周勁波+程靜

摘要 世界經(jīng)濟(jì)一體化使得跨國(guó)公司逐步成為世界范圍配置資源的核心力量，日益開(kāi)放的中國(guó)吸引了眾多的跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)?？鐕?guó)公司進(jìn)入中國(guó)面臨著復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，相比于傳統(tǒng)人力資源管理，其在中國(guó)的人力資源管理面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。文章從平衡人力資源管理實(shí)踐的全球整合和本土響應(yīng)的角度來(lái)探討跨國(guó)公司在中國(guó)的人力資源管理策略。

關(guān)鍵詞 跨國(guó)公司；人力資源管理；全球整合；本土響應(yīng)

[中圖分類號(hào)]F249.21[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1673-0461（2014）09-0057-06

收稿日期：2014-03-20

網(wǎng)絡(luò)出版網(wǎng)址：http://www.cnki.net/kcms/doi/10.13253/j.cnki.ddjjgl.2014.09.012.html網(wǎng)絡(luò)出版時(shí)間：2014-7-108:34:34

基金項(xiàng)目：國(guó)家社會(huì)科學(xué)基金重點(diǎn)項(xiàng)目《中小企業(yè)動(dòng)態(tài)國(guó)際創(chuàng)業(yè)模式績(jī)效機(jī)制研究》（12AGL003）；廣西高等學(xué)校優(yōu)秀人才資助計(jì)劃項(xiàng)目《廣西中小企業(yè)國(guó)際創(chuàng)業(yè)績(jī)效機(jī)制研究》（桂教人（2012）41號(hào)）。

一、 引言

在當(dāng)今世界全球經(jīng)濟(jì)化的背景下，“人力資源”成為了出現(xiàn)頻率最高的詞之一，人力資源作為一種無(wú)形的生產(chǎn)力，已成為經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的重要組成部分[1]。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，對(duì)人力資源的建設(shè)提出了更高的要求，任何一個(gè)企業(yè)要想在市場(chǎng)激烈的經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，就必須牢牢抓住人力資源建設(shè)這個(gè)根本[2]。

隨著中國(guó)加入WTO后，投資環(huán)境不斷優(yōu)化，巨大的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)吸引著各大跨國(guó)公司進(jìn)駐。由于中國(guó)的政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法律環(huán)境、社會(huì)環(huán)境和文化環(huán)境的與眾不同，大部分在華企業(yè)會(huì)面臨許多意想不到的困難和問(wèn)題，其中最突出的問(wèn)題就是人力資源問(wèn)題[3]。人力資源是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的真正源泉，知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展取決于知識(shí)資源的占有，而人是知識(shí)資源的載體，也是生產(chǎn)力諸要素中最關(guān)鍵的因素[1]。

由于發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)公司在本國(guó)具有良好的管理優(yōu)勢(shì)，他們可以直接將優(yōu)秀的人力資源管理實(shí)踐向各國(guó)的子公司擴(kuò)散，以此來(lái)減少管理成本。由于每個(gè)國(guó)家所處的環(huán)境不同，管理實(shí)踐發(fā)揮的效果也不一樣。中國(guó)是新興市場(chǎng)國(guó)家，在管理模式上不具有優(yōu)勢(shì)，文化環(huán)境和制度政策都與國(guó)外有很大的差異，跨國(guó)公司在中國(guó)還需要利用當(dāng)?shù)氐膬?yōu)勢(shì)以及克服本地的劣勢(shì)來(lái)發(fā)展他們的在華業(yè)務(wù)。跨國(guó)公司在中國(guó)不僅要繼續(xù)發(fā)揮本國(guó)的管理優(yōu)勢(shì)以適應(yīng)當(dāng)前的國(guó)際形勢(shì)，還要依據(jù)中國(guó)的政治、經(jīng)濟(jì)和文化等環(huán)境特色，制定相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。目前，在中國(guó)跨國(guó)公司面臨著人力資源短缺、高技能人才短缺，員工忠誠(chéng)度低等問(wèn)題。單獨(dú)的使用全球整合或本土響應(yīng)不能很好的解決跨國(guó)公司的人力資源管理問(wèn)題。Prahalad和Doz（1987）提出了全球整合和本土響應(yīng)（I-R）模型，充分說(shuō)明了全球整合和本土響應(yīng)結(jié)合的必要性。因此，跨國(guó)公司的人力資源管理只有在全球整合和本土響應(yīng)相結(jié)合的情況下才能更好的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作。下文將首先介紹全球整合和本土響應(yīng)模型。然后分別介紹影響人力資源管理全球整合的主要因素和整合策略以及影響本土響應(yīng)的主要因素和解決策略，最后將介紹跨國(guó)公司在中國(guó)如何實(shí)施策略平衡全球整合和本土響應(yīng)，從而使跨國(guó)公司在全球復(fù)雜多變的全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境下取得成功。

二、 全球整合與本土響應(yīng)（I-R）模型

哈佛大學(xué)教授Levitt在1983年發(fā)表的一篇題為《市場(chǎng)的全球化》的文章引起了廣泛爭(zhēng)議并且推動(dòng)西方學(xué)術(shù)界集中研究全球化和本土響應(yīng)問(wèn)題。其后，Porter、Prahalad、Doz、Bartlett、Ghoshal等學(xué)者分別從價(jià)值鏈、環(huán)境壓力和組織管理等角度對(duì)這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行了探討。其中，Prahalad和Doz（1987）提出的Intergation-Responsiveness模型（簡(jiǎn)稱I-R模型）（如圖1）最為經(jīng)典。他們提出跨國(guó)公司的各類商業(yè)活動(dòng)都會(huì)受到兩個(gè)方面的壓力，即全球整合和本土響應(yīng)的壓力。全球整合與本土響應(yīng)模型也適用于跨國(guó)公司的人力資源管理問(wèn)題?？鐕?guó)公司必須統(tǒng)籌其人力資源管理戰(zhàn)略，才能贏得員工的認(rèn)同。而不同國(guó)家和地區(qū)的文化、習(xí)俗、經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r和人力資源基礎(chǔ)大不相同，因此又必須區(qū)別對(duì)待[4]。

如圖1所示，I-R框架的縱軸表示驅(qū)動(dòng)全球整合的壓力，橫軸表示本土響應(yīng)程度。根據(jù)全球整合和本土響應(yīng)的壓力程度確定選擇哪種戰(zhàn)略。當(dāng)全球整合和本土響應(yīng)都適中時(shí)，就要考慮如何平衡全球整合和本土響應(yīng)戰(zhàn)略。

三、人力資源管理的全球整合

跨國(guó)公司追求其跨國(guó)界業(yè)務(wù)的全球整合有兩個(gè)主要的目的——控制他們的外交活動(dòng)以及協(xié)調(diào)他們自己的活動(dòng)[5]。人力資源管理的全球整合是指跨國(guó)公司試圖控制他們各國(guó)子公司的人力資源管理政策和實(shí)踐，確保他們子公司的這些政策和實(shí)踐協(xié)調(diào)。然而，跨國(guó)公司試圖整合人力資源管理時(shí)，他們面臨著重大的挑戰(zhàn)[6-7]。當(dāng)操作制度和社會(huì)背景以及各種文化差異與跨國(guó)公司的母國(guó)有顯著的差異時(shí)，這些挑戰(zhàn)尤其明顯[8]。下文將介紹人力資源管理全球整合的影響因素以及應(yīng)對(duì)的策略。

（一） 影響人力資源管理全球整合的主要因素

1． 成本因素

跨國(guó)公司進(jìn)行全球整合時(shí)，面臨著人力資源的分配問(wèn)題，使用外派人員的成本要比在跨國(guó)公司母國(guó)工作的成本高出很多，包括住房補(bǔ)貼、餐費(fèi)補(bǔ)貼和交通費(fèi)用補(bǔ)貼等費(fèi)用。公司進(jìn)行人員的招聘和選拔以及培訓(xùn)和發(fā)展都會(huì)增加相應(yīng)的成本。不過(guò)，跨國(guó)公司可以將優(yōu)秀的人力資源管理實(shí)踐直接向子公司轉(zhuǎn)移可以減少成本。因此，成本因素是影響跨國(guó)公司人力資源管理去全球整合的重要因素[9]。

2． 環(huán)境因素

跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)環(huán)境是復(fù)雜多變的?？鐕?guó)公司的人才規(guī)劃、人力資源配置、培訓(xùn)與職業(yè)生涯發(fā)展、薪酬計(jì)劃與福利、勞資關(guān)系等都存在跨國(guó)、跨地區(qū)管理的問(wèn)題。不同的國(guó)家就要制定不同的人力資源計(jì)劃，這在很大程度上也影響了跨國(guó)公司全球整合的進(jìn)程。

（二）人力資源管理全球整合策略

跨國(guó)公司的人力資源管理的全球整合主要利用三種整合機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)，即基于集中化的整合機(jī)制、基于形式化的整合機(jī)制和基于人性化的整合機(jī)制[8]。當(dāng)然，三種整合機(jī)制各有不同的特點(diǎn)和優(yōu)劣勢(shì)（如表1所示），跨國(guó)公司能夠同時(shí)交叉利用這三種整合機(jī)制才能達(dá)到更好的效果。

1. 基于集中化的整合機(jī)制

基于集中化的整合機(jī)制依賴于子公司制定決策活動(dòng)中組織的等級(jí)制度。這是因?yàn)榧谢噲D限制子公司對(duì)人力資源管理的決策自主權(quán)，在此前提下，跨國(guó)公司總部對(duì)人力資源管理問(wèn)題擁有全面的了解，并希望子公司的人力資源管理與總部的戰(zhàn)略保持一致。表面上來(lái)看，集中化可以加強(qiáng)各單位間的合作，總部也對(duì)公司的決策有整體的了解，有利于公司制定下一步的戰(zhàn)略方案。但是基于集中化的機(jī)制不允許在人力資源管理實(shí)踐中出現(xiàn)太多的本土響應(yīng)，這樣會(huì)相應(yīng)的增加公司的成本。

在中國(guó)，有一些特有的傳統(tǒng)文化和風(fēng)俗習(xí)慣，如果仍然使用母國(guó)的文化制度來(lái)進(jìn)行運(yùn)作，這樣就會(huì)使在中國(guó)的跨國(guó)公司不能融入到當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)環(huán)境中而出現(xiàn)“水土不服”，進(jìn)而退出中國(guó)市場(chǎng)。

2. 基于形式化的整合機(jī)制

基于形式化的整合機(jī)制（指官僚機(jī)制）[10-11]通過(guò)工作程序、規(guī)則、政策和說(shuō)明書(shū)的標(biāo)準(zhǔn)化[12]或“決策的程序化”[13]來(lái)實(shí)現(xiàn)整合。形式化是一種比集中化更客觀的/官僚的整合手段[14]。形式化非常適合于預(yù)期個(gè)人行為和組織流程的標(biāo)準(zhǔn)化。這些有利于總部—子公司的縱向控制以及子公司之間的橫向協(xié)調(diào)。

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由于電子人力資源的發(fā)展，基于形式化的整合機(jī)制使跨國(guó)公司在全球范圍內(nèi)建立了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，在總部的人力資源系統(tǒng)上就可以了解全球所有子公司的員工。采用基于形式化的整合機(jī)制制定績(jī)效考核體系，可以以統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)考核員工的績(jī)效，從而發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，以此來(lái)制定相應(yīng)的政策幫助員工提升他們的績(jī)效。

跨國(guó)公司在發(fā)達(dá)國(guó)家的子公司和在發(fā)展中國(guó)家的子公司所指定的標(biāo)準(zhǔn)可能就要有所不同。發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平能夠促進(jìn)公司的發(fā)展，其績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)就要高一些，相反，發(fā)展中國(guó)家的考核標(biāo)準(zhǔn)就要低一些。中國(guó)是發(fā)展中國(guó)家，經(jīng)濟(jì)水平落后與發(fā)達(dá)國(guó)家，中國(guó)的體制政策也與發(fā)達(dá)國(guó)家不同，所以單獨(dú)用基于形式化的整合機(jī)制也不能解決跨國(guó)公司的人力資源問(wèn)題。

3. 基于人性化的整合機(jī)制

基于人性化的機(jī)制主要是從人性化的角度來(lái)考慮。針對(duì)跨國(guó)公司主要是考慮外派人員的使用?？鐕?guó)公司的全球整合的兩個(gè)主要目標(biāo)是控制和協(xié)調(diào)。在控制方面，外籍人士具備與個(gè)人和文化控制直接相關(guān)的重要的素質(zhì)，根據(jù)密切監(jiān)督子公司活動(dòng)和其成員的社會(huì)化[15]。在協(xié)調(diào)方面，除了外籍人士，跨國(guó)公司越來(lái)越多的使用其他更多的非正式的和橫向的基于人性化的整合機(jī)制。

基于人性化的機(jī)制使來(lái)自國(guó)外的管理人員有個(gè)相互交流的平臺(tái)，他們可以討論總部人力資源實(shí)踐在當(dāng)?shù)丨h(huán)境中的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，從而，針對(duì)當(dāng)?shù)丨h(huán)境作出相應(yīng)地調(diào)整，達(dá)到資源的最優(yōu)化?；谌诵曰臋C(jī)制可以實(shí)現(xiàn)控制和協(xié)調(diào)的目標(biāo)，而且比基于集中化和基于形式化的整合機(jī)制更能適應(yīng)本土響應(yīng)[16]。因此，在本土響應(yīng)的策略中要結(jié)合基于人性化的機(jī)制來(lái)解決人力資源問(wèn)題。但是，基于人性化的整合機(jī)制沒(méi)有指定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)可能會(huì)出現(xiàn)員工難以管理的問(wèn)題。

綜上所述，人力資源管理的全球整合受成本因素和環(huán)境因素的影響，針對(duì)這兩種影響因素，我們提出了全球整合策略的三種解決方案，這三種方案各有優(yōu)劣勢(shì)，我們需要針對(duì)不同的情況來(lái)綜合利用這三種方案實(shí)現(xiàn)全球整合的目標(biāo)——控制和協(xié)調(diào)。全球整合的影響因素及策略的關(guān)系圖（如圖2所示）。

四、 人力資源管理的本土響應(yīng)

中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)對(duì)跨國(guó)公司既是一個(gè)很大的誘惑，同時(shí)也是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展并不是一帆風(fēng)順的，他們所面臨的最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)就是中國(guó)的政治、經(jīng)濟(jì)、文化以及人員管理方面的不精通[17]。跨國(guó)公司在實(shí)踐中提出了本土響應(yīng)的戰(zhàn)略思想。堅(jiān)持管理以人為本，人力資源本土化，既可以增強(qiáng)對(duì)當(dāng)?shù)氐挠H和力，加強(qiáng)對(duì)當(dāng)?shù)匚幕袌?chǎng)的了解，有可以節(jié)約勞動(dòng)力成本，在更大程度上為企業(yè)謀得利益。

（一） 影響人力資源管理本土響應(yīng)的主要因素

1． 文化差異

跨國(guó)公司進(jìn)入東道國(guó)市場(chǎng)，在語(yǔ)言、溝通和交流上就受到了限制、語(yǔ)言障礙、個(gè)人價(jià)值觀和管理態(tài)度等一系列的文化差異，導(dǎo)致東道國(guó)技術(shù)人員與母公司在保持聯(lián)系方面存在困難，它可能把公司總部人員與各個(gè)外國(guó)子公司隔離開(kāi)來(lái)[18-19]。東道國(guó)員工與母國(guó)員工之間存在語(yǔ)言交流障礙。例如，英語(yǔ)作為一門(mén)國(guó)際化的語(yǔ)言在國(guó)際商事領(lǐng)域十分重要，但在中國(guó)，還是以漢語(yǔ)為主，即使掌握英語(yǔ)也達(dá)不到很好的應(yīng)用水平。外派人員無(wú)法適應(yīng)中國(guó)一些特有的風(fēng)俗習(xí)慣。例如，中國(guó)員工在面試時(shí)一般不會(huì)大膽地展示自我，因?yàn)樗麄儗?duì)于自我夸耀帶有強(qiáng)烈的偏見(jiàn)，而西方人則善于表達(dá)自己的觀點(diǎn)。

2． 本土員工的忠誠(chéng)度

在中國(guó)市場(chǎng)引進(jìn)中高級(jí)人才對(duì)于跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)是一個(gè)極大的挑戰(zhàn)。中國(guó)的本土人員相對(duì)于跨國(guó)公司的國(guó)家的人員來(lái)說(shuō)，忠誠(chéng)度欠缺。本土員工對(duì)跨國(guó)公司的企業(yè)文化不能很好的適應(yīng)?？鐕?guó)公司為了適應(yīng)本土響應(yīng)的需要會(huì)招聘和選拔有能力的本地員工，對(duì)他們進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，使他們能更快的融入公司的氛圍。但是本地員工的能力提升之后，他們可能會(huì)尋找具有更好的市場(chǎng)前景的公司或本國(guó)發(fā)展好的企業(yè)去任職。有時(shí)跨國(guó)公司辛辛苦苦培養(yǎng)的本土人才會(huì)被獵頭公司發(fā)掘而到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司去任職，他們帶走的不僅是個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和能力，而且可能是公司的部分業(yè)務(wù)關(guān)系，將給公司帶來(lái)嚴(yán)重的人才和利益損失[19]。因此，跨國(guó)公司陷入兩難的困境，即一方面跨國(guó)公司急需更多的管理類人才；而另一方面迫于擔(dān)憂不愿意花費(fèi)更多的代價(jià)去培養(yǎng)人才。

（二）人力資源管理本土響應(yīng)策略

1． 增進(jìn)對(duì)中國(guó)文化的深層次理解

跨國(guó)公司在中國(guó)的人力資源管理存在問(wèn)題的主要根源在文化層面，只有增進(jìn)對(duì)中國(guó)文化的深層次理解，才能找到行之有效的解決辦法。中國(guó)文化源遠(yuǎn)流長(zhǎng)、博大精深，對(duì)于一個(gè)外國(guó)管理者，在短期內(nèi)要理解和掌握中國(guó)文化的精髓存在很大的困難?？鐕?guó)公司為了使自己的組織文化適應(yīng)中國(guó)的環(huán)境，需要努力把組織文化與中國(guó)文化傳統(tǒng)相結(jié)合，從而使中國(guó)員工更好的融入組織體系中。組織也要努力培訓(xùn)員工對(duì)企業(yè)的歸屬意識(shí)，把個(gè)人的發(fā)展與組織的命運(yùn)緊密結(jié)合在一起[19]。

2． 建立績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制與激勵(lì)機(jī)制

績(jī)效評(píng)價(jià)是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法檢查和評(píng)定企業(yè)員工對(duì)職務(wù)所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，以確定其工作業(yè)績(jī)的管理辦法[20]。人力資源管理的績(jī)效評(píng)價(jià)對(duì)于加強(qiáng)企業(yè)管理、提高企業(yè)的管理水平具有積極而重要的意義。跨國(guó)公司在母國(guó)一般擁有比較完善的科學(xué)體系，但由于子公司與總公司所處的環(huán)境不同，建立一致的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制就比較困難。因此，跨國(guó)公司在中國(guó)就要根據(jù)中國(guó)的具體情況建立符合中國(guó)國(guó)情的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制。

現(xiàn)代企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制是關(guān)于企業(yè)所有者與經(jīng)營(yíng)者如何分享成果的一種契約，組織通過(guò)設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰措施，借助信息溝通，來(lái)龍去脈，激發(fā)、引導(dǎo)、規(guī)劃組織成員的行為，達(dá)到組織及其成員目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)[20]。其目的是吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來(lái)，造就良好的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，進(jìn)而留住優(yōu)秀的人才?？鐕?guó)公司應(yīng)建立完善的激勵(lì)機(jī)制，提供舒適的工作環(huán)境、相對(duì)豐厚的薪資和良好的福利保障對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。通過(guò)拓寬員工未來(lái)職業(yè)發(fā)展平臺(tái)，提升工作成就感，同時(shí)也使員工具有公平感和安全感。員工得到相對(duì)公平的待遇，跨國(guó)公司就會(huì)減少人員的流失率。

總之，人力資源管理的本土響應(yīng)受文化差異和本土員工的忠誠(chéng)度的影響。采取有效的辦法減少這兩種因素對(duì)本土響應(yīng)的影響是必要的。上文針對(duì)這兩種因素探討了解決辦法，影響因素和解決辦法之間是相輔相成的，它們之間的關(guān)系圖（如圖3所示）。

五、平衡人力資源管理的全球整合和本土響應(yīng)

跨國(guó)公司在中國(guó)面臨著各種各樣的問(wèn)題，實(shí)施本土響應(yīng)戰(zhàn)略是必然的趨勢(shì)，充分的利用東道國(guó)的資源和環(huán)境，使跨國(guó)公司在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中利于不敗之地。但是，跨國(guó)公司只實(shí)施本土響應(yīng)戰(zhàn)略還不夠，人力資源管理最終還是需要促進(jìn)企業(yè)在各國(guó)經(jīng)營(yíng)上的整合，以發(fā)揮全球化帶來(lái)的協(xié)同作用。人力資源經(jīng)理在傳統(tǒng)的職責(zé)之外，還需要發(fā)揮促進(jìn)文化融合的職能，在努力推進(jìn)海外事務(wù)的同時(shí)，又能將母公司文化用當(dāng)?shù)厝丝梢岳斫夂徒邮艿姆绞?，傳遞給外籍員工。然后，再將當(dāng)?shù)匚幕畔⒓皶r(shí)反饋給總部，促進(jìn)公司正確制定和執(zhí)行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。因此，隨著跨國(guó)公司的國(guó)際業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大，全球整合對(duì)于人力資源管理就顯得尤其重要?？鐕?guó)公司要把母國(guó)的人力資源管理與東道國(guó)的人力資源管理相結(jié)合，以促進(jìn)雙方的聯(lián)系和共同責(zé)任，并且增強(qiáng)管理技能的雙向傳播?？鐕?guó)公司要在人力資源管理方面取得靈活性，就要在“全球整合”和“本土響應(yīng)”之間取得平衡[21]。根據(jù)第二節(jié)提到的全球整合和本土響應(yīng)（I-R）模型，全球整合和本土響應(yīng)的程度在何種程度上合適是值得考慮的問(wèn)題。下面，我們將討論同時(shí)影響全球整合和本土響應(yīng)的混合因素以及如何針對(duì)這些因素來(lái)平衡人力資源管理的全球整合和本土響應(yīng)。

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（一） 同時(shí)影響人力資源管理的全球整合和本土響應(yīng)的混合因素

前面分別提到了影響人力資源管理的全球整合和本土響應(yīng)的主要因素，下面將討論同時(shí)影響人力資源管理的全球整合和本土響應(yīng)的混合因素（如表2所示）。

1． 員工類型

跨國(guó)公司在中國(guó)的人力資源的發(fā)展涉及到人才的配置問(wèn)題?？鐕?guó)公司的員工主要有三種來(lái)源：一類是由母國(guó)直接向海外派遣的員工；另一類是在當(dāng)?shù)卣衅傅膯T工； 還有一類是從第三國(guó)招聘的員工。這三類員工構(gòu)成了三種人才配置策略，在使用時(shí)有各自的優(yōu)點(diǎn)和不足。無(wú)論是外派員工還是本土員工都有需要考慮的因素，如外派員工可能不適應(yīng)中國(guó)的文化，存在語(yǔ)言障礙，導(dǎo)致工作效率低；本土員工可能不適應(yīng)跨國(guó)公司的企業(yè)文化，從而在工作中出現(xiàn)偏差。因此，人才配置也是跨國(guó)公司平衡全球整合和本土響應(yīng)的重要因素。

2． 母子公司之間的相互依賴程度

跨國(guó)公司的母公司與各國(guó)的子公司之間具有一定程度的依賴性[22]。母公司在一定程度上要與子公司相互配合協(xié)調(diào)來(lái)共同完成組織的目標(biāo)子公司依賴于母公司制定的戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)制定自己某一時(shí)期的目標(biāo)，母公司依賴于子公司實(shí)現(xiàn)各階段的分目標(biāo)來(lái)完成整體的運(yùn)作。母子公司之間的相互依賴程度會(huì)影響跨國(guó)公司的控制、授權(quán)和監(jiān)管程度。如果母子公司之間的相互依賴程度比較高，跨國(guó)公司對(duì)子公司的控制程度就比較大，相應(yīng)的母公司對(duì)子公司的授權(quán)程度就比較小了。相反，如果母子公司之間的相互依賴程度比較低，跨國(guó)公司對(duì)子公司的授權(quán)程度就比較大，在一定程度上本土響應(yīng)的程度就大一些。

（二）平衡全球整合和本土響應(yīng)的策略

1． 制定合理的人才配置方案

針對(duì)上述提到的三類人才，根據(jù)陳篤升（2011）[21]提出的人才配置方案（如表3所示）制定方案。首先，母國(guó)的外派員工適用于總部對(duì)子公司保持較強(qiáng)的控制地區(qū)任職，這樣外派員工可以對(duì)總部以及子公司的活動(dòng)有全面的了解，也便于總部對(duì)子公司的控制。其次，跨國(guó)公司聘用本地員工可以更有效的進(jìn)入東道國(guó)的市場(chǎng)，也更容易利用自己在當(dāng)?shù)厣鐣?huì)關(guān)系在商業(yè)上取得優(yōu)勢(shì)。因此，本地員工適用于如營(yíng)銷、市場(chǎng)推廣等價(jià)值鏈下游的業(yè)務(wù)，主要是與當(dāng)?shù)氐奈幕褪袌?chǎng)緊密相關(guān)。最后，第三國(guó)員工具有較強(qiáng)的國(guó)際事業(yè)和廣泛的工作閱歷，主要適用于跨國(guó)公司試圖創(chuàng)建全球化的文化和機(jī)制。

跨國(guó)公司要把這三類員工結(jié)合起來(lái)，針對(duì)不同的價(jià)值鏈業(yè)務(wù)選擇合適的員工，每類員工對(duì)不同的業(yè)務(wù)所起的作用不同，因此，制定合理的人才配置是有必要的（見(jiàn)表3）。

2． 建立科學(xué)的控制體系

針對(duì)母子公司之間的相互依賴程度，需要建立科學(xué)的控制體系來(lái)確保這種相互依賴程度的適中。這樣才能平衡全球整合和本土響應(yīng)。根據(jù)母子公司之間的相互依賴程度，跨國(guó)公司總部制定的戰(zhàn)略目標(biāo)在多大程度上讓子公司來(lái)執(zhí)行，子公司執(zhí)行目標(biāo)的過(guò)程中在多大程度上要根據(jù)本國(guó)的情況而定，都需要有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。在全球整合的目標(biāo)上要做到垂直控制，而在本土響應(yīng)的目標(biāo)上要做到水平協(xié)調(diào)。建立科學(xué)嚴(yán)格的控制體系使這種相互依賴程度適用于全球整合和本土響應(yīng)的垂直控制和水平協(xié)調(diào)交叉進(jìn)行，以此來(lái)協(xié)調(diào)全球整合和本土響應(yīng)。

結(jié)合上面討論的無(wú)論是單獨(dú)的全球整合和本土響應(yīng)還是兩者的綜合都是有一定的聯(lián)系的。影響全球整合和本土響應(yīng)的共同因素是員工類型和母子公司的相互依賴程度，這兩個(gè)影響因素和策略的關(guān)系圖（如圖4所示）。

六、結(jié)論

在全球經(jīng)濟(jì)一體化的形式下，跨國(guó)公司發(fā)展迅速，其人力資源管理戰(zhàn)略在跨國(guó)公司的發(fā)展壯大中扮演著越來(lái)越重要的角色。因此，對(duì)其人力資源管理問(wèn)題進(jìn)行研究具有極其重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義，其不僅僅有利于跨國(guó)公司自身的發(fā)展，促進(jìn)世界經(jīng)濟(jì)水平的提高，也有利于人類自身水平的發(fā)展。跨國(guó)公司在中國(guó)的人力資源管理進(jìn)一步提出了全球整合和本土響應(yīng)的挑戰(zhàn)。以前的研究大多專注于跨國(guó)公司的人力資源管理本土響應(yīng)，沒(méi)有考慮到全球整合的問(wèn)題，本文在以前研究的基礎(chǔ)上考慮到了人力資源管理的全球整合和本土響應(yīng)的問(wèn)題，具體的影響因素和解決策略（如圖5所示）。平衡人力資源管理的全球整合和本土響應(yīng)對(duì)跨國(guó)公司實(shí)施人力資源管理戰(zhàn)略具有重要的意義。

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Research on Human Resource Management Strategies of MNCs in China

Zhou Jinbo， Cheng Jing

（School of Economics & Management， Guangxi Normal University， Guilin 541004， China）

Abstract: The world economy integration has made multinational corporations （MNCs） core strength in worldwide resources allocation. China， which opens to the world wider and wider，is attracting many MNCs to enter its huge market. Meanwhile， these companies are facing rather complex business environment as well. Compared with traditional human resource management，the human resource management in MNCs in China encounter with severe challenges. Form the perspective of balancing global integration and local responsiveness of human resource management practices，this paper discusses human resource management strategy of MNCs in China.

Key words: MNCs；human resource management；global integration；local responsiveness

（責(zé)任編輯：張改蘭）

endprint

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Zhou Jinbo， Cheng Jing

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Abstract: The world economy integration has made multinational corporations （MNCs） core strength in worldwide resources allocation. China， which opens to the world wider and wider，is attracting many MNCs to enter its huge market. Meanwhile， these companies are facing rather complex business environment as well. Compared with traditional human resource management，the human resource management in MNCs in China encounter with severe challenges. Form the perspective of balancing global integration and local responsiveness of human resource management practices，this paper discusses human resource management strategy of MNCs in China.

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（責(zé)任編輯：張改蘭）

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Abstract: The world economy integration has made multinational corporations （MNCs） core strength in worldwide resources allocation. China， which opens to the world wider and wider，is attracting many MNCs to enter its huge market. Meanwhile， these companies are facing rather complex business environment as well. Compared with traditional human resource management，the human resource management in MNCs in China encounter with severe challenges. Form the perspective of balancing global integration and local responsiveness of human resource management practices，this paper discusses human resource management strategy of MNCs in China.

Key words: MNCs；human resource management；global integration；local responsiveness

（責(zé)任編輯：張改蘭）

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