吳曉波

日前凡客宣布將旗下物流公司如風(fēng)達(dá)出售，進(jìn)一步實(shí)施瘦身計(jì)劃。年初的2月，在老同事雷軍的支持下，陳年完成了G輪——也就是第七輪融資，但是似乎仍然沒有復(fù)活興奮的跡象。記得在2010年底，我參加央視二套在京郊的一次座談會(huì)，陳年與劉強(qiáng)東比鄰而坐，一家宣稱要沖100億元，一家剛剛拿下15億美元融資，兩人風(fēng)頭齊肩。然而，3年即降，京東躍升互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)營(yíng)收第一，凡客只排名第二十一，在今年第一季度的網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物占比中，凡客的市場(chǎng)份額僅為京東的二十分之一。

凡客是一家出手不凡的企業(yè)，它的模式沿襲于上海那家突然夭折的PPG，并通過攻擊對(duì)手的方式承接了后者所有的市場(chǎng)遺產(chǎn)。它所切入的都市服飾業(yè)又是中國(guó)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物的最大基本盤，2010年的那套凡客體廣告令人驚艷，更要緊的是，它從一開始就是風(fēng)險(xiǎn)投資催化的作品，得到了美元資本的熱烈加持。

在創(chuàng)業(yè)的前3年，凡客符合馬爾科姆·格拉德威爾在《引爆點(diǎn)》一書中提出的所有原理：由專家、網(wǎng)絡(luò)極客和粉絲共同推動(dòng)概念的誕生（個(gè)別人物法則）；以精準(zhǔn)的消費(fèi)者定位撬動(dòng)市場(chǎng)的熱情（附著力法則）；通過明星效應(yīng)引發(fā)非理性、圍觀式購(gòu)物（環(huán)境威力法則）。2010年底，我第一次見到陳年，正是他完美地引爆了流行的那個(gè)時(shí)刻。

接下來的3年，陳年面臨的問題是，在流行被引爆之后，一家引領(lǐng)了潮流的企業(yè)如何讓自己成為“正常的盈利性組織”。

格拉德威爾在他的著作中，描述了互聯(lián)網(wǎng)狀態(tài)下流行被引爆的幾種路徑，不過他卻并沒有去揭示另一個(gè)、更底層的問題：流行的本質(zhì)到底是什么？如同“流行”的字面呈現(xiàn)所示，它“既流且行”，是不確定的、是運(yùn)動(dòng)中的，而且未必按預(yù)想的方向衍生及變異。因此，引爆者如何將流行控制住，導(dǎo)向?yàn)橐环N可以被量化和可持續(xù)運(yùn)營(yíng)的商業(yè)能力，便成為一個(gè)更實(shí)際、也是最終具有價(jià)值的過程。

從這一角度考察凡客的最近3年，我們發(fā)現(xiàn)了陳年的四個(gè)“迷失”：第一，在流行被引爆之后，凡客突然在品類上迷失，其產(chǎn)品從主打的襯衫、T恤和帆布鞋迅速擴(kuò)展開去，似乎想要涵蓋所有的年輕商品，最后甚至出售拖把、菜刀；第二，在品牌銷售和平臺(tái)銷售之間出現(xiàn)模式抉擇的迷失，由一家專業(yè)垂直的電商模式向平臺(tái)猛烈轉(zhuǎn)型，公司定位漂移模糊；第三，在規(guī)模和產(chǎn)業(yè)鏈上迷失，為了一步邁入“百億俱樂部”而不惜制造泡沫，營(yíng)收、業(yè)務(wù)鏈條及人員規(guī)模無(wú)度擴(kuò)大；第四，在實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)和公司上市之間迷失，急于套現(xiàn)和制造神話的風(fēng)險(xiǎn)投資，以它的貪婪吞噬了成長(zhǎng)的理性和耐心。

事實(shí)上，凡客并沒有犯下什么獨(dú)特的錯(cuò)誤?；赝?0多年的公司史，在不同的階段和行業(yè)，出現(xiàn)過很多在極短的時(shí)間內(nèi)引爆了流行的企業(yè)和品牌，譬如保健品行業(yè)的腦黃金、昂立一號(hào)和三株，電子產(chǎn)品行業(yè)的愛多、波導(dǎo)和夏新，白酒行業(yè)的秦池、酒鬼，服裝行業(yè)的杉杉、美邦等等，它們中的大多數(shù)均沒有闖過“引爆流行之后”那道坎。而在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，也可以列出一排正在經(jīng)受考驗(yàn)的年輕企業(yè)，譬如豆瓣、拉卡拉、ZAKER、糯米網(wǎng)、陌陌、今日頭條，甚至包括不久前一位90后同學(xué)引爆的臉萌。

日前研讀優(yōu)衣庫(kù)的案例，不時(shí)將它與中國(guó)公司，特別是凡客做對(duì)照。這家誕生于日本小縣城的服裝零售商，在柳井正的領(lǐng)導(dǎo)下，僅僅用30年時(shí)間便成長(zhǎng)為亞洲最大的服裝企業(yè)。

優(yōu)衣庫(kù)成功的秘訣在于：鎖定青年都市白領(lǐng)，以優(yōu)質(zhì)廉價(jià)和快速更迭為策略，迅速引爆了新一輪的流行時(shí)尚。1998年，以一款薄絨衫風(fēng)靡全日本，在隨后的十幾年里，優(yōu)衣庫(kù)并沒有成為持續(xù)的流行引爆者，相反，柳井正通過供應(yīng)鏈系統(tǒng)的優(yōu)化，不斷提高后臺(tái)支持能力和銷售預(yù)測(cè)能力，將流行的優(yōu)勢(shì)逐漸轉(zhuǎn)化為銷售的常態(tài)。優(yōu)衣庫(kù)的品牌姿態(tài)新潮但并不異端，在款式迭代和時(shí)尚創(chuàng)新上，不如H&M和ZARA，可是優(yōu)衣庫(kù)的產(chǎn)品性價(jià)比很高，其他品牌同樣質(zhì)量的產(chǎn)品加價(jià)比率是優(yōu)衣庫(kù)的兩到三倍。

商業(yè)是一場(chǎng)持久戰(zhàn)，一開始比的是靈感、勇猛和運(yùn)氣，接下來拼的是堅(jiān)忍、格局和理性。日本記者谷本真輝為柳井正寫了一本書，書名是柳式的口頭禪——“一勝九敗”，這個(gè)詞送給拼斗中的陳年兄。也是好的。endprint