羅聰

摘要：從2007年至今，移動(dòng)通信行業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了較大變化，移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商進(jìn)入了收減支增的時(shí)代。中國(guó)移動(dòng)廣東公司的財(cái)務(wù)集中管理工作順應(yīng)時(shí)代變化，經(jīng)歷了做好會(huì)計(jì)、管好業(yè)務(wù)和業(yè)財(cái)共贏三步曲，從關(guān)注會(huì)計(jì)核算工作“質(zhì)量”和“效率”向關(guān)注業(yè)財(cái)融合“效益”、“風(fēng)險(xiǎn)”和“平衡”深入，對(duì)面臨轉(zhuǎn)型期的大中型企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作有一定借鑒意義。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)集中管理 風(fēng)險(xiǎn) 效益 平衡 業(yè)財(cái)融合

財(cái)務(wù)管理模式的選擇和運(yùn)用取決于企業(yè)發(fā)展階段特點(diǎn)和戰(zhàn)略目標(biāo)定位。對(duì)擁有地理或業(yè)務(wù)上分散的多個(gè)子公司或分支機(jī)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)或大型公司，要實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到可持續(xù)發(fā)展，必須在適當(dāng)?shù)膶哟紊蠈?shí)施財(cái)務(wù)集中管理。財(cái)務(wù)集中管理是財(cái)務(wù)管理模式之一，借助現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)，建立上下層級(jí)單位之間完善的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)體系和信息共享機(jī)制，從而在戰(zhàn)略上實(shí)行集中監(jiān)控，整合財(cái)務(wù)內(nèi)部資源，防范決策風(fēng)險(xiǎn)，提高效率。

中國(guó)移動(dòng)廣東公司擁有21家地市公司，業(yè)務(wù)遍布全省各級(jí)地市、縣區(qū)。自2007年啟動(dòng)籌備工作，一步步建立完善走到今天，走出了適合自身發(fā)展的財(cái)務(wù)集中管理之路。

一、財(cái)務(wù)集中前后形勢(shì)背景分析

2007年，是中國(guó)移動(dòng)海外上市10周年。國(guó)民經(jīng)濟(jì)以持續(xù)10%以上的速度增長(zhǎng)，外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不是很激烈，通信行業(yè)仍處于高速增長(zhǎng)時(shí)期。也正是這一年，基于3G發(fā)牌、行業(yè)重組、互聯(lián)網(wǎng)融合替代趨勢(shì)初現(xiàn)等的沖擊，中國(guó)移動(dòng)居安思危，提出通過全面推廣省公司層面財(cái)務(wù)集中的管理變革，推動(dòng)財(cái)務(wù)核算集中化、標(biāo)準(zhǔn)化和信息化，有效控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，消除信息壁壘，保證信息更加對(duì)稱、合理配置資源 ，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，中國(guó)移動(dòng)省公司層面財(cái)務(wù)集中管理源于公司可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在管理需求。

時(shí)光流轉(zhuǎn)，距離中國(guó)移動(dòng)啟動(dòng)財(cái)務(wù)集中建設(shè)工作已7年，通信行業(yè)內(nèi)外部環(huán)境也發(fā)生了較大變化。

當(dāng)前，宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)錯(cuò)綜復(fù)雜，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，市場(chǎng)份額爭(zhēng)奪加劇，傳統(tǒng)電信行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)將加速融合，行業(yè)邊界愈發(fā)模糊。移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商進(jìn)入收減支增的時(shí)代。

隨著成本空間縮小，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)聯(lián)系日益緊密。業(yè)務(wù)打市場(chǎng)、求發(fā)展需要財(cái)務(wù)幫助籌劃資源、控制風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)落實(shí)降本增效需要業(yè)務(wù)出謀劃策。這就要求移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商在可持續(xù)發(fā)展的總體目標(biāo)下，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)將雙方的職能目標(biāo)、短期和長(zhǎng)期利益放在一起綜合考慮，統(tǒng)籌平衡。

對(duì)比今昔，中國(guó)移動(dòng)財(cái)務(wù)集中的中心詞由“質(zhì)量”和“效率”向“效益”、“風(fēng)險(xiǎn)”和“平衡”發(fā)展，體現(xiàn)了對(duì)內(nèi)外部環(huán)境變化的適應(yīng)。

二、轉(zhuǎn)型期財(cái)務(wù)集中管理工作演進(jìn)路徑

歸根結(jié)底，財(cái)務(wù)集中管理是一個(gè)手段，服務(wù)于公司發(fā)展，必然需要隨內(nèi)外部環(huán)境變化而變革。一路走來，中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)廣東公司財(cái)務(wù)集中管理主要經(jīng)歷了做好會(huì)計(jì)、管好業(yè)務(wù)和業(yè)財(cái)共贏三步曲，從關(guān)注會(huì)計(jì)核算工作“質(zhì)量”和“效率”向關(guān)注業(yè)財(cái)融合的“效益”、“風(fēng)險(xiǎn)”和“平衡”深入，對(duì)面臨轉(zhuǎn)型期的大中型企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作有一定借鑒意義。

（一）按業(yè)務(wù)分類維護(hù)制度流程，構(gòu)建專業(yè)服務(wù)界面，做好會(huì)計(jì)

“千里之行，始于足下?！必?cái)務(wù)集中管理之路，也需從基礎(chǔ)工作出發(fā)。基礎(chǔ)工作標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，才能確保會(huì)計(jì)信息質(zhì)量和效率，才能探討進(jìn)一步的演進(jìn)發(fā)展。

流程和制度是實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的重要工具。因此，在全面梳理業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，按業(yè)務(wù)分類形成各項(xiàng)作業(yè)流程，全面覆蓋集中核算所有工作，有助于為核算管理提供方向指引，避免管理盲區(qū)。基于清晰的流程，從管理制度、核算規(guī)范、質(zhì)量控制和運(yùn)行保障四方面，制定并持續(xù)優(yōu)化核算管理制度、規(guī)范和操作細(xì)則，關(guān)注核算標(biāo)準(zhǔn)化和會(huì)計(jì)處理一致性，可以為信息質(zhì)量和效率提升打下堅(jiān)實(shí)的制度基礎(chǔ)。其中質(zhì)量控制方面，建立核算質(zhì)量管理體系，借鑒制造業(yè)的質(zhì)量管理理念及方法論，將每一信息處理環(huán)節(jié)視同生產(chǎn)單元，所傳遞的數(shù)據(jù)信息作為產(chǎn)品或原料，以“崗位質(zhì)量手冊(cè)、檢測(cè)體系、評(píng)價(jià)體系”為主體框架，通過事前、事中和事后質(zhì)量保障機(jī)制，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量提升的閉環(huán)管理。

在提升會(huì)計(jì)自身工作質(zhì)量和效率的同時(shí)，財(cái)務(wù)集中應(yīng)不忘服務(wù)本職，通過構(gòu)建專業(yè)服務(wù)界面，提升服務(wù)感知，顯性化財(cái)務(wù)服務(wù)價(jià)值。比如，構(gòu)建“財(cái)務(wù)服務(wù)廳”、“財(cái)務(wù)在線”、“財(cái)務(wù)咨詢熱線”實(shí)體、網(wǎng)絡(luò)、語音三維服務(wù)界面，整合創(chuàng)新財(cái)務(wù)服務(wù)產(chǎn)品，提供“透明、便捷、高效、專業(yè)”的財(cái)務(wù)服務(wù)，打造顯性化的財(cái)務(wù)服務(wù)品牌，降低業(yè)財(cái)溝通成本，保障集中核算順利推進(jìn)。

（二）搭建風(fēng)險(xiǎn)閉環(huán)管理體系，創(chuàng)建風(fēng)險(xiǎn)測(cè)評(píng)指標(biāo)，管好業(yè)務(wù)

在全面推進(jìn)財(cái)務(wù)集中過程中，財(cái)務(wù)要守住生命線確保公司基業(yè)常青，不僅要通過向內(nèi)外部信息使用者提供高質(zhì)量財(cái)務(wù)信息支撐，還要在專業(yè)服務(wù)中行使“會(huì)計(jì)監(jiān)督”職能，通過集中核算提升財(cái)務(wù)末端風(fēng)險(xiǎn)把控力的同時(shí)，規(guī)范業(yè)務(wù)前端，實(shí)現(xiàn)全流程的風(fēng)險(xiǎn)甄別、風(fēng)險(xiǎn)防范與化解。

在這方面，中國(guó)移動(dòng)廣東公司主要依托財(cái)務(wù)集中平臺(tái)，搭建風(fēng)險(xiǎn)管控閉環(huán)管理體系，事前通過建立和維護(hù)內(nèi)控矩陣，并與制度規(guī)范融合，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防，事中通過清倉查庫、營(yíng)收全業(yè)務(wù)稽核和重點(diǎn)資源監(jiān)控等風(fēng)險(xiǎn)問題發(fā)現(xiàn)機(jī)制、分層分級(jí)風(fēng)險(xiǎn)問題預(yù)警報(bào)告機(jī)制落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)甄別和應(yīng)對(duì)，事后通過財(cái)務(wù)專項(xiàng)巡檢風(fēng)險(xiǎn)問題監(jiān)督整改機(jī)制，以點(diǎn)帶面實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)化解，在營(yíng)收稽核、高風(fēng)險(xiǎn)資源管理、重點(diǎn)領(lǐng)域風(fēng)控等方面取得良好效果。

除了日常監(jiān)控外，中國(guó)移動(dòng)廣東公司還嘗試跳出矩陣看內(nèi)控，以作業(yè)活動(dòng)為介體，實(shí)質(zhì)鏈接公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理，創(chuàng)建了KRI關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，形成“績(jī)效-成本-風(fēng)險(xiǎn)”三位一體的測(cè)評(píng)體系，避免日常監(jiān)控只見樹木不見森林的問題。

（三）落實(shí)人才融合、機(jī)制銜接和系統(tǒng)支撐，抓好重點(diǎn)業(yè)務(wù)，業(yè)財(cái)共贏

隨著內(nèi)外部形勢(shì)變化，隨著財(cái)務(wù)集中的持續(xù)深化，業(yè)財(cái)關(guān)系更多的向合作共贏邁進(jìn)。合作共贏的基礎(chǔ)是相互理解和目標(biāo)一致。過去財(cái)務(wù)強(qiáng)調(diào)了解業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，但簡(jiǎn)單的學(xué)習(xí)了解已不足夠，財(cái)務(wù)需要更主動(dòng)走出去，也要吸引業(yè)務(wù)走過來，實(shí)現(xiàn)人才融合、機(jī)制銜接和系統(tǒng)支撐。endprint

人才融合方面，財(cái)務(wù)人員要向業(yè)務(wù)部門滲透，提升專業(yè)部門的價(jià)值管理能力；同時(shí)，財(cái)務(wù)部門也要引進(jìn)技術(shù)人才，吸取業(yè)務(wù)和技術(shù)知識(shí)，提升資源管控的業(yè)務(wù)及技術(shù)審核能力。方式方法多種，包括：在業(yè)務(wù)部門派駐財(cái)務(wù)人員，財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)部門中長(zhǎng)期崗位交流，建立跨專業(yè)的投資一體化、業(yè)財(cái)稽核、市場(chǎng)營(yíng)銷聯(lián)盟等虛擬團(tuán)隊(duì)等，一方面幫助業(yè)務(wù)明確資源使用權(quán)責(zé)，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，提升資源使用效率，推動(dòng)各類責(zé)任中心的建立，平衡短期和長(zhǎng)期業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，另一方面有助核算融合進(jìn)業(yè)務(wù)生產(chǎn)過程，實(shí)現(xiàn)核算人員向經(jīng)營(yíng)信息產(chǎn)生源頭的設(shè)計(jì)參與者 、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)形成過程中的診斷者和新興業(yè)務(wù)起步階段的咨詢者的角色轉(zhuǎn)變。通過人才融合，提升財(cái)務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員平衡風(fēng)險(xiǎn)和效益的管理能力。

機(jī)制銜接方面，一是通過搭建業(yè)財(cái)核算體系，建設(shè)業(yè)財(cái)融合溝通平臺(tái)。核算質(zhì)量檢測(cè)、預(yù)算監(jiān)控、財(cái)務(wù)分析和業(yè)務(wù)管理都需要用到匹配的業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)，過往數(shù)據(jù)收集存在工作重復(fù)和口徑不清等問題。在全成本管理和標(biāo)桿管理等優(yōu)秀實(shí)踐基礎(chǔ)上，通過建立業(yè)財(cái)核算制度，深入業(yè)務(wù)前端調(diào)研，制定既能反映業(yè)務(wù)動(dòng)因、對(duì)現(xiàn)行流程影響也較小的核算辦

法，并利用系統(tǒng)流程改造逐步實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)自動(dòng)歸集和數(shù)據(jù)共享。二是通過精確定位價(jià)值管理切入點(diǎn)，進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，建立業(yè)財(cái)融合工作界面。以營(yíng)銷案管理為例，在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)部門通過設(shè)計(jì)營(yíng)銷案評(píng)估體系（目標(biāo)匹配度、質(zhì)量、效益等指標(biāo)），協(xié)助業(yè)務(wù)部門開展前評(píng)估；在審批環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)部門通過對(duì)營(yíng)銷案的資源安排、投入產(chǎn)出效益、投入客戶群等方面進(jìn)行審批，協(xié)助業(yè)務(wù)部門過濾無效低效或經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)高的營(yíng)銷案；在配置和執(zhí)行環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)部門協(xié)助業(yè)務(wù)對(duì)營(yíng)銷資源金額、構(gòu)成和趨勢(shì)等進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，避免資源投入偏離目標(biāo)或重復(fù)投入；在反饋環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)部門定期組織對(duì)營(yíng)銷資源投入風(fēng)險(xiǎn)效益的總體分析，并以分析結(jié)果指導(dǎo)下一輪資源配置計(jì)劃。通過評(píng)估、跟蹤和反饋，效益和風(fēng)險(xiǎn)平衡的理財(cái)理念滲透到營(yíng)銷案管理全過程。

系統(tǒng)支撐方面，探索通過財(cái)務(wù)“牽頭管理需求，深入?yún)⑴c建設(shè)，加強(qiáng)運(yùn)維考核”的管理思路，建立財(cái)務(wù)信息化質(zhì)量管控體系，形成“分層分級(jí)、專業(yè)對(duì)口”的跨部門財(cái)務(wù)信息化小組，推進(jìn)業(yè)財(cái)系統(tǒng)的深度融合、互聯(lián)互通，通過系統(tǒng)間數(shù)據(jù)集成、交互，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)口徑的一致性、以及“一點(diǎn)錄入，全程共享”，并通過組織專項(xiàng)工作對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)效率和功能優(yōu)化、系統(tǒng)應(yīng)用安全等重點(diǎn)問題進(jìn)行掃雷攻堅(jiān)。

如果說人才融合、機(jī)制銜接和系統(tǒng)支撐為業(yè)財(cái)合作奠定良好的基礎(chǔ)，那么重點(diǎn)業(yè)務(wù)的開展推進(jìn)就為業(yè)財(cái)融合帶來很多實(shí)踐機(jī)會(huì)。例如，以“營(yíng)改增”為契機(jī)，以“業(yè)稅融合”為方向構(gòu)建稅務(wù)管理新模式，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管控與稅收籌劃有機(jī)融合。成立 “營(yíng)改增”專項(xiàng)工作小組，共設(shè)綜合組、業(yè)務(wù)組、采購組、系統(tǒng)組四個(gè)專項(xiàng)組，建立周報(bào)及月報(bào)的通報(bào)機(jī)制和例會(huì)機(jī)制，推動(dòng)項(xiàng)目有序開展。基于增值稅管理特點(diǎn)，推動(dòng)業(yè)務(wù)前端包括采購、市場(chǎng)等優(yōu)化業(yè)務(wù)開展模式，對(duì)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化并實(shí)現(xiàn)“營(yíng)改增”無縫銜接，制定“營(yíng)改增”后財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)管理制度，組織全省開展電視電話會(huì)議、現(xiàn)場(chǎng)交流、短彩信、海報(bào)宣傳等多樣化宣貫培訓(xùn)，以業(yè)財(cái)合作、系統(tǒng)支撐、制度優(yōu)化、宣貫培訓(xùn)等方式做好“營(yíng)改增”各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，保證“營(yíng)改增”平穩(wěn)過渡。

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