鄭佳

摘要：作為現(xiàn)代金融服務(wù)業(yè)的重要組成部分，零售銀行的發(fā)展關(guān)鍵靠員工的服務(wù)能力與創(chuàng)利效能。如何留住核心人才，如何通過科學(xué)、合理、有效的績效管理使行員具備持續(xù)的競爭力，是每家銀行在發(fā)展零售業(yè)務(wù)面臨的首要問題。本文對國內(nèi)銀行零售業(yè)務(wù)傳統(tǒng)的績效考核指標(biāo)進(jìn)行檢視，闡述平衡計(jì)分卡的原理與應(yīng)用模式，并結(jié)合我國商業(yè)銀行的實(shí)際情況，探討國內(nèi)銀行零售業(yè)務(wù)條線可行有效的績效考核體系構(gòu)建方案。

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡；零售銀行；績效考核

我國的零售銀行業(yè)經(jīng)過近10年的發(fā)展，長期保持高速增長的態(tài)勢，隨著近幾年競爭加劇，零售銀行業(yè)務(wù)的競爭漸漸從追求規(guī)模轉(zhuǎn)向可持續(xù)發(fā)展，更多的銀行開始思考未來的3-5年的發(fā)展方向。績效管理作為推動銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn)，新的績效管理體系的建立成為關(guān)鍵。

一、傳統(tǒng)零售銀行績效考核體系存在的問題

目前，銀行對分支行網(wǎng)點(diǎn)及其行員的績效考核特點(diǎn)，存在以下問題：

（一）績效考核體系與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)。目前，分支行的績效目標(biāo)并不是從銀行戰(zhàn)略層分解得到的，而是由專業(yè)部門根據(jù)各自的工作提出，KPI指標(biāo)設(shè)置主要考慮本部門的利益，未能注意到銀行的戰(zhàn)略和組織整體績效。例如，只考核信用卡的發(fā)卡量，但不考核發(fā)卡質(zhì)量和信用卡激活率，導(dǎo)致睡眠卡發(fā)行的大量增加，增加了經(jīng)營成本，不利于銀行長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）考核目標(biāo)以短期的財(cái)務(wù)目標(biāo)為主。銀行對財(cái)務(wù)指標(biāo)和效益指標(biāo)，如資產(chǎn)質(zhì)量、經(jīng)營規(guī)模非常重視。而對非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如客戶滿意度，員工的努力程度很少關(guān)注。指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)不合理，體現(xiàn)在對企業(yè)的內(nèi)部管理重視不夠。

（三）“計(jì)價(jià)支付”日益成為一種主要的激勵手段。在過去的幾年中，分支行為了激勵員工銷售更多的金融產(chǎn)品，完成任務(wù)目標(biāo)，計(jì)價(jià)激勵成為激發(fā)員工的積極性的一種重要方法，甚至大部分的任務(wù)目標(biāo)都是通過計(jì)價(jià)考核的方式來完成。近年來，隨著以“以客戶為中心”的經(jīng)營觀念改變，計(jì)價(jià)考核更加凸顯其負(fù)面影響。

（四）單一的考核結(jié)果運(yùn)用。一般來說，績效考核通常只和獎金等簡單掛鉤，導(dǎo)致過多的短期激勵，長期激勵不足，營銷人員為了獲得獎金，無止境的掏空客戶，甚至出現(xiàn)嚴(yán)重的非法銷售的現(xiàn)象。

（五）缺乏綜合績效評價(jià)。銀行的績效考核制度，部門條塊分割，缺乏整合。不同條線和部門制定的不同績效考核方案，卻由同一批員工來完成，考核指標(biāo)重疊或混淆，引起員工極度不滿。

（六）忽視員工參與。銀行將績效考核簡單地理解為員工薪酬獎金和晉升的參考標(biāo)準(zhǔn)，使員工最績效考核辦法缺乏認(rèn)同感。僅僅知道“做什么”而不清楚“為什么去做”，員工所看到的只是物質(zhì)報(bào)酬，而難以發(fā)現(xiàn)工作中的不足之處。

二、平衡積分卡的原理與應(yīng)用

平衡計(jì)分卡是一套業(yè)績評價(jià)和管理系統(tǒng)，通過四個相互聯(lián)系的層面來全方位地衡量和管理企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，包括傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和驅(qū)動未來財(cái)務(wù)效益的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。具體體現(xiàn)在以下“四個角度”：

（一）財(cái)務(wù)角度——解決“股東如何看待我們”的問題。財(cái)務(wù)指標(biāo)包括收入指標(biāo)如銷售收入、收入增長率；降低成本和提高生產(chǎn)力的指標(biāo)如資本利用率、成本產(chǎn)值比；利潤指標(biāo)如ROA、ROE，利潤增長率。

（二）客戶角度——解決“顧客如何看待我們？”的問題?？蛻魸M意度是現(xiàn)代企業(yè)成功的關(guān)鍵。企業(yè)的經(jīng)營活動必須以客戶價(jià)值為中心，只有提高客戶的滿意度，企業(yè)才能長久立于不敗之地?？蛻糁笜?biāo)主要包括市場份額、客戶留存比率、新客戶獲取率、客戶滿意度、客戶利潤貢獻(xiàn)率、客戶資產(chǎn)（AUM）增長等。

（三）內(nèi)部流程角度——解決“我們擅長什么？”的問題。內(nèi)部流程指標(biāo)應(yīng)根據(jù)商業(yè)銀行當(dāng)年總體計(jì)劃和各部門的具體職責(zé)以及工作流程來確定，包括服務(wù)效率、服務(wù)質(zhì)量、成本控制、工作準(zhǔn)確率、金融產(chǎn)品開發(fā)速度、流程效率和投訴/故障回應(yīng)速度等。

（四）學(xué)習(xí)與成長角度——解決“我們是在進(jìn)步嗎？”的問題。商業(yè)銀行要想提供超越當(dāng)前的金融服務(wù)，必須重視對員工的人力資本投資，提高員工的工作能力，該層面評價(jià)指標(biāo)應(yīng)包括宏觀政策研究和分析能力，員工滿意度，員工離職率，員工培訓(xùn)，員工崗位勝任力和企業(yè)文化建設(shè)等。

三、零售銀行關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系設(shè)計(jì)

作為新型的績效評價(jià)方法——平衡計(jì)分卡，綜合地考慮了定性和定量指標(biāo)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的結(jié)合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)外部利益平衡、短期利益和長遠(yuǎn)利益的平衡、從而促進(jìn)銀行快速、穩(wěn)定、健康和可持續(xù)發(fā)展。

（一）財(cái)務(wù)層面關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)。財(cái)務(wù)指標(biāo)最直接的反映了銀行價(jià)值創(chuàng)造的成就。具體主要是三個方面：一是拓展市場，改善收入結(jié)構(gòu)，提高盈利水平：二是降低管理成本，提高經(jīng)濟(jì)效益；三是要控制風(fēng)險(xiǎn)，防范不良貸款。基于零售銀行的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，可以選取的財(cái)務(wù)指標(biāo)有：

1、所有者權(quán)益報(bào)酬率：ROE是企業(yè)經(jīng)營效果、盈利能力、資產(chǎn)管理和財(cái)務(wù)控制的綜合財(cái)務(wù)指標(biāo)。

2、人均凈利潤：考核銀行員工人均創(chuàng)利的能力，能一定程度上反應(yīng)銀行的成長和發(fā)展?fàn)顩r。

3、中間業(yè)務(wù)收入占比：在利率市場化大背景下，提高中間收入利潤占比已成為各家銀行的共識。

4、不良貸款率：該指標(biāo)全面反映了銀行的貸款質(zhì)量，體現(xiàn)了銀行的風(fēng)險(xiǎn)控制水平。

（二）客戶層面關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)。銀行應(yīng)始終堅(jiān)持“以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向”的經(jīng)營理念，不斷開發(fā)和引進(jìn)金融產(chǎn)品，以滿足客戶的需求。擁有穩(wěn)定的核心客戶群是零售銀行成功的基礎(chǔ)。因此，為實(shí)現(xiàn)客戶數(shù)量增長，市場占有率提升和其他戰(zhàn)略目標(biāo)，銀行更應(yīng)重視以下指標(biāo)：

1、VIP客戶新增：新客戶的增長是帶來增加存款、提升中間業(yè)務(wù)收入的根本途徑。

2、有效信用卡開卡量：提高有效發(fā)卡量，有助于提高電子渠道、POS機(jī)等傭金收入。

3、客戶滿意度：該指標(biāo)是非量化指標(biāo)，但對銀行經(jīng)營具有重大意義，可以通過向社會大眾問卷調(diào)查或委托第三方“神秘人”進(jìn)行評價(jià)。

3、小微貸款余額：該指標(biāo)是落實(shí)銀行服務(wù)中小企業(yè)經(jīng)營策略的重要指標(biāo)。

（三）內(nèi)部流程層面關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)。內(nèi)部流程指標(biāo)衡量的是銀行能否設(shè)計(jì)和改進(jìn)內(nèi)部經(jīng)營流程，從而提高自身的經(jīng)營績效，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化是銀行組織績效的基礎(chǔ)。銀行可選取反應(yīng)流程優(yōu)化效果的業(yè)務(wù)執(zhí)行情況、作業(yè)正確性、作業(yè)效率性、風(fēng)險(xiǎn)控制等方面的指標(biāo)，例如：

1、電子渠道與柜面交易量比；2、客戶等候時間、客戶棄號率；3、開戶流程合規(guī)性；4、產(chǎn)品銷售流程合規(guī)性。

（四）學(xué)習(xí)與成長層面關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)。員工的持續(xù)學(xué)習(xí)能力是組織取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素之一，因此創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織已成為銀行管理者的共識。學(xué)習(xí)與成長層面關(guān)鍵指標(biāo)主要有：

1、員工崗位勝任率：擁有合格的員工隊(duì)伍是銀行經(jīng)營績效的基本前提，該指標(biāo)需要銀行內(nèi)部進(jìn)行綜合評價(jià)。

2、員工主動流失比例：關(guān)鍵崗位并掌握優(yōu)質(zhì)客戶資源的員工的流失，將對銀行造成難以估計(jì)的負(fù)面影響，進(jìn)而影響其它層面的指標(biāo)。

3、員工滿意度：一線員工滿意與否，會直接影響其面對客戶的工作效率和服務(wù)質(zhì)量，進(jìn)而影響客戶滿意程度。

4、信息系統(tǒng)建設(shè)：信息系統(tǒng)改善將極大的促進(jìn)銀行效率的提升和內(nèi)部流程的優(yōu)化。

總之，如果銀行希望取得股東滿意的投資回報(bào)，就必須先要有員工的創(chuàng)新學(xué)習(xí)、行動改善，銀行的內(nèi)部流程、管理才得以優(yōu)化，有了高效的內(nèi)部流程和管理，才能更快速便捷、更專業(yè)地服務(wù)好客戶，客戶對銀行服務(wù)的認(rèn)可，才會選擇該銀行作為主辦行，銀行才能實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，也就實(shí)現(xiàn)了股東權(quán)益，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)銀行長期可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。（作者單位：北京銀聯(lián)信投資顧問有限責(zé)任公司）

參考文獻(xiàn)：

[1]葉春明，孫薇，宇海英.以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)構(gòu)建商業(yè)銀行業(yè)績評價(jià)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)[J].金融論壇，2004，（1）：44.

[2]趙國杰，趙紅梅.基于平衡計(jì)分卡構(gòu)建商業(yè)銀行績效評價(jià)體系[J].現(xiàn)代財(cái)經(jīng)，2004（5）：3.