blackwell）通過對(duì)顧客進(jìn)行詳盡分析后發(fā)現(xiàn)，商家們其實(shí)更愛“辭退”一部分顧客，其中較好的辦法是利用價(jià)格武器，要么讓不帶來利潤的顧客離開，要么讓顧客轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)利潤的顧客。

措施六：服務(wù)模式限定。對(duì)于低價(jià)值顧客自助服務(wù)，或自動(dòng)服務(wù)，不再提供人工服務(wù)，這可以在低價(jià)值或無價(jià)值顧客身上降低成本。

案例6通過自助服務(wù)渠道，新加坡華僑銀行實(shí)現(xiàn)了個(gè)性化服務(wù)和目標(biāo)營銷，取得了鞏固客戶關(guān)系和創(chuàng)造收益的雙重功效。該銀行在ATM上安裝了一種軟件，在不增加交易時(shí)間的前提下為客戶提供定制化的交易和營銷信息。

這一舉措在客戶當(dāng)中產(chǎn)生了良好的反響。60%的客戶在ATM上保存了自己慣用的交易選項(xiàng)，而通過ATM進(jìn)行的目標(biāo)營銷反饋率則是直郵營銷反饋率的2倍，成本卻只有直郵方式的50%。“差別對(duì)待”實(shí)為必要

偉大的劇作家莎士比亞說，“閃光的不一定都是金子”。同樣，顧客也不一定都是上帝。所以，針對(duì)顧客采取差異化管理也理所當(dāng)然。最佳顧客行銷的對(duì)象應(yīng)該是最佳的顧客、消費(fèi)能力最高的30%的顧客，他同時(shí)會(huì)給你帶來70%以上總的銷售額，以及有可能是80%以上的利潤。

不過，差別對(duì)待不是這樣的概念：對(duì)新顧客與老顧客采取差異化管理，“喜新厭舊”成為商業(yè)服務(wù)企業(yè)經(jīng)營的一大通病。差異化管理其實(shí)并非企業(yè)從成本利潤方面的考慮，而是出自顧客的需要：差異化能夠提升顧客滿意度與忠誠度。

根據(jù)權(quán)威調(diào)查機(jī)構(gòu)研究顯示，當(dāng)企業(yè)挽留顧客的比率增加5%時(shí)，獲利便可提升25-100%。

然而，對(duì)顧客實(shí)施差異化管理的前提是顧客細(xì)分。美國管理學(xué)大師唐·佩珀斯和馬莎·羅杰斯根據(jù)顧客對(duì)于企業(yè)的價(jià)值，將顧客劃分為三類：最有價(jià)值顧客（MVC，Most Valuable Customeer）、最具增長性顧客（MGC，Most GrowableCustomer）和負(fù)值顧客（BZ，BelowZero Customer）。一家企業(yè)必須堅(jiān)守住其MVC，盡量盡快地將其MGC轉(zhuǎn)化為MVC，同時(shí)最為重要的就是盡快拋棄掉BZ，因?yàn)锽Z給企業(yè)帶來不了任何價(jià)值，只會(huì)耗用企業(yè)資源。

根據(jù)分類制定差異化的客戶管理政策，既注重對(duì)客戶的保護(hù)與激勵(lì)，又注重客戶的個(gè)性化需求，同時(shí)要制定營銷策略，進(jìn)一步挖掘顧客潛力。

案例7當(dāng)航班發(fā)生延誤時(shí)，美國大陸航空公司（Continental Airlines）只會(huì)向高價(jià)值客戶發(fā)送郵件表示道歉，并為他們提供?？屠锍汤塾?jì)作為賠償。在拉斯維加斯著名的哈拉斯（Harrah's）賭場酒店，房間費(fèi)用根據(jù)顧客（賭客）的價(jià)值而從免費(fèi)到199美元每晚不等。

案例8 IBM在對(duì)客戶進(jìn)行科學(xué)分類后采取相應(yīng)的對(duì)策：

對(duì)忠誠型客戶，即對(duì)公司產(chǎn)品忠誠、但是銷售成長不大的客戶，采取“加強(qiáng)和保證客戶售后服務(wù)滿意度”的措施。

對(duì)快速增長型客戶，即針對(duì)銷售增長非常快的客戶，采取“將銷售人員增多，保證全面周到的銷售和服務(wù)”的對(duì)策。

針對(duì)睡眠型客戶，即曾經(jīng)是公司的客戶，但是現(xiàn)在沒有新的業(yè)務(wù)和增長的客戶，采取“為他創(chuàng)造新的需求，創(chuàng)造新的消費(fèi)”的對(duì)策。

針對(duì)值得培養(yǎng)和重視的客戶，采取“積極跟進(jìn)，確保將信息和服務(wù)及時(shí)通告對(duì)方”的對(duì)策。