李淑燕

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A

摘要：隨著世界經(jīng)濟一體化和金融市場的日益復雜多變，企業(yè)集團財務(wù)運作的內(nèi)容和范圍得到極大的拓展和延伸，財務(wù)管理的模式和方法也處于激烈的變革之中。因此，深刻剖析當前企業(yè)集團財務(wù)管理存在的問題，設(shè)計出適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展和提高企業(yè)集團競爭力的財務(wù)管理模式也顯得特別重要。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；財務(wù)管理；問題研究

一、企業(yè)集團財務(wù)管理的內(nèi)涵

企業(yè)集團是以一個或少數(shù)幾個大型企業(yè)為核心，采用協(xié)作、聯(lián)合、兼并等方式，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，并通過產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟等不同的利益關(guān)系而組成的一個具有共同經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展目標的經(jīng)濟聯(lián)合體。企業(yè)集團的財務(wù)管理是對集團內(nèi)部各成員企業(yè)之間的財務(wù)活動進行處理的活動，其最終目標是實現(xiàn)集團財富最大化。

二、企業(yè)集團財務(wù)管理現(xiàn)狀分析

在市場經(jīng)濟激烈的競爭環(huán)境下，集團公司能否立于不敗之地在很大程度上取決于集團的管理水平，而財務(wù)管理又是集團公司管理的中心環(huán)節(jié)。但是，由于許多因素，這一中心環(huán)節(jié)的管理卻不大樂觀，目前主要存在如下問題：

（一）理財觀念落后

市場經(jīng)濟體制的逐步完善和企業(yè)財務(wù)會計制度的不斷頒布與實施，可以說，集團公司面臨著一個全新的財務(wù)管理環(huán)境。但由于長期以來企業(yè)集團財務(wù)人員在思想上受到舊的財務(wù)制度的影響，集團財務(wù)人員的觀念頭比較滯后，尚未建立起諸如時間價值、風險價值、邊際成本、機會成本等科學財務(wù)管理的理念。

（二）管理體制不暢

目前，不少集團公司在財務(wù)管理上過度分權(quán)，造成無法駕駛各子公司（或分公司），難以從集團整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，結(jié)果是下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團的整體利益。

（三）協(xié)調(diào)手段缺乏

許多企業(yè)集團并非通過產(chǎn)權(quán)紐帶聯(lián)結(jié)起來，內(nèi)部結(jié)構(gòu)松散，缺乏凝聚力，尚未形成集團利益的整體意識，往往過于強調(diào)局部利益，集團財務(wù)控制管理沒有達到全局的一體化高度。不少企業(yè)集團沒有建立起整體財務(wù)戰(zhàn)略和財務(wù)監(jiān)督體系。因而，難以編制全面預算，開展財務(wù)分析，更沒有形成統(tǒng)一的財務(wù)報表結(jié)算中心，財務(wù)協(xié)調(diào)手段缺乏，很難使集團形成協(xié)同的效應(yīng)，發(fā)揮整體優(yōu)勢。

（四）監(jiān)控缺乏全過程 財務(wù)監(jiān)督力度不強

我國企業(yè)集團的財務(wù)控制集中于事后控制，缺乏至關(guān)重要的事前預算和事中控制。事前無預算，而事中的控制也往往限于年度利潤規(guī)劃，而沒有把計劃進一步具體化，編制出月份，季度和年度預算加以進行控制管理，從而事中控制流于形式。而各分公司（或子公司）的會計人員，迎合本企業(yè)領(lǐng)導的不正當要求，只按本企業(yè)領(lǐng)導的意圖辦事，不按會計制度辦事，導致了集團會計核算失真，財務(wù)管理混亂，尤其是集團放權(quán)過多，下屬企業(yè)法人代表的權(quán)利過大，約束機制沒有形成，企業(yè)處置資產(chǎn)的權(quán)利得不到有效的約束，從而導致了企業(yè)集團效益滑坡和資產(chǎn)大量流失。

三、完善企業(yè)集團財務(wù)管理的建議

針對以上闡述的各個問題，本文有針對性地提出了以下一些方法和建議。

（一）徹底理順集團內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系

要明確內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系，企業(yè)集團必須按照《公司法》的要求建立母子公司體制，母公司真正對子公司行使出資人權(quán)利并承擔相應(yīng)責任，真正實現(xiàn)政企分開，把企業(yè)推向市場，成為自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束的市場競爭主體。母公司通過投資、兼并、收購等形式獲得對子公司的控制權(quán)，從而獲得向子公司派遣董事會成員、委任高層管理人員的權(quán)利。

（二）推行全面預算管理控制與考核

實現(xiàn)集團利潤最大化，必須對整個集團實施全面預算管理。集團應(yīng)在對市場進行科學預測的基礎(chǔ)上，以目標利潤為前提，編制全面的銷售、采購、費用等各項預算，使生產(chǎn)經(jīng)營能沿著預算管理軌道科學合理地進行。集團公司年度預算編制后，應(yīng)將各預算指標進行分解，編制各子公司的預算，形成整個集團完整的預算體系。另外，集團公司及各子公司年度預算編制后，根據(jù)實際情況分解為月度預算，進行月度經(jīng)濟活動分析，找出生產(chǎn)經(jīng)營的薄弱環(huán)節(jié)，以利于采取相應(yīng)的對策。每月結(jié)束后，根據(jù)該月各項預算指標的完成情況，再對下月及年底的生產(chǎn)經(jīng)營進行滾動預算，時時把握集團公司全年利潤目標的動脈。年度結(jié)束后，集團公司應(yīng)對全年集團預算執(zhí)行情況進行全面地分析，找出影響預算完成的各因素，發(fā)現(xiàn)不足，提高集團經(jīng)營管理水平。

（三）統(tǒng)一資金管理

資金管理是集團公司財務(wù)管理的重中之重。首先，必須合理籌集資金，確保資金使用成本最低。集團生產(chǎn)經(jīng)營所需要的資金，除少部分經(jīng)營資金由各子公司籌集外，其他由集團公司財務(wù)部門統(tǒng)一安排。集團公司根據(jù)集團預算編制籌資計劃，籌資時應(yīng)充分考慮各個子公司之間的資金余缺，優(yōu)先使用集團內(nèi)部閑置資金；另外還要考慮銀行貸款利率的變動趨勢，合理安排短期借款和長期借款之間的結(jié)構(gòu)，以確保資金占用和資金成本最低。其次，企業(yè)還應(yīng)合理使用資金，加強資金使用過程的控制。一方面，通過集團公司財務(wù)部門集中進行集團內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)與流通企業(yè)間的貸款結(jié)算以及集團內(nèi)企業(yè)間的資金調(diào)撥；另一方面，通過現(xiàn)金收支日報表，加強對各子公司現(xiàn)金流出的日常監(jiān)控，以節(jié)約使用資金。

（四）集權(quán)控制籌資活動，平衡控制投資活動

資金的籌集方式和規(guī)模關(guān)系著整個企業(yè)集團的資本結(jié)構(gòu)狀況，直接或間接影響企業(yè)集團的財務(wù)風險，因此集團籌資活動的財務(wù)決策權(quán)必須高度集中于母公司，由母公司在財務(wù)預測的基礎(chǔ)上，研究企業(yè)集團的最佳融資結(jié)構(gòu)，選擇最佳的籌資方式，合理規(guī)避財務(wù)風險。在母公司對子公司籌資加以集中管理之后，對于投資管理可以適當放權(quán)，但一般占集團投資很小的一部分。超過規(guī)定限額的投資項目要向母公司提出申請。母公司應(yīng)建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對投資項目的跟蹤管理，防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象，規(guī)范子公司投資行為，防止投資的低效率。正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，不僅能發(fā)揮母公司的宏觀調(diào)控功能，又能激發(fā)子公司的創(chuàng)造性，還能有效控制經(jīng)營風險。

參考文獻：

[1]郭復初.財務(wù)新論，上海立信會計出版社[M]，2000

[2]中國會計學會，企業(yè)集團財務(wù)管理專題，中國財政經(jīng)濟出版社[M]，2005

[3]周吉.企業(yè)集團財務(wù)控制初探，上海會計[J]，2002，（1）