文 劉 紅

職能部門(mén)及崗位績(jī)效考核平衡方法探討
——以廣廈控股集團(tuán)為例

文 劉 紅

績(jī)效考核是企業(yè)人力資源管理的重難點(diǎn)，目的是客觀(guān)公正地體現(xiàn)員工在一定時(shí)期內(nèi)的工作業(yè)績(jī)并通過(guò)各種激勵(lì)措施促進(jìn)下一階段的提升，但在實(shí)施時(shí)常會(huì)遇到各種問(wèn)題。以廣廈控股集團(tuán)公司的考核結(jié)果為例，考核得分很難真正反映實(shí)際績(jī)效，不過(guò)近幾年通過(guò)不斷完善考核辦法這種不平衡現(xiàn)象已大有改觀(guān)。

績(jī)效考核結(jié)果不平衡的原因

考核指標(biāo)以定性指標(biāo)為主，定量指標(biāo)為輔。職能部門(mén)的工作主要集中于日常的事務(wù)性工作，因此在考核指標(biāo)中定量指標(biāo)少，定性指標(biāo)多，目標(biāo)值和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)很難具體化。

目標(biāo)計(jì)劃制定的難易程度不同。部門(mén)和員工分擔(dān)的任務(wù)必然有輕重難易之分，任務(wù)輕、易的容易得高分，反之不容易得到高分，這樣就會(huì)出現(xiàn)“多做不如少做”的現(xiàn)象。

考核方法和標(biāo)準(zhǔn)的不同。職能部門(mén)和職能崗位的直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不同，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和考核的嚴(yán)格程度不同。

績(jī)效考核結(jié)果平衡的解決之道

首先是考核指標(biāo)來(lái)源的平衡。目前廣廈控股集團(tuán)在設(shè)計(jì)職能部門(mén)績(jī)效指標(biāo)時(shí)首先考慮公司的總體目標(biāo)，根據(jù)公司目標(biāo)以及本部門(mén)的工作職責(zé)制定出本部門(mén)的重點(diǎn)工作計(jì)劃，由經(jīng)營(yíng)班子討論后確定最終考核指標(biāo)，大量的日常事務(wù)性工作不列入考核指標(biāo)體系，對(duì)指標(biāo)來(lái)源進(jìn)行了明確。其次是定性類(lèi)指標(biāo)和定量類(lèi)指標(biāo)的平衡。要求70%以上的考核指標(biāo)能夠具體量化，定性指標(biāo)不超過(guò)30%。

考核目標(biāo)值及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的平衡

公司與部門(mén)目標(biāo)值的平衡。廣廈控股集團(tuán)在設(shè)置各職能部門(mén)目標(biāo)責(zé)任書(shū)時(shí)，公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)都列入各部門(mén)的考核指標(biāo)，但是會(huì)根據(jù)各部門(mén)的職責(zé)設(shè)置不同的考核權(quán)重，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與各職能部門(mén)的考核結(jié)果緊密掛鉤。

部門(mén)與部門(mén)之間的目標(biāo)值及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的平衡。在每個(gè)考核周期之初，由考核小組來(lái)審核各部門(mén)的目標(biāo)值及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，以確保部門(mén)之間的考核目標(biāo)值及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的平衡性。

部門(mén)內(nèi)各崗位之間目標(biāo)值及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的平衡。此項(xiàng)工作由部門(mén)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，責(zé)任落實(shí)到人。

考核評(píng)分的平衡

職能部門(mén)考核評(píng)分的平衡。根據(jù)部門(mén)各項(xiàng)任務(wù)的工作難度與考核要求的程度，在每項(xiàng)考核指標(biāo)后加設(shè)“難度系數(shù)”，比如工作難度大的難度系數(shù)為1.2，易的為0.7。

部門(mén)內(nèi)各崗位考核評(píng)分的平衡。由部門(mén)負(fù)責(zé)人采用科學(xué)的考評(píng)方法，以一視同仁的公正態(tài)度進(jìn)行員工績(jī)效的評(píng)分。

部門(mén)間各崗位考核評(píng)分的平衡。廣廈控股集團(tuán)在績(jī)效分?jǐn)?shù)的平衡中，引入部門(mén)績(jī)效平均分，采用績(jī)效考核系數(shù)進(jìn)行排序，從而有效避免過(guò)寬或過(guò)嚴(yán)的風(fēng)險(xiǎn)。

考核結(jié)果運(yùn)用的平衡

公司效益、部門(mén)業(yè)績(jī)和崗位員工收益的平衡。廣廈控股集團(tuán)采用員工收益與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況掛鉤，與部門(mén)的效益掛鉤的辦法，在進(jìn)行考核結(jié)果強(qiáng)制分布時(shí)，考核等級(jí)為優(yōu)秀的部門(mén)，部門(mén)內(nèi)部員工評(píng)定為優(yōu)秀的比例比考核等級(jí)為良好的部門(mén)的優(yōu)秀級(jí)員工比例高。

通過(guò)上述方法能夠一定程度上幫助績(jī)效考核的平衡，但是要徹底解決職能部門(mén)和崗位績(jī)效考核這個(gè)難題，卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有這么簡(jiǎn)單，這需要通過(guò)持續(xù)的績(jī)效改進(jìn)來(lái)完成。總之，職能部門(mén)和崗位績(jī)效考核解圍仍然任重而道遠(yuǎn)。

（作者單位：廣廈控股集團(tuán)有限公司）