菁英

四個年輕人，放棄體面的高薪工作，開了一家常人看不上眼的包子鋪。一個9平米的包子鋪，究竟能醞釀出怎樣的未來還難以預(yù)言，但其創(chuàng)業(yè)勇氣，商業(yè)理念仍然可供他人打量和思考。經(jīng)媒體報道后一夜成名，《人民日報》亦在頭版發(fā)文表示鼓勵。但在這個過程中，他們保持著理性與清醒。相較那些自立門戶只憑一腔熱血，把未來交于形勢抉擇的創(chuàng)業(yè)者，他們的現(xiàn)代企業(yè)制度已在一個小作坊中成型，以三年內(nèi)在武漢市內(nèi)開100家門店為近期目標，未來志在電商，分食被大型快餐企業(yè)壟斷的配送市場。

決定賣包子的青年們

2013年四月的一個夜晚，郭立恒、程棟、韓俊、袁青蔚在一個路邊攤小聚，待業(yè)半年的郭說想開一家包子鋪，并邀請其他三人入伙。

這不是他第一次向好友們提及此事，這一次他鄭重其事地拿出一份包子鋪計劃書攤到大家面前。這份計劃書贏得了其他三人的認可，觥籌交錯間最終拍板，隨后，其他三人陸續(xù)辭職。

在過去的三年中他們都在一家武漢知名的面粉公司供職，每人每年的銷售額可達到1000萬，平均年薪10萬左右。經(jīng)過近五年的辛苦打拼，四個人都升了職，從最初的銷售代表做到了不同省份的省區(qū)經(jīng)理，買房買車，月薪過萬。

他們都二十多歲，郭立恒顯得更為“早熟”。郭立恒其實是一個名副其實的“富二代”，其父是武漢某大型面粉公司董事長，家族企業(yè)身家過億！對他而言，此事預(yù)謀已久。在他之前供職的面粉公司中，包子鋪是他們的下游客戶，通過長期接觸，郭發(fā)現(xiàn)了武漢早餐市場的一些缺憾，這使得辭職之后的他萌生了開包子鋪的念頭。

此時的上海巴比饅頭已是風生水起，這個由安徽人劉會平一手打造的包子鋪，通過加盟的方式在國內(nèi)已有店面2035家，年銷售額達到10個億。在杭州，甘其食作為一個后起之秀，短短三年內(nèi)門店擴張到140家，且全部為直營，2013年銷售額3個億。而在武漢，這個以吃熱干面聞名的城市，除了嘟嘟香這一家已經(jīng)具有一定規(guī)模的包子鋪外，還沒有后來者。

學(xué)藝難，偷師有道

回武漢后，從沒拿過菜刀的郭立恒開始拜師學(xué)藝，先是去職校學(xué)習做包子，不見成效。后來又前去天門找大師傅拜師學(xué)藝，先是跟著師傅打下手，學(xué)和面、揉面、調(diào)餡等技術(shù)，其間也會主動去嘗試不同餡料的調(diào)制。

“還是成效不大，做出的包子口感不穩(wěn)定。”郭立恒說。這就有了后來他所說的“卑鄙的學(xué)習方法”：面試大師傅的時候，大師傅用料之前，比如醋，會稱重，用完之后再稱一次，用前者減去后者，就可以得出一次用量。然后口感不錯的包子，進行用料數(shù)據(jù)保留，自己再根據(jù)這一用量配料。這種量化分析一直是餐飲業(yè)缺乏的精神和方法。

精心計劃仍有瑕疵

正式開店提上日程后，四個人分頭行動。程棟是武漢人，對武漢三鎮(zhèn)較為熟悉，成為店面選址的不二人選。韓俊負責招聘大師傅，他通過網(wǎng)絡(luò)，或者跑到門店和人閑聊，套取店里師傅的信息情況。而產(chǎn)品方面，則交給了袁青蔚，由于之前的工作經(jīng)歷，對武漢各大糧油市場十分熟悉，并擁有很多老客戶，借此資源希望拿到最精良實惠的進貨。郭立恒作為決策者，除了門面選址和師傅招聘，還要忙于各種開店的手續(xù)辦理。

按照計劃書中的步驟，尋找大師傅被放在首位，想象中，他們覺得這是最難的事情，產(chǎn)品次之，門面選址排在第三位。

“我們以為找門面很容易，找大師傅很難?！痹辔嫡f，行動之后，發(fā)現(xiàn)事實完全本末倒置。為了找到一個合適的門面，大家不得不傾巢出動，四人每天早晨出門選擇街道蹲點，觀察人流量、人群特質(zhì)，然后拿筆記在小本子上，晚上開會研究，對一個店面的考察和分析完成需要兩天時間?！昂貌蝗菀卓春靡患?，準備簽合同時才發(fā)現(xiàn)不出幾個月這個地方會拆遷。”韓俊說，各種層出不窮的狀況讓他們跑了20來天，才完成選址工作。

45天后，每人各出資兩萬，總計八萬元的“蒸好7”試驗店開張?！叭齻€月的房租押金7500元，裝修材料及人工3000塊錢左右，門頭100多塊錢，加上設(shè)備等費用，啟動成本不到三萬塊?！惫⒑阏f。

生意未動，管理先行

從一開始，他們就準備下一盤大棋，這從四人合伙的方式初現(xiàn)端倪。

他們具有嚴格的紀律管理機制，在工作管理條例中，明確寫著上班時間不許進行任何影音游戲。遲到一次罰半個月工資（目前，每個合伙人的工資為1000元），遲到第二次開除，并清算個人全部股本。為此，他們還建立了一套完善的股東退出機制。

工作時間不許發(fā)生爭吵，所有人必須服從郭立恒的意見，如有異議，可申請公議，公議自申請后在兩個工作日內(nèi)完成。在這個會議上，股東可暢所欲言，通過舉手投票方式，郭立恒一人擁有兩票，其他三人分別持有一票的權(quán)利，少數(shù)服從多數(shù)做出最終決定。

“電影《中國合伙人》中有句臺詞說，千萬別和兄弟一起做生意。我不這么認為，反正團隊利益大于一切，為了團隊利益如果需要我退出，我照樣走！”郭立恒說。

相比對合伙人的嚴苛管理，對待店內(nèi)的三名員工——1個大師傅，1個中工，1個學(xué)徒，管理則人性化許多。郭立恒仔細研究了“甘其食模式”，并力求改進。

甘其食在員工的管理細節(jié)上十分考究，比如為了能夠保證員工的良好休息環(huán)境，加固員工的架子床，以免翻身發(fā)出聲響；每個店面配備為員工做飯阿姨，創(chuàng)始人童啟華笑稱“甘其食的做飯阿姨加起來足以開一家中等規(guī)模的家政公司”，阿姨們保證每頓飯四菜一湯，且一個星期內(nèi)每天的葷菜不能重復(fù)。當阿姨做不到這一點時，童啟華便會提醒甚至親自陪同前去菜場買菜。“員工很辛苦，每天三點起床，晚上六點下班，我要讓他們生活在一個備受尊重的環(huán)境中?！边@是童啟華的管理哲學(xué)。

“蒸好7”雖然目前只有三個員工，但是郭立恒也在向此靠攏，比如將架子床改為單人床。他坦言，這方面他還做得不夠，這份工作的辛苦和農(nóng)民工差不多，這一點四個人感同身受，每天他們和員工同處在沒有風扇和空調(diào)的9平米房間中做工。

他們絕不是

一個小作坊的做派

“他們的機制設(shè)計和對商業(yè)模式的慎重，絕對不是一個小作坊的做派?！币粋€對“蒸好7”有所了解的咨詢管理公司經(jīng)理說。具體到實際操作中，郭立恒對自己的要求是踏踏實實，步步為營。

如何將第一個試驗店做出品牌來，是他們極為慎重的問題。事實上，包子并不是復(fù)雜的產(chǎn)品，當初選擇這一行業(yè)，是因為“包子是一個溫暖的產(chǎn)品”，這意味著它可以被賦予更多的品牌文化，更為重要的是，從工業(yè)標準化角度來考量，包子的可控性很強。

“蒸好7”包子的選料在參照他人的基礎(chǔ)上自成體系，大到肉的選擇，“我們只選用全國排名前二的五花肉，注意是前二，絕對不是前三?！惫⒑闾貏e強調(diào)，小到蔥這種調(diào)料，袁青蔚每天凌晨四點準時去菜場挑選最新鮮的那撥。用量最大的面粉，郭專門從父親的公司定制。

精確計較當前成本，但更注重未來盈利

考慮到產(chǎn)品的標準化可控，郭立恒甚至不考慮加盟。 “不僅是因為現(xiàn)在時機未到，時機到了也不會?！?/p>

雖然選料上乘，但在成本上郭則十分“計較”。這幾個“數(shù)據(jù)狂”在計算成本模型時，精細到每個包子用鹽幾克，包子的重量誤差是正負兩克。

不過，盡管如此精打細算，開業(yè)兩個月，“蒸好7”的盈利微乎其微。做包子的倪師傅說，一般情況下，若只算原材料成本，一個牛肉包子的毛利潤可以達到50%，而他們一個牛肉包子的毛利潤卻不足20%。如此計算，在開張的第一個月，雖然有近5萬元的營業(yè)額，但凈利潤所剩無幾。

郭立恒不在乎，對他們而言，試驗店的意義在于品牌立足。在藍圖中，包子只是一個開端，未來他們會開發(fā)嬰兒粥等系列產(chǎn)品：“有一個叫得響的牌子后，其他新品才能實現(xiàn)盈利。”

而擴張版圖也清晰可見，他們的計劃是今年在武漢開5家門店，明年20家，三年達到100家，將大部分店的受眾定位為年輕白領(lǐng)，選址將集中于商圈、大型社區(qū)、醫(yī)院學(xué)校等附近，每個店的投資約18萬到25萬。節(jié)奏看起來有些急促，但是甘其食在四年做到140家，這給郭立恒打了一針雞血。而且他正在將另一種想象變成可能，“我最終要把這個包子鋪變成電商，靠物流配送賺錢。”不過具體方案他還沒想好，畢竟除了肯德基、麥當勞外，還沒有前人成功。