胡建紅，金鈺梅，史維娜，李 風(fēng)

(浙江新安國(guó)際醫(yī)院，浙江嘉興 314031)

護(hù)理垂直績(jī)效管理是引用績(jī)效管理的方法，從垂直管理和績(jī)效管理的角度出發(fā)來(lái)定義的護(hù)理管理模式。通過(guò)實(shí)施護(hù)理垂直管理，構(gòu)建以主管院長(zhǎng)-護(hù)理部主任-科護(hù)士長(zhǎng)-護(hù)士長(zhǎng)為主線的垂直管理模式，是將護(hù)理人、財(cái)、物與責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的護(hù)理垂直管理體系[1]?？茖W(xué)、合理的績(jī)效考核對(duì)提高護(hù)理質(zhì)量，提高護(hù)理人員工作積極性，幫助護(hù)理人員改進(jìn)工作及謀求未來(lái)發(fā)展等方面的作用顯著[2]。目前大部分醫(yī)院對(duì)于護(hù)理績(jī)效分配主要從科室經(jīng)濟(jì)收入出發(fā)，護(hù)理部很少有分配權(quán)，從而造成一些工作量大、風(fēng)險(xiǎn)高而經(jīng)濟(jì)收入低的科室績(jī)效反而低，在一定程度上影響了護(hù)理人員的工作積極性。本院是一家三級(jí)醫(yī)院規(guī)模的民營(yíng)醫(yī)院，靈活的管理機(jī)制使得護(hù)理垂直績(jī)效管理更易實(shí)現(xiàn)。從2012年8月開(kāi)始本院打破傳統(tǒng)分配方式，全面實(shí)施護(hù)理垂直績(jī)效管理，由護(hù)理部直接對(duì)護(hù)理單元的績(jī)效進(jìn)行二次統(tǒng)籌分配，從工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作風(fēng)險(xiǎn)和壓力、艱辛程度等出發(fā)，取得較好效果，現(xiàn)報(bào)告如下。

1 方 法

1.1 成立績(jī)效考核分配小組 按垂直管理理念，護(hù)理部成立績(jī)效考核小組，制定全院護(hù)理人員績(jī)效考核分配方案，每月根據(jù)考核分配方案完成護(hù)理單元二次統(tǒng)籌績(jī)效分配?？剖腋鶕?jù)崗位管理原則完成個(gè)人績(jī)效分配。

1.2 指導(dǎo)思想和分配原則 建設(shè)一支蘊(yùn)含正能量的護(hù)理隊(duì)伍，讓護(hù)理人員能夠感受到客觀、公正、積極向上的團(tuán)隊(duì)氛圍，擯棄醫(yī)院長(zhǎng)期沿襲的“按資論輩”模式，實(shí)行全院聘任制，形成“以能力來(lái)競(jìng)崗，以崗位來(lái)定酬”的薪酬體系，使績(jī)效真正實(shí)現(xiàn)“多勞多得，優(yōu)績(jī)優(yōu)酬”，是護(hù)理垂直績(jī)效管理的指導(dǎo)思想。護(hù)理部的二次統(tǒng)籌分配，充分結(jié)合各護(hù)理單元的工作風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)含量和艱辛程度，科室層面的再次分配，充分考慮個(gè)人在科室真正承擔(dān)的角色和崗位性質(zhì)，使績(jī)效分配向工作量大、護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)大、技術(shù)難度高、輪值夜班多的臨床護(hù)理崗位傾斜，向科室護(hù)理骨干傾斜，形成激勵(lì)性的分配機(jī)制，拉開(kāi)收入分配差距，體現(xiàn)同崗?fù)?、多勞多得、?yōu)績(jī)優(yōu)酬，真正體現(xiàn)臨床護(hù)士的工作價(jià)值，激發(fā)護(hù)理人員的工作積極性。

1.3 護(hù)理部垂直績(jī)效考核分配方法

1.3.1 確定科室績(jī)效分配系數(shù) 在新績(jī)效改革推行前，護(hù)理部對(duì)全院護(hù)理人員進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容包括科室艱辛程度、工作風(fēng)險(xiǎn)、工作壓力、技術(shù)難度、績(jī)效考核分配應(yīng)與哪些項(xiàng)目掛鉤、您最不愿意去的科室、您最愿意去的科室等。調(diào)查結(jié)果顯示，工作艱辛度排在前3位的是ICU、神經(jīng)外科、神經(jīng)內(nèi)科，工作風(fēng)險(xiǎn)排在前3位的是ICU、急診、心內(nèi)科，工作壓力排在前3位的是ICU、神經(jīng)外科、心內(nèi)科，技術(shù)難度排在前3位的是ICU、兒科、急診，大多護(hù)理人員認(rèn)為績(jī)效獎(jiǎng)金應(yīng)該主要結(jié)合工作的艱辛度、壓力、風(fēng)險(xiǎn)和技術(shù)難度，護(hù)理人員最愿意去的科室是骨科、手術(shù)室、體檢中心，最不愿意去的科室是心內(nèi)科、神經(jīng)外科、兒科。根據(jù)以上調(diào)查結(jié)果，按科室工作艱辛度、風(fēng)險(xiǎn)程度、工作壓力和技術(shù)難度將全院28個(gè)科室績(jī)效分配系數(shù)進(jìn)行了分類排序，共分為5類，分別賦予不同的分配系數(shù)，A類科室績(jī)效分配系數(shù)設(shè)置在1.3，有ICU、急診、神經(jīng)外科、兒科、神經(jīng)內(nèi)科、心內(nèi)科、胸外科；B類科室績(jī)效分配系數(shù)設(shè)置在1.2，有呼吸科、消化科、腎內(nèi)科、手術(shù)室、血透室；C類科室績(jī)效分配系數(shù)設(shè)置在1.0，有普外科、腫瘤外科、泌尿外科、骨科；D類科室績(jī)效分配系數(shù)設(shè)置在0.9，有甲乳外科、婦科、內(nèi)分泌科、老年科、輸液室；E類科室績(jī)效分配系數(shù)設(shè)置在0.7，有ENT科、高壓氧、放射科、門診部、門診?？啤⒐?yīng)室、體檢中心。

1.3.2 每月根據(jù)工作量確定實(shí)際績(jī)效編制 每月發(fā)績(jī)效獎(jiǎng)金前，護(hù)理部根據(jù)工作數(shù)量確定護(hù)理單元實(shí)際績(jī)效編制，主要使用的指標(biāo)是床位使用率和床位周轉(zhuǎn)次數(shù)?？剖覍?shí)際績(jī)效編制=核定編制×床位使用率±床位周轉(zhuǎn)次數(shù)編制，當(dāng)床位周轉(zhuǎn)次數(shù)<1時(shí)，減少編制(-1)，當(dāng)周轉(zhuǎn)次數(shù)≥2時(shí)，逐級(jí)增加編制(≥2時(shí)+1、≥4時(shí)+2、≥6時(shí)+3)。例如神經(jīng)外科病房的核定編制數(shù)為24名護(hù)士(核定床位60張，按床護(hù)比1：0.4核定編制數(shù))，當(dāng)月統(tǒng)計(jì)床位使用率為60%，床位周轉(zhuǎn)次數(shù)為2.5，測(cè)算科室實(shí)際績(jī)效編制數(shù)為24×60%+1=15.4，當(dāng)月該科室績(jī)效獎(jiǎng)金按15人計(jì)算。護(hù)理部確定每個(gè)科室的實(shí)際績(jī)效編制后制成報(bào)表上交給財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部按照績(jī)效編制數(shù)發(fā)放當(dāng)月績(jī)效獎(jiǎng)金，當(dāng)月績(jī)效獎(jiǎng)金=科室效益的單位績(jī)效獎(jiǎng)金×實(shí)際績(jī)效編制，這是醫(yī)院分配給科室護(hù)理人員部分的獎(jiǎng)金數(shù)(尚未經(jīng)護(hù)理部二次統(tǒng)籌分配)。

1.3.3 績(jī)效分配與工作質(zhì)量直接掛鉤 參照衛(wèi)生部“關(guān)于實(shí)施醫(yī)院護(hù)士崗位管理的指導(dǎo)意見(jiàn)”[3]，護(hù)理部制定涵蓋全院各科室、特殊護(hù)理單元的護(hù)理質(zhì)量評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。垂直績(jī)效考核與科室的護(hù)理質(zhì)量包括各項(xiàng)質(zhì)控、患者滿意度、護(hù)理安全等直接掛鉤，護(hù)理部每月對(duì)所有科室進(jìn)行護(hù)理質(zhì)量檢查，檢查結(jié)果當(dāng)場(chǎng)以書(shū)面的形式反饋給科室，要求整改后上交護(hù)理部。護(hù)理部每月匯總各科室的護(hù)理質(zhì)量檢查結(jié)果，同時(shí)結(jié)合院長(zhǎng)查房、護(hù)理部行政查房、患者滿意度測(cè)評(píng)、護(hù)理不良事件等，與當(dāng)月目標(biāo)責(zé)任制考核掛鉤，由護(hù)理部將目標(biāo)責(zé)任制考核分上報(bào)醫(yī)院考核辦，醫(yī)院考核辦根據(jù)科室效益結(jié)合考核分?jǐn)?shù)確定實(shí)際績(jī)效分配數(shù)額。

1.3.4 計(jì)算最終實(shí)際績(jī)效分配 醫(yī)院財(cái)務(wù)部每月將護(hù)理績(jī)效獎(jiǎng)金全部下發(fā)給護(hù)理部，由護(hù)理部全權(quán)進(jìn)行二次統(tǒng)籌分配。護(hù)理部根據(jù)科室效益，提取50%經(jīng)醫(yī)院考核辦首次分配后的科室效益獎(jiǎng)金，結(jié)合績(jī)效編制、績(jī)效分配系數(shù)計(jì)算各科室的績(jī)效分配獎(jiǎng)金。50%科室效益獎(jiǎng)金+50%二次統(tǒng)籌分配后獎(jiǎng)金下發(fā)科室，科室再根據(jù)個(gè)人基本系數(shù)、崗位系數(shù)、班次系數(shù)、護(hù)理人員績(jī)效評(píng)價(jià)分、單項(xiàng)積分等進(jìn)行最終個(gè)人分配。

2 效果評(píng)價(jià)與結(jié)果

2.1 效果評(píng)價(jià) 評(píng)價(jià)指標(biāo)包括護(hù)理人員對(duì)績(jī)效分配的滿意度、護(hù)理人員離職率及患者對(duì)護(hù)理工作的滿意度。護(hù)理人員對(duì)績(jī)效分配的滿意度調(diào)查對(duì)象為在本院工作1年以上的護(hù)理人員，依據(jù)護(hù)理人員對(duì)醫(yī)院現(xiàn)行護(hù)理人員績(jī)效考核制度、科室績(jī)效考核方案和個(gè)人考核方法的了解情況、績(jī)效考核制度是否能真實(shí)反映科室及個(gè)人護(hù)理工作量、工作質(zhì)量、工作態(tài)度、工作能力等21個(gè)條目進(jìn)行分類打分，非常滿意5分，滿意4分，不確定3分，不滿意2分，非常不滿意1分，護(hù)理人員對(duì)績(jī)效分配滿意度=實(shí)際得分/總分×100%。護(hù)理人員離職率參照本院人力資源部提供的2012年8月前后各取1年離職人員數(shù)占該時(shí)段全體護(hù)理人員總數(shù)比率測(cè)算?；颊邔?duì)護(hù)理工作的滿意度調(diào)查對(duì)象為住院患者，依據(jù)護(hù)理技術(shù)、服務(wù)態(tài)度、患者身份核查落實(shí)情況、健康教育、輸液巡視等15個(gè)條目進(jìn)行分類打分，滿意10分，較滿意7.5分，一般5分，不滿意0分，患者對(duì)護(hù)理工作的滿意度=實(shí)際得分/總分×100%。護(hù)理人員對(duì)績(jī)效分配的滿意度和離職率在2012年8月和2013年8月分別進(jìn)行上溯1年的情況調(diào)查；患者對(duì)護(hù)理工作的滿意度由本院客服部負(fù)責(zé)每季調(diào)查。

2.2 結(jié)果 實(shí)施垂直績(jī)效管理前后各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)測(cè)評(píng)結(jié)果見(jiàn)表1。

表1 實(shí)施垂直績(jī)效管理前后各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)測(cè)評(píng)結(jié)果

3 討 論

3.1 垂直績(jī)效管理充分體現(xiàn)了護(hù)理人員的勞動(dòng)價(jià)值 2012年衛(wèi)生部“關(guān)于實(shí)施醫(yī)院護(hù)士崗位管理的指導(dǎo)意見(jiàn)”中指出，護(hù)士的個(gè)人收入與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤，以護(hù)理服務(wù)質(zhì)量、數(shù)量、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和患者滿意度為主要依據(jù)，注重臨床表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)，并向工作量大、技術(shù)性難度高的臨床護(hù)理崗位傾斜[3]。傳統(tǒng)的護(hù)理績(jī)效分配機(jī)制模糊，往往注重科室的經(jīng)濟(jì)效益，一些工作量大、危重患者數(shù)多、基礎(chǔ)護(hù)理量大而經(jīng)濟(jì)效益不是很好的科室護(hù)理人員反而績(jī)效低，導(dǎo)致績(jī)效分配的不公平，一定程度上影響了護(hù)理人員的工作積極性。實(shí)行護(hù)理垂直績(jī)效管理后，由護(hù)理部全權(quán)進(jìn)行績(jī)效二次統(tǒng)籌分配，科學(xué)測(cè)算各科績(jī)效分配系數(shù)，本方案績(jī)效分配系數(shù)的確定聽(tīng)取全院護(hù)理人員的心聲，結(jié)合科室工作風(fēng)險(xiǎn)、工作壓力、艱辛度、技術(shù)難度，同時(shí)結(jié)合工作質(zhì)量，真正體現(xiàn)同工同酬、多勞多得、優(yōu)績(jī)優(yōu)酬，體現(xiàn)了護(hù)理人員的勞動(dòng)價(jià)值，得到護(hù)理人員的一致認(rèn)可。本文資料顯示，護(hù)理人員對(duì)績(jī)效分配的滿意度由原來(lái)的65%提升到80%。

3.2 垂直績(jī)效管理可優(yōu)化護(hù)理人力配置及穩(wěn)定護(hù)理隊(duì)伍 護(hù)理垂直績(jī)效管理設(shè)置同等工作量基礎(chǔ)上不同科室的系數(shù)及不同工作量的實(shí)際績(jī)效編制，考慮床位使用率和周轉(zhuǎn)次數(shù)，對(duì)護(hù)理人力配置進(jìn)行評(píng)估，為護(hù)理人力資源成本核算和管理奠定基礎(chǔ)，促使護(hù)理人員在保證護(hù)理質(zhì)量的基礎(chǔ)上，主動(dòng)關(guān)注工作效率和人力成本[4]。各護(hù)理單元在工作量適當(dāng)增加的情況下護(hù)理人員愿意主動(dòng)加班加點(diǎn)，不盲目申請(qǐng)護(hù)理人力支援，不同能級(jí)護(hù)士根據(jù)其能級(jí)的高低，實(shí)現(xiàn)了個(gè)人能力、價(jià)值與個(gè)人利益的有機(jī)結(jié)合[5]，使護(hù)理人員的職業(yè)價(jià)值得到充分體現(xiàn)，護(hù)理人員的工作主動(dòng)性及個(gè)人潛能得以充分發(fā)揮[6]。同時(shí)，在相對(duì)輕松時(shí)間段，部分科室能夠積極選派護(hù)士支援人力緊張的科室，賺取額外的績(jī)效編制，積極上進(jìn)的骨干護(hù)理人員愿意前往工作壓力大、技術(shù)難度高的科室，體現(xiàn)自身價(jià)值。護(hù)理部也會(huì)根據(jù)工作量彈性協(xié)調(diào)全院護(hù)理人員的配置，從而達(dá)到人力資源的最優(yōu)化，護(hù)理人員的職業(yè)認(rèn)同感增加，全院護(hù)理人員離職率與前一年同期相比下降了6%。

3.3 垂直績(jī)效管理能提升患者滿意度 何紅燕等[7]認(rèn)為，合理的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系可引起護(hù)理人員對(duì)護(hù)理質(zhì)量的高度重視，激發(fā)其工作熱情和積極性。本院實(shí)施護(hù)理垂直績(jī)效管理后，護(hù)理績(jī)效與平時(shí)的護(hù)理質(zhì)量直接掛鉤，每月的護(hù)理質(zhì)量檢查已成為常態(tài)化管理，同時(shí)引導(dǎo)護(hù)士長(zhǎng)改變管理理念，檢查給予更多的是指導(dǎo)而不是指責(zé)，并發(fā)現(xiàn)亮點(diǎn)，改進(jìn)不足。護(hù)理人員不再認(rèn)為護(hù)理質(zhì)量檢查是一種負(fù)擔(dān)，而是真正體現(xiàn)“多勞多得，優(yōu)績(jī)優(yōu)酬，公平競(jìng)爭(zhēng)”的評(píng)價(jià)方法，更樂(lè)于參與科室管理，促進(jìn)護(hù)理質(zhì)量不斷提升，患者滿意度提高。本文資料顯示，隨著護(hù)理垂直績(jī)效管理的不斷完善，患者對(duì)護(hù)理工作滿意度也逐年提升。由實(shí)施前的95%上升至98%，并維持在較高水平。

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