侍述偉+張秋野

摘要：隨著企業(yè)之間競爭的日益激烈，企業(yè)自身的業(yè)績評價體系要求已越來越高，傳統(tǒng)的單一的財務指標評價體系以及由此而演繹改進的業(yè)績評價體系已不能全面反映企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，而平衡記分卡作為一種新興的戰(zhàn)略性業(yè)績評價體系，由于其自身所具有的獨特優(yōu)勢， 在企業(yè)中得到了廣泛的應用。文章在對平衡記分卡在設計和運用中存在的難點做出分析基礎上，提出了建立平衡記分卡的具體步驟。

關鍵詞：平衡記分卡；難點；步驟

中圖分類號：F293.33文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2014）07-0246-01

一、平衡記分卡概述

平衡記分卡是由美國哈佛商學院羅伯特·卡普蘭(Robert·Kaplan)和復興方案國際咨詢企業(yè)總裁大衛(wèi)·諾頓(David·Norton)在總結了十二家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系成功經(jīng)驗的基礎上提出的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具。平衡記分卡最突出的特點是：將企業(yè)的遠景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評估系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略變?yōu)榫唧w的目標和測評指標。平衡記分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎，將各種衡量方法整合為一個有機的整體，它既包含了財務指標，又通過顧客滿意度、內(nèi)部流程、學習和成長的業(yè)務指標來補充說明財務指標，這些業(yè)務指標是財務指標的驅(qū)動因素。它不僅是一個指標評價系統(tǒng)，而且還是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。財務指標是企業(yè)最終的追求和目標，也是企業(yè)存在的根本物質(zhì)保證；而要提高企業(yè)的利潤水平，必須以客戶為中心，滿足客戶需求，提高客戶滿意度；而要滿足客戶，必須加強自身建設，提高企業(yè)內(nèi)部的運營效率；而提高企業(yè)內(nèi)部效率的前提是企業(yè)及員工的學習與創(chuàng)新。也就是說這四個方面構成一個循環(huán)，從四個角度解釋企業(yè)在發(fā)展中所需要滿足的四個因素， 并通過適當?shù)墓芾砗驮u估促進企業(yè)發(fā)展。

二、設計與運用平衡記分卡的難點

（一）技術操作上的難點

1.指標的創(chuàng)建和量化。財務指標創(chuàng)立與量化比較容易，但其它三方面的指標需要結合企業(yè)的戰(zhàn)略及運營的主要業(yè)務、外部環(huán)境等因素細致考慮，需要收集大量信息、不斷總結提煉后才能得到有實用價值的指標。

2.指標數(shù)值的確定。平衡記分卡所包含的各個指標數(shù)值的確定，不僅涉及企業(yè)管理信息系統(tǒng)能否為所有部門、員工提供信息支持與資源共享平臺，而且涉及組織的信息采集、整理方式的一致性、有效性問題。

3.指標權重如何設置。平衡記分卡在指標的設計上強調(diào)了相互之間存在的因果驅(qū)動關系，并且由指標共同構成了組織戰(zhàn)略的完整軌跡，但是沒有說明針對不同的發(fā)展階段與戰(zhàn)略需要指標權重的確定方法。

4.處理好公司BSC與部門BSC的關系。平衡記分卡是一個層級結構，不同等級組織和崗位有各自平衡記分卡，需要關注各級BSC的分解與銜接，否則很難達到應有效果。

5.實現(xiàn)組織考核和個體考評的銜接。平衡記分卡無法滿足分層考評的需要，其方法主要針對組織，而非個體，這一缺陷使平衡記分卡與個體考評方法在銜接上出現(xiàn)斷層，平衡記分卡的價值無法發(fā)揮。

（二）企業(yè)管理水平的制約

1.對戰(zhàn)略的關注度不夠。企業(yè)管理層對企業(yè)戰(zhàn)略的關注度不夠，在日常工作中過于關注部門的職能，卻沒能使組織的運作、業(yè)務流程及資源分配圍繞戰(zhàn)略進行。

2.管理信息系統(tǒng)不完善。企業(yè)信息管理及信息基礎設施不完善，信息基礎設施的建設受到部門的制約，部門間的信息難以共享，這不僅影響到了業(yè)務流程，也是實施平衡記分卡的障礙。

3.對績效考評的認知不足。長期以來，企業(yè)的管理層已習慣于僅從財務的角度測評企業(yè)的績效，并沒有思考這樣的考評方式是否與企業(yè)的戰(zhàn)略密切相關，能否有效測評企業(yè)戰(zhàn)略實施情況。只有得到企業(yè)高層管理著的認可，平衡記分卡才能得以順利實施。

三、實施平衡記分卡的關鍵步驟

（一）明確企業(yè)愿景與戰(zhàn)略

明確企業(yè)愿景與發(fā)展戰(zhàn)略，使管理層有機會對企業(yè)戰(zhàn)略重新進行審視，為管理層提供就經(jīng)營戰(zhàn)略的具體內(nèi)容進行交流的機會，從而保證戰(zhàn)略對企業(yè)使命和愿景的表達與支持。同時，鼓勵員工積極參與其中，將企業(yè)戰(zhàn)略明晰地呈現(xiàn)出來，使員工也能夠了解企業(yè)戰(zhàn)略，理解戰(zhàn)略的各項目標主題之間的相互關系。

（二）成立項目實施團隊

成立實施團隊，解釋企業(yè)的使命、愿景與戰(zhàn)略，并在企業(yè)內(nèi)部進行各層次宣傳、教育、溝通。通過不斷的溝通反饋，企業(yè)可以對戰(zhàn)略和目標進行切合實際地審視和診斷，并根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，做出合理的調(diào)整。

（三）構建公司平衡記分卡

為了使企業(yè)戰(zhàn)略有效實施，可以逐步把組織戰(zhàn)略轉化為財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長四個方面的衡量指標，編制公司各層面經(jīng)營績效計劃。戰(zhàn)略目標的轉化及流程指標在公司層面稱為公司關鍵指標體系，它分為兩種類型的指標：考核指標和分解指標。所謂的考核指標是指考核整個公司經(jīng)營績效水平的重要指標，而分解指標則是不考核整個公司, 分解到部門及員工層面的指標。

（四）將指標分解到部門、個人

將指標與企業(yè)目標進行比較，從而發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)變動的因果關系，以部門層面的平衡記分卡作為范例，各部門把自己的戰(zhàn)略轉化為自己的平衡記分卡。在此過程中要注意結合各部門自身的特點，在各自的平衡記分卡中應有獨特的、不同于其它部門的目標與指標。

（五）對高層管理人員進行培訓

目的主要有三個：一是統(tǒng)一高層管理人員對平衡記分卡的認識，避免在推行平衡記分卡時出現(xiàn)分歧；二是讓高層管理人員認識到平衡記分卡的重要作用和對企業(yè)管理工作的要求，促使他們重新審視企業(yè)是否真正想要實施平衡記分卡；三是提高高層管理人員對平衡記分卡的認同，促使其在實施過程中承擔相應的責任。只有高層管理人員充分認識到平衡記分卡在戰(zhàn)略管理和績效管理方面的作用，才能更好地推行平衡記分卡。

（六）實施平衡記分卡

預測并制定企業(yè)每年、每季、每月的績效衡量指標的具體數(shù)字，并與企業(yè)的計劃和預算相結合。根據(jù)計劃的實施情況，對年度設定的各期指標完成情況進行考評，建立與之適應的激勵制度，并將薪酬獎勵制度與平衡記分卡掛鉤。經(jīng)常采納員工的意見和建議完善平衡記分卡并改進公司戰(zhàn)略。

四、結論

平衡記分卡的應用是一個需要長期探索和研究的過程。不同的企業(yè)面臨不同的競爭環(huán)境，需要不同的戰(zhàn)略，進而設定不同的目標。平衡記分卡不是一塊適用于所有企業(yè)或整個行業(yè)的模板，每個企業(yè)在運用平衡記分卡時要結合自身的實際情況建立指標體系，以便使之與自己的使命、戰(zhàn)略、技術和文化相符，只有在探索平衡記分卡的過程中不斷地完善和改進它，才能使之更好地為企業(yè)的發(fā)展服務。

參考文獻：

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［責任編輯：譚志遠］