李秉杰

韓國三星的成功和影響力，常被人們拿來與美國蘋果相提并論。同時(shí)，三星的經(jīng)營模式和對(duì)世界市場(chǎng)的影響，也引發(fā)了不同層面的討論。第一，三星與供貨商的關(guān)系，一方面是合作伙伴，另一方面又是可怕的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這一點(diǎn)和蘋果、索尼或戴爾截然不同。

第二，三星不像蘋果從來都是創(chuàng)新的代表，反而比較像“黑手”，從做苦工開始，一步一步地力爭(zhēng)上游，最終成為教科書或管理雜志上常被討論的對(duì)象。

第三，三星也引發(fā)了有關(guān)經(jīng)營模式的探討。三星投資以資本密集及垂直整合建立獨(dú)特差異，而且?guī)缀醵荚诩t海市場(chǎng)翻騰，但卻又很能賺錢，這與臺(tái)灣以水平分工為主的形態(tài)不同。

第四，三星在關(guān)鍵零配件上掌握很多產(chǎn)品與技術(shù)，但是，近來三星比較偏向賺取系統(tǒng)和品牌的錢，對(duì)關(guān)鍵零配件的獲利則放在較次要的選項(xiàng)上（至少在LED產(chǎn)業(yè)可以觀察到這個(gè)現(xiàn)象）。以郭臺(tái)銘的鴻海集團(tuán)為例，其是在關(guān)鍵配件上賺錢，但系統(tǒng)毛利則相對(duì)較低。這與臺(tái)灣整體產(chǎn)業(yè)以制造和效率管理為主，較缺乏品牌的帶領(lǐng)，有著相當(dāng)?shù)年P(guān)聯(lián)。

雖然大家對(duì)三星的印象沒有蘋果那樣鮮明，但三星卻是業(yè)界公認(rèn)的可怕對(duì)手。三星從創(chuàng)業(yè)、轉(zhuǎn)型、改革，幾乎在每個(gè)不同的關(guān)鍵點(diǎn)，均做了重要的策略調(diào)整。

實(shí)際上，每家公司都要思考自身發(fā)展之路。當(dāng)企業(yè)處在不同環(huán)境及時(shí)代背景中，必須要衡量?jī)?nèi)在的能力和資源，并做出不同的思考與選擇。

唯有像三星一樣，仔細(xì)思考“贏的策略”，找到一條適合自己且不一樣的路，才有機(jī)會(huì)達(dá)到最大的成功。所以，不論我們喜不喜歡，在未來很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，三星的企業(yè)文化與精神，還是會(huì)不斷地影響我們。

《三星的邏輯：只有第一才能生存》從一個(gè)層面上解答了很多讀者長(zhǎng)久以來對(duì)相關(guān)品牌的疑惑。不像蘋果只有高價(jià)位的產(chǎn)品，三星產(chǎn)品的價(jià)位從低價(jià)、中等到高檔都有，但三星的品牌形象卻并未受到低價(jià)品的拖累，這種建立品牌形象的操作技巧是很高明的。

另外，三星雖然采用低、中、高的“機(jī)海戰(zhàn)術(shù)”來搶攻市場(chǎng)占有率，但卻一定有一種旗艦產(chǎn)品來維持品牌形象，就像智能型手機(jī)中的Galaxy系列。

此外，三星更以“搶先推出‘WOW產(chǎn)品”來建立市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)品牌形象。當(dāng)然這需要強(qiáng)大的創(chuàng)新技術(shù)和生產(chǎn)力作為后盾，絕非一蹴而就，因此在經(jīng)營品牌時(shí)，得先要設(shè)定策略方向，長(zhǎng)期培養(yǎng)所需要的能力。

最后，還有一個(gè)問題值得大家思考。曾有一位索尼的工程師發(fā)出感嘆，他將半導(dǎo)體激光應(yīng)用到光驅(qū)上，創(chuàng)造了光電半導(dǎo)體嶄新的用途，但是由于半導(dǎo)體激光賣得很便宜，讓他所服務(wù)的單位沒有得到合理的利潤(rùn)，而整個(gè)部門的同事仍工作得很辛苦。他提出一個(gè)疑問，“隨著科技的進(jìn)步和發(fā)展，日子當(dāng)真會(huì)過得更快樂嗎？”如今，三星已躋身于世界頂尖的品牌行列，相信身為三星員工，一定會(huì)覺得很光榮，但是他們的內(nèi)心深處“有沒有更快樂呢”？ 責(zé)編/寇斌endprint