鄧鋒

VC的商業(yè)模式是選擇輕資產(chǎn)、高成長的企業(yè)，在估值比較低的時候以財務(wù)投資人的身份進(jìn)入，不控股，通過一定的增值服務(wù)促進(jìn)企業(yè)成長，退出時獲得比較高的回報。

我看企業(yè)，一般看三個方面：人和團(tuán)隊、事兒、創(chuàng)新。

在中國做企業(yè)，創(chuàng)始人就是“大哥”

一個企業(yè)家如果曾經(jīng)很成功，再次創(chuàng)業(yè)的時候融資就會比較容易。風(fēng)投看重的是這個人。北極光投漢庭酒店，很大原因是因為季琦這個人。這是季琦的第三次創(chuàng)業(yè)，他的能力和資源都是有目共睹的。

風(fēng)投看人，會看他的經(jīng)歷和經(jīng)驗，但這不是最重要的，像google、facebook都是沒什么創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗的人做的。

激情。創(chuàng)業(yè)者需要的不是今天特別熱、明天就比較冷的短暫的激情，而是背后有理想支撐的長期持續(xù)的激情。我認(rèn)識一位創(chuàng)業(yè)者很有能力，經(jīng)驗也非常豐富，但企業(yè)就是做得不溫不火，與他的能力不大匹配。后來他總結(jié)說，對這個企業(yè)，他是用腦子在做，而沒有用心在做，這就是沒有激情。

創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷、激情、技術(shù)能力對創(chuàng)業(yè)者很重要，但還不是最重要的，我認(rèn)為最重要的是學(xué)習(xí)能力。對中美創(chuàng)業(yè)者要求不同的地方在于，中國的創(chuàng)業(yè)者要是個全才，各方面都要行，不僅要懂產(chǎn)品、懂技術(shù)、懂市場，還要知道怎么帶團(tuán)隊，怎么跟政府打交道。

在中國市場上，成熟的職業(yè)經(jīng)理人還比較欠缺，所有的事都要創(chuàng)業(yè)者親力親為，沒有人可以依靠。能力比你強(qiáng)的人不愿意跟你干，找個能力比你弱的人，你成功的幾率就小。而且無論找什么樣的人，你都需要自己學(xué)習(xí)。

企業(yè)成長的瓶頸有時候不是因為錢，而是創(chuàng)業(yè)者學(xué)習(xí)的速度，所以創(chuàng)業(yè)者的學(xué)習(xí)能力是至關(guān)重要的。怎么判斷一個人的學(xué)習(xí)能力？比如一個人不論做什么工作都能在短期內(nèi)做到比較優(yōu)秀，這樣的人就是能力比較強(qiáng)。

價值觀至關(guān)重要，就是創(chuàng)業(yè)者有沒有超越財務(wù)回報的理想。做公司當(dāng)然是為了賺錢，但是如果沒有超越賺錢的理想，遇到困難的時候，很容易堅持不下去。做企業(yè)要靠運(yùn)氣，也要靠能力，但是價值觀是最重要的。

責(zé)任感也很重要，這是指對自己之外的人的責(zé)任感。對自己過于負(fù)責(zé)是自私自利，特別不能投資的是有自私心態(tài)的創(chuàng)業(yè)者。創(chuàng)業(yè)者的責(zé)任感隨著企業(yè)的發(fā)展而增長，不僅要對員工負(fù)責(zé)任，還要對投資人，對上下游合作伙伴負(fù)責(zé)任。在中國做企業(yè)，創(chuàng)始人往往就是“大哥”，該負(fù)責(zé)任的時候要負(fù)責(zé)任，船沉的時候你是最后一個離開的。

領(lǐng)導(dǎo)力是判斷創(chuàng)始人的一個重要標(biāo)準(zhǔn)。最后決定企業(yè)成敗的不是創(chuàng)業(yè)者對行業(yè)的判斷力，而是創(chuàng)業(yè)者能不能搭建一個團(tuán)隊和系統(tǒng)，在變化的環(huán)境中不斷調(diào)適，找到正確的方向并堅定不移地走下去。

不要選擇特別新興的市場

投資人首先看的不是創(chuàng)業(yè)者的技術(shù)，也不是產(chǎn)品，而是市場。要看這個市場能否賺到錢，規(guī)模是不是能夠做大，是不是可以持續(xù)賺大錢。能不能賺錢不是說今天是否賺錢。我自己的公司Netscreen在上市的那個季度每股的利潤是零，為什么還能上市？為什么華爾街的投資人給我們這么高的估值？他們看的是持續(xù)可賺錢的能力。

這就要求市場要足夠大，要有行業(yè)的進(jìn)入壁壘，能夠整合。太陽能光熱是市場巨大的行業(yè)，但第一名的市場份額只有1%—2%，而且毛利極低，這就是因為沒有進(jìn)入壁壘，整合起來也不容易。這樣的行業(yè)風(fēng)投沒法投。

要分清潛在市場和現(xiàn)在的市場。不要以為潛在的市場很大就很有前途。我其實不愿意投資新市場的企業(yè)。在大部分行業(yè)里，開發(fā)一個產(chǎn)品所需要的資金量遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于推廣一個產(chǎn)品所需要的資金量。如果把一個想法變成一個產(chǎn)品，給第一個用戶使用所需的資金是1的話，把一個產(chǎn)品做得成熟、可以賣給大量的用戶，可能需要的資金量就是3，如果再加以大面積的推廣，需要的資金量可能就是10。

所以不要選擇一個特別新的市場，因為教育客戶非常費(fèi)勁。如果已經(jīng)在一個新市場里，就要轉(zhuǎn)換思維角度，尋找別的方向。如果想要領(lǐng)導(dǎo)一個市場，必須要有巨大的資金量和足夠的影響力。

我對創(chuàng)業(yè)者的建議是，選擇一個已經(jīng)存在的市場，現(xiàn)在不是很大，但有高成長性，或者目前市場已經(jīng)很大，但有可能用新技術(shù)來做。

沒有創(chuàng)新，就不會有VC。硅谷為什么吸引了那么多VC，因為硅谷是全世界創(chuàng)新的中心。為什么要創(chuàng)新？不創(chuàng)新就做不出競爭壁壘，就不能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

TMT行業(yè)就是快魚吃慢魚，不是大魚吃小魚。速度快是帶動整個公司的系統(tǒng)變快，決策體系要快，對用戶的反饋要快，而不只是創(chuàng)新那一點(diǎn)變快。當(dāng)年Netscreen公司做全世界第一個硬件防火墻，一年之后做全世界第一個千兆防火墻，再一年之后做了全世界第一個虛擬防火墻。就是這么快的速度，讓我們獲得了競爭壁壘。

在VC看來，公司就是一套系統(tǒng)，建立起來需要不同的層面，絕不是有一個想法就可以做一個公司。如果一個員工離職，帶走了你的技術(shù)，但這并不能對你造成太大的影響，這說明你的整個體系是完整的，不過分依賴某一個人，并且能很快推出新的產(chǎn)品。

企業(yè)這個系統(tǒng)有長板也有短板，VC要做的事就是，判斷短板是可以被克服的。如果可以，VC就跟創(chuàng)業(yè)者一起克服短板。

創(chuàng)業(yè)靠智商 守業(yè)靠情商

我也曾經(jīng)是創(chuàng)業(yè)者，我創(chuàng)辦的公司Netscreen在納斯達(dá)克上市，后來被并購。從企業(yè)家的角度來看，處理企業(yè)發(fā)展過程中要注意以下幾個問題：

定位要以客戶為中心。未來中國的企業(yè)將越來越不靠市場份額，而是靠區(qū)隔。在某些行業(yè)里，市場份額確實重要，比如互聯(lián)網(wǎng)基本是眼球經(jīng)濟(jì)、流量經(jīng)濟(jì)，誰能夠低成本地獲取大量有黏性的流量，基本上就成功了。但走這條路也越來越困難，BAT的壟斷性越來越強(qiáng)，市場必須越來越細(xì)分，必須靠創(chuàng)新來做區(qū)隔化而不是同質(zhì)化的競爭。

在產(chǎn)品策略上，有的人做單一產(chǎn)品，但面對高、中、低端不同的客戶；有的人是面對一類客戶做不同的產(chǎn)品。由于創(chuàng)業(yè)者資金有限，我更傾向于市場不要太散，公司定位和產(chǎn)品定位要以客戶為中心，而不要以技術(shù)為中心，要把客戶群找準(zhǔn)。endprint

在營銷上，開始時不要砸錢做推廣，而是要先看產(chǎn)品受不受歡迎，這也是在幫創(chuàng)業(yè)者定義產(chǎn)品。在把第一個產(chǎn)品賣給客戶的時候，才是定義產(chǎn)品的開始。要經(jīng)過幾次反復(fù)尋找方向，才能定義好。toB的產(chǎn)品，有可能賣到了20個客戶時才定義好；toC的產(chǎn)品，可能要修改好幾個版本才定義好。產(chǎn)品定義所花費(fèi)的時間比很多人想象得要長。

如果在產(chǎn)品定義階段就砸很多錢，可能自我感覺很好，但客戶用你的產(chǎn)品，往往是因為你的推廣措施，而不是你的產(chǎn)品本身。所以在產(chǎn)品定義階段，營銷方面砸的錢越少越好，這樣才能真正看出產(chǎn)品好不好，客戶是不是愿意為之付錢。

在產(chǎn)品定義好之后的營銷中，我也不建議在一開始砸太多錢，把錢花在產(chǎn)品改進(jìn)上比花在廣告上要強(qiáng)。廣告是從100到1000的事兒，從1到100還是要靠產(chǎn)品。我自己的公司當(dāng)年進(jìn)入中國兩年銷售額就做了2500萬美金，我們一個市場人員都沒有，只有4個銷售人員。當(dāng)時的策略是重銷售、輕市場，是對渠道的培養(yǎng)和對客戶的支持上投入更多，在廣告上一分錢也沒有投入。這種方式對軟件、設(shè)備類公司比較適合，對互聯(lián)網(wǎng)公司不大適合。

人才的競爭是關(guān)乎未來的最重要的競爭，一個企業(yè)能做多大，就看一個企業(yè)能招多少好的人才。企業(yè)在小的時候是靠創(chuàng)始人的智商，大了之后是靠創(chuàng)始人的情商。從管事到管人，創(chuàng)始人最終的能力是領(lǐng)導(dǎo)人的能力。老員工能不能提高，能不能招比你強(qiáng)的人進(jìn)來，新員工和老員工能不能一起和諧地工作，這些都是創(chuàng)始人要面對的問題。

初創(chuàng)公司最好先考慮人的因素，而不是先考慮成本問題。比如最好在一線城市先把最關(guān)鍵的人招到，把公司架構(gòu)搭起來，等公司做大了，再往外移。如果一開始就考慮成本問題，招不到好的人，吸引不到投資，公司也就無法快速發(fā)展。

不能簡單地用工資和股票來留人，而要有情感的因素，要把員工變成你的同伙。我曾經(jīng)擔(dān)心Netscreen上市之后員工兌現(xiàn)了股票就會走掉，但上市兩年之后，一個關(guān)鍵員工都沒流失。我自己總結(jié)這其中的原因是，一開始員工是需求錢，但慢慢地，他們的需求會發(fā)生改變。比如他們會希望學(xué)到新東西，希望得到有挑戰(zhàn)性的工作，希望被信任，希望在沒有辦公室政治的地方工作等等，我們盡最大努力滿足了他們的這些需求。

VC的經(jīng)驗來自過去失敗的投資經(jīng)驗，也來自于跟很多企業(yè)家的交流。VC的優(yōu)勢在于看的企業(yè)比較多，視野比較寬，提供的資源比較廣。創(chuàng)業(yè)者則是對某個行業(yè)理解得比較深入。

真正的VC會給初創(chuàng)企業(yè)帶來很多附加價值。在創(chuàng)業(yè)者選擇投資人的時候，一定要看這個VC能給你帶來什么附加價值。有的VC資源很豐富，能幫你招人，幫你找上下游的關(guān)系，有的對企業(yè)業(yè)務(wù)比較清楚，有的對資本市場比較了解。

除了這些能夠幫到你的優(yōu)勢，最關(guān)鍵的是要看VC跟你的理念是否一致。找VC就跟結(jié)婚一樣，想要離婚不那么容易，所以結(jié)婚的時候要慎重。選VC的時候，一定不要只看錢，不要誰給的價格高就選誰，而要選那個跟你的理念一致的VC。endprint