張東蘭

摘要：在當(dāng)今經(jīng)濟快速發(fā)展，國際化形式逐漸加強的市場條件下，知識型員工對企業(yè)的發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。由于知識型員工具有其獨特個性，傳統(tǒng)單一的激勵機制很難起到明顯的激勵效果。本文從知識型員工與激勵機制的概述出發(fā)，通過對國有企業(yè)知識型員工激勵機制存在問題深入分析，提出相關(guān)建議。希望能夠?qū)衅髽I(yè)的知識型員工激勵的管理有一定的借鑒意義，減少知識型員工流失，使企業(yè)能創(chuàng)造更多的利潤，平穩(wěn)的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；知識型員工；激勵機制

一. 知識型員工與激勵機制的概述

（一）知識型員工定義及特征

知識型員工又稱“知識工作者”，是美國著名管理學(xué)家彼得·德魯克首先提出的，他認(rèn)為知識型員工的內(nèi)涵是 “那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。” 加拿大著名學(xué)者弗朗西斯·赫瑞比在《管理知識員工》中把知識型員工定義為“那些創(chuàng)造知識用腦多于手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意，分析，判斷，綜合，設(shè)計來給產(chǎn)品帶來附加價值。”現(xiàn)代企業(yè)中一般指從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴展和應(yīng)用知識的活動，為單位（或組織）帶來知識資本增值，并以此為職業(yè)的人員，包含專業(yè)人員，管理人員或技術(shù)人員等。他們本身具有較強的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力，豐富的專業(yè)知識，并靈活的運用現(xiàn)代先進(jìn)技術(shù)提高工作效率，不斷實踐創(chuàng)新提高企業(yè)效益。與傳統(tǒng)的非知識型員工相比，其有如下典型特征：

1. 自主性，獨立性強

與流水線上的操作工人被動地適應(yīng)設(shè)備運轉(zhuǎn)相反，知識型員工更傾向于擁有一個自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，而且更強調(diào)工作中的自我引導(dǎo)，他們喜歡自己嘗試新的東西，接受新的任務(wù)和挑戰(zhàn)。

2. 工作創(chuàng)造價值高

知識型員工從事的不是簡單的重復(fù)性工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的才干和靈感，嘗試新的方法或策略應(yīng)對突發(fā)情況，促使業(yè)務(wù)進(jìn)步，創(chuàng)造更高價值。

3. 勞動過程不可控

實際工作中，知識型員工的工作主要是創(chuàng)造性活動，依靠腦力勞動多。勞動過程往往是無形的，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有固定的流程和步驟，自主性比較強，勞動過程不好控制和評測。

4. 工作成果難測量

由于知識型員工的勞動過程難以監(jiān)控，其投入的是無形的知識勞動，同時勞動成果依賴很多因素，包括同事、團(tuán)隊的協(xié)作完成，因此知識型員工的工作成果一般很難具體衡量。

5. 個人素質(zhì)較高，強烈的自我實現(xiàn)及成就動機

知識型員工通常是學(xué)歷較高，通過知識技能來為企業(yè)創(chuàng)收。他們對薪酬有相對較高的要求，認(rèn)為一定程度上高物質(zhì)回報可以反應(yīng)他們的社會價值及奮斗的層次和目標(biāo)。他們注重自身價值的實現(xiàn)，并強烈期望得到單位或社會的認(rèn)可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。因此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，渴望展現(xiàn)自我價值。

（二）激勵機制的定義及理論

人們的日常行為中，只有極少數(shù)是本能的，反射的，無動機的。因此在人力資源管理中，員工的激勵是非常重要的。所謂激勵就是創(chuàng)造能夠滿足員工各種需求的條件，從而激發(fā)員工的動力，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標(biāo)的特定的過程。當(dāng)系統(tǒng)的把激勵形成相互關(guān)系和制約的制度時，企業(yè)的激勵機制便產(chǎn)生了。激勵機制是由人的需求產(chǎn)生的，我們一般會在如下理論中得到具體分析：

1. 馬斯洛的需求層次理論

眾所周知，美國心理學(xué)家馬斯洛提出人的需要分為五個層次，分別是生理需要，安全需求，社會需求，尊重需求，自我實現(xiàn)的需求，我們不難看出人類的基本需求是由低級到高級的，以層次來出現(xiàn)，當(dāng)某一層次滿足時候，其激發(fā)動力的作用就會相應(yīng)減弱，下一層次的需求就會變?yōu)橹鲗?dǎo)。需求的變化直接影響人員的穩(wěn)定性和工作狀態(tài)。

2.雙因理論

赫茨伯格的激勵因素和保健因素的“雙因理論”更系統(tǒng)形象的說明了不是所有需要的滿足都可以激勵員工積極性。有的需要滿足會調(diào)動員工積極性，極大地激勵員工；有的滿足則只是外在的，有限的。所以企業(yè)在制定激勵機制時候首先要注意保健因素的設(shè)立，盡可能的防止不好情緒產(chǎn)生，更重要的是注意激勵因素的開發(fā)，激發(fā)員工內(nèi)在熱情和對企業(yè)的滿意度和忠誠度，企業(yè)才能持續(xù)創(chuàng)收。

3. 公平理論

亞當(dāng)斯的公平理論直接的反應(yīng)了員工間最為敏感的是否同工同酬，有沒有被對公平對待；在一定程度上，工作動機的激發(fā)過程就是人與人間的進(jìn)行比較，做出判斷，并指導(dǎo)行動的過程。這個情況在國有企業(yè)中“論資排輩”，“關(guān)系戶”員工中會出現(xiàn)，如何調(diào)動好員工積極性和相對公平理論的應(yīng)用尤為重要。

通過對知識型員工特征的系統(tǒng)分析及激勵機制的研究，我們可以更系統(tǒng)科學(xué)的發(fā)現(xiàn)問題，依據(jù)企業(yè)性質(zhì)和各自情況去制定行之有效的激勵制度，調(diào)控企業(yè)發(fā)現(xiàn)中遇到的問題，去粗取精，理論聯(lián)系實際，靈活運用。

二. 我國國有企業(yè)中知識型員工激勵機制存在的問題

面對激烈競爭的市場環(huán)境，我國社會主義市場經(jīng)濟不斷調(diào)整和轉(zhuǎn)型，處于轉(zhuǎn)型階段的國有企業(yè)尚有很多需要完善的方面，比如人力資源方面。如何在國有企業(yè)中做好知識型人員的激勵，留住骨干員工，使企業(yè)長足發(fā)展是當(dāng)前國有企業(yè)成熟發(fā)展的必經(jīng)階段和重要問題。

（一）人力資源選拔和配置機制不健全

國有企業(yè)中，員工選拔存在著領(lǐng)導(dǎo)的主觀印象好而留用，人際關(guān)系色彩濃重，配置機制在根本上沒有改變，一般由上級組織部門任命，這樣很容易產(chǎn)生任人唯親，“關(guān)系戶”，“小團(tuán)體”等裙帶關(guān)系，不利于其他科學(xué)發(fā)現(xiàn)；另外國有企業(yè)中“學(xué)歷第一位”的選人機制仍然很明顯，普通基本崗位也會要求碩士等高學(xué)歷，一定程度上保證了用人的層次學(xué)歷，但是很多時候出現(xiàn)了人崗不匹配，高學(xué)歷低能力的狀況，另企業(yè)管理中出現(xiàn)尷尬狀態(tài)或是錯過學(xué)歷一般能力較強的人才。

（二）用人制度僵化，論資排輩嚴(yán)重，不透明，缺乏公平現(xiàn)象

國有企業(yè)雖然已經(jīng)進(jìn)行了市場化改革，但是由于管理及歷史遺留“國企文化”的限制，很多國有企業(yè)都保留了原有的用人機制。用人制度僵化，刻板，不能調(diào)動員工積極性，部分企業(yè)仍具有官僚特征，用人權(quán)利集中在小部分人手中，缺乏民主機制，選拔晉升空間封閉，論資排輩情況嚴(yán)重，晉升渠道狹窄，缺乏公平競爭，從而阻礙了企業(yè)經(jīng)濟效益和長期發(fā)展。

（三）育人體系不健全，人力資源培訓(xùn)開發(fā)不足

市場競爭的經(jīng)濟環(huán)境下，人才是第一生產(chǎn)力。很多員工意識到全面發(fā)展的重要性，尤其知識型員工，他們比較重視自身發(fā)展和提高，希望的到很好的培訓(xùn)或是學(xué)習(xí)。但是國有企業(yè)的環(huán)境導(dǎo)致他們忽視對知識型員工的培訓(xùn)開發(fā)，較少的提供繼續(xù)教育和知識技能培訓(xùn)，企業(yè)文化建設(shè)薄弱，個人價值觀和企業(yè)價值觀缺乏融合空間。長久以往，使員工忠誠度和集體凝聚力下降。

（四）薪酬結(jié)構(gòu)不合理，激勵機制單一，留人機制缺乏激勵成效

激勵的最直觀的物質(zhì)基礎(chǔ)是薪酬，會給員工帶來直接反饋，是否滿意。國有企業(yè)的薪酬目前還相對比較傳統(tǒng)和單一。當(dāng)下物價上漲嚴(yán)重，然而薪酬體系沒有調(diào)整與時俱進(jìn)，以市場為導(dǎo)向的調(diào)整。有的國有企業(yè)甚至還延續(xù)十年前的薪酬體制，只考慮工資和獎金，缺乏長期的，差別的個性化激勵機制。這樣會使知識型員工的貢獻(xiàn)，自我實現(xiàn)和高層次得不到滿足，逐漸使員工缺乏心里接受彈性和上進(jìn)心?？冃Э己瞬粔蚩茖W(xué)，忽視了知識型員工的難以監(jiān)控和不確定的工作成果，不能合理客觀評價其工作成果，績效考核往往仍是效益好多拿些，不好大家差別不大。不能實現(xiàn)個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)緊密聯(lián)系，難以發(fā)揮績效考核的激勵效用，激勵機制單一，不能滿足不同員工的多需求，留人手段沒有競爭力。

三. 國有企業(yè)知識型員工的激勵機制的建議

如何科學(xué)合理的激勵知識型員工，結(jié)合國有企業(yè)性質(zhì)和歷史特點，以實際情況出大，充分調(diào)動知識型員工的積極性和創(chuàng)造力，給企業(yè)帶來更大價值，實現(xiàn)個人和企業(yè)發(fā)展的雙贏。通過上面對知識型員工的特點，心理能力差異分析，發(fā)現(xiàn)其不能只運用傳統(tǒng)的控制方式，應(yīng)盡量采用正激勵，有競爭力的薪酬體制，積極創(chuàng)造發(fā)現(xiàn)空間，不只以金錢刺激為主，而是發(fā)展為以精神成就或成長及物質(zhì)保證相結(jié)合的綜合激勵模式。具體可分為以下幾點：

（一） 加強企業(yè)文化建設(shè)，增加團(tuán)隊活動，提高企業(yè)凝聚力。

我國國有企業(yè)性質(zhì)決定企業(yè)總方針，即擁護(hù)共產(chǎn)黨的領(lǐng)導(dǎo)，堅持共產(chǎn)黨的方針路線和價值觀念，因此企業(yè)在文化建設(shè)上應(yīng)積極加強黨組織的核心精神，如企業(yè)可以以公司黨支部或工會為依托，定期開展黨員活動或紅色文化月，增加團(tuán)隊活動，在保留我國國有企業(yè)的優(yōu)秀文化，同時融入國外先進(jìn)管理體制，使員工和企業(yè)價值觀契合，多參與多溝通，提高企業(yè)凝聚力。

（二）堅持以人為本，尊重“人性” ，注重知識型員工的自我實現(xiàn)價值。

知識型員工一般都是有較高的理論基礎(chǔ)或是工作經(jīng)驗或管理水平，工作目的也更注重自我價值的實現(xiàn)，僵化，教條的規(guī)章會阻礙他們能力的發(fā)揮，不利于其發(fā)展。因此，國有企業(yè)要建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，在員工的選用育留方面需充分體現(xiàn)“以人為本”。企業(yè)戰(zhàn)略制定和調(diào)整時，也要考慮到企業(yè)發(fā)展和知識型員工自我價值實現(xiàn)相結(jié)合，不僅要強調(diào)股東和顧客利益，同時考慮員工價值實現(xiàn)，充分授權(quán)，委以重任，人盡其長，提高知識型員工的參與感及價值實現(xiàn)，增加企業(yè)的歸屬感。此外，知識型員工有時壓力會較大，企業(yè)應(yīng)該在工作環(huán)境和人際環(huán)境上給以相對寬松，舒適空間，使員工可以減少等級壓迫感，開心輕松工作。

（三）建立合理的薪酬制度并完善的以績效考核為基礎(chǔ)的激勵制度，公平化；競聘部分崗位

員工流失因素一般會有很多種，但是不可否認(rèn)的是薪酬因素在其中起到了微妙的作用。上面我們有提到赫茨伯格的雙因理論，經(jīng)濟利益雖然對個人不再是激勵因素，但卻是重要的保健因素。簡單來說，工資和獎金不是最有效的調(diào)動工作積極性和創(chuàng)造力的因素，但如果工資和獎金支付不足卻是破壞工作積極性和創(chuàng)造力最有力因素。以科學(xué)績效為基礎(chǔ)的競爭加薪或其他物質(zhì)獎勵，在知識型員工的激勵上起到重要作用，可以公平的反應(yīng)工作報酬所得，使績效考核目標(biāo)化，全面，具體，多角度。薪酬盡可能分級，體現(xiàn)差異化，做到多勞多得，相對公平，明確。績效考核制度的實施，員工福利明確，除國家形式的“五險一金”外，公司的應(yīng)根據(jù)知識型員工的差別性和獨特性，設(shè)計好人性化的福利，如：靈活的休假制度，包括年假，加班調(diào)休假，探親假等。節(jié)日小津貼：如員工一起過生日或是端午節(jié)員工包粽子等特殊節(jié)日小活動，增加團(tuán)隊溝通。激勵多元化，比如股票獎勵，旅游獎勵，假期獎勵等。競聘渠道相對放開，可以采用競聘上崗，優(yōu)勝略汰，實行人員360度測評，客觀公開的反應(yīng)結(jié)果。

（四）制定合理人力資源體系，提供員工職業(yè)規(guī)劃，關(guān)注知識型人員個人發(fā)展，增加培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機會

目前我們?nèi)肆Y源制度還在發(fā)展階段，尚不成熟。受其影響，我國國有企業(yè)人力資源體系還不太完善，因此科學(xué)系統(tǒng)的培訓(xùn)，完善人力資源體系，提供員工職業(yè)規(guī)劃是國有企業(yè)人力資源尚需解決的問題。管理大師彼得·德魯克曾說，員工的培訓(xùn)與教育是使員工不斷成長的動力與源泉。因此，企業(yè)應(yīng)定期進(jìn)行員工技能培訓(xùn)，對于優(yōu)秀員工應(yīng)委培繼續(xù)接受更高的教育學(xué)習(xí)，實現(xiàn)他們的人生更高目標(biāo)。 此外員工職業(yè)生涯設(shè)計也很重要，關(guān)注知識型人員個人發(fā)展，提供多方面的培訓(xùn)無論是業(yè)務(wù)方面還是管理教育方面，明確的規(guī)定晉升空間或輪崗制度，會使企業(yè)和員工緊密相連，個人發(fā)展和企業(yè)人才儲備相協(xié)調(diào)，加強員工對企業(yè)的歸屬感及責(zé)任意識。

綜上所述，企業(yè)通過對知識型員工進(jìn)一步了解及我國國有企業(yè)知識型員工現(xiàn)狀認(rèn)識，了解知識型員工在企業(yè)重要地位及自身管理的漏洞。企業(yè)應(yīng)積極探索并建立科學(xué)的人力資源機制，尤其是對企業(yè)起關(guān)鍵作用的知識型員工。企業(yè)應(yīng)保證他們的激勵機制是復(fù)合多面的。同時，依照國有企業(yè)自身特點，結(jié)合知識型員工的需求，建立與之相適應(yīng)的激勵機制，從而使知識型員工的潛能得到更好的挖掘，員工與組織雙贏，共同促進(jìn)社會生產(chǎn)力，為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。（作者單位：中國人民大學(xué)商學(xué)院）

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