姚麗霞

（浙江工商大學(xué) 工商管理學(xué)院，浙江 杭州310018）

我國(guó)由于勞動(dòng)力資源豐富，大力發(fā)展勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，勞動(dòng)密集型企業(yè)為解決我國(guó)就業(yè)問(wèn)題，改善我國(guó)國(guó)際收支平衡做出了重要貢獻(xiàn)。但是近年“勞動(dòng)密集型企業(yè)”在全國(guó)范圍內(nèi)都出現(xiàn)了 “用工荒”現(xiàn)象，如何招聘員工已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止一紙合同那么簡(jiǎn)單，更多的是一種隱性的、基于雙方心理層面的期望，即“心理契約”。許多研究表明，員工進(jìn)入組織1-3年間離職率最高（彭川宇，2008）。所以在勞動(dòng)密集型企業(yè)普遍“用工荒”的背景下，如何從新員工入職管理階段就加強(qiáng)新員工“心理契約”的管理，對(duì)于降低新員工的離職率，提高他們的穩(wěn)定性有著重要的意義。

一、心理契約

有關(guān)心理契約(psychological contract)的研究最早是美國(guó)管理學(xué)家克里斯·阿吉瑞斯(Chris·Argyris)提出（劉志飛，2011）。其后許多學(xué)者從廣義和狹義兩個(gè)方面對(duì)心理契約作出探討。而其中最有意義的是心理契約違背(Psychological violation)，其指被承諾的東西沒(méi)有完全得到時(shí)的感情或情緒反應(yīng)。違背將減少信任，會(huì)使得雇傭關(guān)系中的誠(chéng)信、公平交易和信任下降。因?yàn)閺慕M織方面研究心理契約相對(duì)復(fù)雜，所以現(xiàn)有的研究多從員工個(gè)體角度展開(kāi)，即采用心理契約的狹義定義，本文也是如此。因此，相對(duì)于制度契約而言，心理契約是企業(yè)與員工間隱性的契約，是組織和員工之間關(guān)于責(zé)任與義務(wù)，互惠交換的主觀心理約定和期望。

從企業(yè)實(shí)踐的角度看,心理契約會(huì)影響員工的工作績(jī)效、工作滿意度、組織公民行為、對(duì)組織的情感投入程度以及員工的離職率（李原，2002）。良好的心理契約能夠提高員工和組織雙方的工作效率。

二、勞動(dòng)密集型企業(yè)的特點(diǎn)和新員工特點(diǎn)

勞動(dòng)密集型的企業(yè)具有勞動(dòng)強(qiáng)度大、工作單調(diào)的特點(diǎn)（于海霞、徐哲根，2011）。陸沈瓊則從人力資源管理角度出發(fā)，認(rèn)為勞動(dòng)密集型企業(yè)的基層員工數(shù)量龐大，整體素質(zhì)偏低；專業(yè)分工明顯，薪酬水平不高；人員流動(dòng)性高，管理難度大?！稄V東省勞動(dòng)密集型企業(yè)發(fā)展研究》課題組（2006）對(duì)我國(guó)勞動(dòng)密集型企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)我國(guó)勞動(dòng)密集型企業(yè)存在以下特點(diǎn)：智力資本，先進(jìn)的技術(shù)、工藝投入低；薪水待遇比較低；企業(yè)規(guī)模小，管理水平低。因此，勞動(dòng)密集型企業(yè)的特點(diǎn)是：（1）企業(yè)規(guī)模小，周轉(zhuǎn)快；（2）技術(shù)裝備低，手工勞動(dòng)比重大；（3）工作單調(diào)，勞動(dòng)強(qiáng)度大。

于海霞，徐哲根認(rèn)為，在勞動(dòng)密集型企業(yè)里，目前新員工以新生代農(nóng)民工為主，與他們的父輩母輩們相比，個(gè)性特點(diǎn)和心理訴求都有了很大的變化，他們接受過(guò)更高的教育，有著更長(zhǎng)遠(yuǎn)的人生規(guī)劃以及對(duì)社會(huì)更高的回報(bào)期待，在精神和物質(zhì)要求上遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了他們的父輩（中華全國(guó)總工會(huì)，2010）。這些在勞動(dòng)密集型企業(yè)新員工中占絕大多數(shù)比例的新生代民工，比父輩更理性，更注重發(fā)展自我，保護(hù)自身的權(quán)益，對(duì)待遇和保障有更高的預(yù)期，因此勞動(dòng)密集型企業(yè)在提供就業(yè)機(jī)會(huì)的同時(shí)，更應(yīng)該注重他們的具體要求。

三、勞動(dòng)密集型企業(yè)新員工心理契約管理的建議與對(duì)策

勞動(dòng)密集型企業(yè)的員工，尤其是新進(jìn)員工，心理契約狀況不容樂(lè)觀，導(dǎo)致離職率居高不下。雖然一些大中型勞動(dòng)密集型企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到這一問(wèn)題并采取相關(guān)措施進(jìn)行干預(yù)，例如提高員工的福利待遇和定期舉辦一些娛樂(lè)文化活動(dòng)以豐富制造業(yè)員工的精神生活等。這些措施對(duì)改善員工的心理契約狀況起到了一定的作用，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，并不能從根本解決存在的問(wèn)題，這些措施均是在員工心理需求出現(xiàn)問(wèn)題之后所采取的補(bǔ)救性方法，因而只能“治標(biāo)”未能“治本”。本文從新員工心理契約形成的四個(gè)階段：探索期、建立期、認(rèn)同期、默契期分別提出相應(yīng)的對(duì)策與建議，幫助他們和企業(yè)建立良好的心理契約。

1、探索期的心理契約管理

企業(yè)在招聘時(shí)候就與應(yīng)聘者建立了心理契約，雙方對(duì)工作的環(huán)境、工作完成的目標(biāo)以及相應(yīng)的待遇都有了各自的預(yù)期。應(yīng)聘者進(jìn)入企業(yè)后，如果雙方的預(yù)期不一致，就很容易導(dǎo)致心理契約違背。因此企業(yè)在組織招聘過(guò)程中，需要向求職者進(jìn)行誠(chéng)實(shí)的宣傳，讓求職者準(zhǔn)確地了解工作本身、工作環(huán)境、公司和工作地點(diǎn)的有關(guān)情況，以確保員工對(duì)企業(yè)和工作形成合理的預(yù)期，從而做出理智的應(yīng)聘決定。雖然這在一定程度上可能會(huì)降低應(yīng)聘者對(duì)工作的期望值，但卻提高了新員工對(duì)崗位的適應(yīng)性和對(duì)工作的滿意感，幫助雙方建立合適匹配的心理契約。

另外，企業(yè)在招聘的時(shí)候人需要用人部門(mén)的參與，用人部門(mén)要及時(shí)將人員需求和標(biāo)準(zhǔn)傳達(dá)給人力資源部，并在面試階段與人力資源部一起參與到新員工的選拔與考核過(guò)程中，這樣可以建立比較符合實(shí)際的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。另一方面，企業(yè)在招聘過(guò)程中除了考察求職者的工作能力之外，還應(yīng)注重他們的心理動(dòng)機(jī)，可以選用標(biāo)準(zhǔn)化的測(cè)評(píng)工具，例如人格因素測(cè)試和適應(yīng)能力測(cè)驗(yàn)等來(lái)增強(qiáng)招聘的有效性，也可以減少日后心理契約發(fā)生沖突的可能性。

2、建立期心理契約的管理

當(dāng)員工進(jìn)入企業(yè)之后，心理很容易出現(xiàn)“現(xiàn)實(shí)的沖擊”，因此也是離職最高發(fā)的階段。在這個(gè)階段企業(yè)主要是要對(duì)新員工做好導(dǎo)向工作，使其適應(yīng)新的環(huán)境和工作職責(zé)。

（1）組織社會(huì)化與培訓(xùn)。新員工入職階段就是組織社會(huì)化（organization socialization）的過(guò)程，即從新員工轉(zhuǎn)變成為真正組織成員的過(guò)程。對(duì)員工個(gè)體而言，組織社會(huì)化是一個(gè)學(xué)習(xí)過(guò)程，員工在與組織互動(dòng)過(guò)程中了解組織價(jià)值觀和獲得工作技能等；對(duì)組織而言，組織社會(huì)化目的是確保員工遵從和分享組織的共同價(jià)值觀和規(guī)范，以保持對(duì)員工的控制，從而使員工適應(yīng)所在組織，增強(qiáng)員工組織承諾，降低員工離職率。培訓(xùn)是企業(yè)中最常用的組織社會(huì)化的手段，可分為OFF—JT(脫崗培訓(xùn)或集中培訓(xùn))和OJT（在職培訓(xùn)）。

OFF—JT（脫產(chǎn)培訓(xùn)）是指在除工作或工作現(xiàn)場(chǎng)的情況下，由企業(yè)內(nèi)部或外部的培訓(xùn)師對(duì)員工進(jìn)行集中的培訓(xùn)。OJT(在職培訓(xùn))是指員工在不離開(kāi)原來(lái)工作崗位的前提下，針對(duì)其需要進(jìn)行知識(shí)、技能和行為態(tài)度展開(kāi)的培訓(xùn)。勞動(dòng)密集型企業(yè)往往將在職培訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn)結(jié)合起來(lái)，新員工入職時(shí)要進(jìn)行入職培訓(xùn)，不僅要讓新員工熟悉公司的規(guī)章制度、政策和程序，更重要的是讓新員工了解公司文化和彼此之間的權(quán)利義務(wù)，促進(jìn)雇傭雙方積極關(guān)系的建立。對(duì)于一線員工，重要的是讓他們?cè)趰徢芭嘤?xùn)中掌握最基礎(chǔ)的技能、安全知識(shí)，并在員工與組織之間建立良好的溝通渠道。需要確定組織培訓(xùn)者和接受培訓(xùn)者之間的心理契約，通過(guò)與受訓(xùn)者就培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)方式進(jìn)行討論和協(xié)商。當(dāng)課程的結(jié)束后,培訓(xùn)部門(mén)應(yīng)該進(jìn)行針對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容、員工掌握的效果等內(nèi)容進(jìn)行評(píng)估總結(jié)，為下次培訓(xùn)提供借鑒。

（2）導(dǎo)師制。導(dǎo)師制其實(shí)是在職培訓(xùn)的一種形式，往往是由新員工的直接主管來(lái)?yè)?dān)任其導(dǎo)師，給予新員工工作和人際關(guān)系相處等多方面提供指導(dǎo)。還可以建立雙導(dǎo)師制。當(dāng)新員工工作中有抱怨不能跟直接領(lǐng)導(dǎo)反饋的時(shí)候，如果在人力資源部或者其他相關(guān)部門(mén)有另一個(gè)幫助疏導(dǎo)員工情緒、聽(tīng)取員工建議的導(dǎo)師，可以減少員工心理契約的違背體驗(yàn)。

3、認(rèn)同期心理契約的管理

當(dāng)新員工逐漸適應(yīng)了企業(yè)的文化，對(duì)自己的工作已經(jīng)上手，對(duì)今后的工作目標(biāo)也和企業(yè)達(dá)成共識(shí)之后，心理契約管理的關(guān)鍵就在于提高工作績(jī)效以及合理的職業(yè)規(guī)劃。

（1）基于心理契約的績(jī)效薪酬管理。勞動(dòng)密集型企業(yè)員工對(duì)于薪酬十分敏感，企業(yè)在薪酬管理過(guò)程中要特別關(guān)注薪酬的差異性和公平性，從心理契約的角度出發(fā)，應(yīng)該關(guān)注以下三點(diǎn)：

一是企業(yè)應(yīng)在新員工入職初期就與他們溝通并明確其績(jī)效責(zé)任，特別要關(guān)注新員工入職初期績(jī)效的強(qiáng)化。員工入職初期往往會(huì)因?yàn)樾迈r感和對(duì)新企業(yè)的憧憬表現(xiàn)出來(lái)高績(jī)效，企業(yè)如果在這一階段對(duì)員工的高績(jī)效進(jìn)行嘉獎(jiǎng)，會(huì)在短時(shí)間內(nèi)形成動(dòng)力。

二是建立合理的薪酬福利體系。合理的薪酬體系應(yīng)該根據(jù)不同崗位的不同付酬要素來(lái)進(jìn)行確定。例如一線的生產(chǎn)崗位可以根據(jù)業(yè)績(jī)來(lái)確定，而管理崗位可以根據(jù)崗位或能力來(lái)確定。另外，勞動(dòng)密集型企業(yè)薪酬管理容易犯的通病就是把薪酬等同于工資和獎(jiǎng)金，而忽略了福利。現(xiàn)在勞動(dòng)密集型企業(yè)的新員工隨著知識(shí)水平提高，維權(quán)意識(shí)也越來(lái)越強(qiáng)烈，對(duì)于福利已經(jīng)越來(lái)越重視了。作為企業(yè)來(lái)說(shuō)，要按時(shí)為員工繳納社會(huì)保險(xiǎn)，提供帶薪休假。此外，企業(yè)也可采取人性化和靈活式薪酬激勵(lì)方法，如給春節(jié)前包車(chē)送員工返鄉(xiāng)，春節(jié)后返工者一定獎(jiǎng)勵(lì)，為已婚員工提供“夫妻房”和更好的食宿條件，給老員工和技術(shù)員工額外的津貼，以收到較好的招人、留人效果。

三是積極與員工進(jìn)行薪酬溝通。要廣泛收集員工對(duì)于薪酬策略的建議，包括公司對(duì)薪酬所制定的政策和制度，薪酬的確定和組成，薪酬的發(fā)放程序，薪酬的保密和公開(kāi)程度等；公司不僅要對(duì)員工進(jìn)行薪酬政策的宣傳，還應(yīng)該對(duì)員工有關(guān)薪酬問(wèn)題的疑問(wèn)進(jìn)行講解與溝通。在溝通過(guò)程中企業(yè)要積極發(fā)現(xiàn)員工對(duì)于薪酬方面的疑問(wèn)或者不滿，不滿是對(duì)于薪酬水平的不滿還是分配方式的不滿，積極地有針對(duì)性地進(jìn)行溝通和調(diào)整。

（2）基于心理契約的職業(yè)生涯管理。職業(yè)生涯管理與心理契約有著相互強(qiáng)化的關(guān)系，心理契約在員工職業(yè)生涯展開(kāi)過(guò)程中起到了“磁鐵效應(yīng)”。

基于心理契約的職業(yè)生涯管理要求與員工進(jìn)行正式和非正式的職業(yè)生涯的溝通，恰當(dāng)?shù)卮_定其長(zhǎng)短期職業(yè)目標(biāo)及其進(jìn)展?fàn)顩r的判斷方法，使企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)達(dá)到合理的匹配。同時(shí)，實(shí)施心理契約動(dòng)態(tài)管理，以減少心理契約違背的風(fēng)險(xiǎn)。一般來(lái)說(shuō)勞動(dòng)密集型企業(yè)職業(yè)生涯存在兩種通道：專業(yè)技術(shù)通道與管理通道。與傳統(tǒng)的人力資源管理模式不同，企業(yè)應(yīng)該多鼓勵(lì)技術(shù)工人通過(guò)技術(shù)通道晉升，因?yàn)椴皇撬械募夹g(shù)人才都具備管理的知識(shí)和能力，企業(yè)應(yīng)該發(fā)揮人才的最大效能，把人才放到真正合適的位子上去。

4、默契期心理契約的管理

當(dāng)新員工逐漸融入企業(yè)，并在工作中獨(dú)當(dāng)一面后，心理契約的管理關(guān)鍵就是創(chuàng)造合適的環(huán)境，讓員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)。

（1）工作輪換，工作擴(kuò)大化和豐富化。工作輪換為員工提供了職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。工作擴(kuò)大化和豐富化是賦予員工更多職責(zé)、責(zé)任，自主權(quán)和控制權(quán)。而在員工看來(lái)，在交換工作崗位和擴(kuò)展工作職責(zé)的過(guò)程中，不但享受到了類似“跳槽”的新鮮和樂(lè)趣，而且從中學(xué)到了不少東西，對(duì)自己日后的職業(yè)發(fā)展大有好處。特別是對(duì)于勞動(dòng)密集型企業(yè)來(lái)說(shuō)，操作型的崗位比較單一和枯燥，容易讓員工股產(chǎn)生職業(yè)倦怠感，工作輪換和擴(kuò)展工作內(nèi)容一方面可以消除由此產(chǎn)生的倦怠感，另一方面可能也會(huì)讓員工找到更適合自己的崗位，也能優(yōu)化崗位結(jié)構(gòu)和職責(zé)，從而提高了工作的效率。

（2）員工幫助計(jì)劃。員工幫助計(jì)劃（Employee Assistance Programs，簡(jiǎn)稱EAP）是指通過(guò)專業(yè)人員對(duì)組織的診斷和建議，以及對(duì)員工及其直系親屬提供的專業(yè)咨詢、指導(dǎo)和培訓(xùn)，旨在幫助改善組織的環(huán)境和氛圍，解決員工及其家庭成員的各種心理和行為問(wèn)題，從而提高員工的生活質(zhì)量及在組織中的工作績(jī)效（楊曉薇，2011）。在默契期員工和組織的心理契約都處在一種相對(duì)平衡的狀態(tài)，這一時(shí)期對(duì)于員工心理契約的管理可以考慮從工作以外的其他方面入手，例如幫助員工進(jìn)行心理的輔導(dǎo)，對(duì)于勞動(dòng)密集型企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工經(jīng)常需要超負(fù)荷地工作，長(zhǎng)久積累會(huì)造成員工心理問(wèn)題，企業(yè)可以在內(nèi)部建立心理咨詢室，給需要的員工進(jìn)行心理的輔導(dǎo)；此外，企業(yè)也可在內(nèi)部建立幫困基金，幫助有困難的員工。

總之，密集型企業(yè)迎來(lái)越來(lái)越多的90后工人,他們?cè)诠ぷ骷寄芎退枷胍庾R(shí)上與以前的民工有著很大的差別，一方面需要更細(xì)致的培訓(xùn)才能上崗，另一方面他們需要能力上的持續(xù)提高和相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展，以及相應(yīng)的心理溝通來(lái)體現(xiàn)他們的自主權(quán)發(fā)揮。從心理契約的角度對(duì)勞動(dòng)密集型企業(yè)的新入職員工進(jìn)行管理，可以有效地減少離職率和提高他們的工作績(jī)效。

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