李曉春

摘 要：通過從高校預算基本理論出發(fā)，結(jié)合國內(nèi)外研究現(xiàn)狀，深入分析了高校預算管理中出現(xiàn)的問題，給出了高校預算管理優(yōu)化的途徑。

關鍵詞：高校；預算管理；優(yōu)化

一、高校預算管理基本理論

預算首先是在政府部門中運用。18世紀末19世紀初，政府預算開始在美國實施并取得巨大成效，這樣，預算管理也逐漸被美國的一些大公司接受和采納，企業(yè)預算管理并由此形成。早期的企業(yè)預算主要模仿政府預算的實踐和方法，如預算直接由高層管理者給定，其主要功能就是控制，但是后來企業(yè)預算逐漸脫離政府預算向多功能發(fā)展。

高校預算管理是指為了有效地組織和協(xié)調(diào)高校的教學與科研業(yè)務和完成辦學目標，以預算為手段對高校內(nèi)部的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制。從時間先后來分，全面預算管理的環(huán)節(jié)主要包括：預算編制、預算執(zhí)行、預算調(diào)控和預算考評。

二、高校預算管理工作缺陷

（一）有關法規(guī)制度不健全，預算編制程序不合理。高校預算編制是比較復雜的程序，由高校運行和發(fā)展的目標決定，由于從上到下對管理活動作用認識的薄弱，以及沒有創(chuàng)造良好的條件來建設預算體系，所以把預算工作當做財務部門的基本職能，認為預算工作就是填幾張表格，焦點是費用控制。高校除財務部門的其他部門沒有參與預算管理的積極性。還有，預算單位眾多，管理具有多層級性，導致各個管理層級之間的信息傳遞不順暢，不透明，一定程度上也延長了編制周期國。為了編制預算而預算，成為一個數(shù)字游戲，而沒有考慮具體的業(yè)務，這樣編制出來的預算是沒有任何指導意義的，形同虛設。而且只有成本費用控制等部分零散的計劃或簡單預算。因為會計部門對高校的運行與發(fā)展及規(guī)劃缺乏整體的了解與認識，以及對高校戰(zhàn)略計劃和建設項目的全盤考量，導致高校各項業(yè)務難以融入預算，并且與預算管理的配合程度低?，F(xiàn)有預算或計劃對學校管理活動在一定程度上缺乏實質(zhì)性的指導意義。

（二）領導重視不夠和編制預算的方法不科學。有些高校領導對預算管理缺乏認識，重視不夠，根本不清楚預算編制的方法和標準，只關心業(yè)務收入、費用支出的最終結(jié)果，不管財務預算管理事前、事中、事后的全過程管理，沒有真正參與到預算管理當中。預算編制依據(jù)及方法不科學，沿用“基數(shù)法”。沒有采用多種預算方法，較少考慮學校自身的發(fā)展規(guī)劃及外部環(huán)境的變化。還有編制部門僅為財務部門。僅僅編制業(yè)務預算，無法合理反映電子設備，辦公用品等重要物資的采購；不能反映固定資產(chǎn)構建、改建的情況；不能預測預算期內(nèi)經(jīng)費的充足情況。缺少編制業(yè)務預算、財務預算等，全面反映學校未來的經(jīng)濟活動。

（三）職能體系不完善和預算管理執(zhí)行不嚴格。在各級預算部門對預算管理也不夠重視，沒有明確的職責，預算就是體現(xiàn)高層領導的想法。新政策新措施的出臺，使得原來的預算支出不能滿足需要，迫使學校調(diào)整預算支出項目。經(jīng)常性支出預算執(zhí)行不嚴格的表現(xiàn)主要有：某些院系、處室思想認識上的錯誤或預算編制欠科學，常常出現(xiàn)不同項目之間相互挪用資金或隨意調(diào)整預算項目；有些部門在預算執(zhí)行過程中無法明確預算執(zhí)行標準，有些院系、部門存在有多少錢，做多少事的思想，導致工作質(zhì)量的下滑。且各種預算（或計劃）之間缺乏密切的配合，導致預算或計劃在執(zhí)行過程中出現(xiàn)資源沖突或相互脫節(jié)。

（四）缺乏預算績效評價體系，控制不力。預算的一個重要的作用就在于控制各部門的經(jīng)濟活動，講求效率與責任。但是實際中缺乏完善的評價體系，沒有對應的激勵措施。部分學校沒有建立預算考核與激勵機制，部分學校的預算與考核機制未以預算為主導，淡化了預算管理的目標，部分預算的預算與考核機制內(nèi)容不完全，僅對業(yè)務預算進行考核，忽略了資本性支出的考核 ，沒有進行全面預算管理和建立完善的預算考核與激勵機制。

（五）財務基礎工作的不足導致預算編制與執(zhí)行過程中許多問題有待解決。財務人員業(yè)務素質(zhì)有待提高，要加強對預算編制人員的業(yè)務培訓，財務信息在一定程度上缺乏應有的真實性、完整性、準確性和一致性，成本費用核算體系有待完善，財務制度執(zhí)行有待加強，財務監(jiān)督控制力度和投入的力量需要加強，還需將各項業(yè)務計劃細化為財務數(shù)據(jù)并形成一個完整的預算體系。

三、高校預算管理優(yōu)化建議

（一）加強預算編制程序的管理。各個高校要建立預算管理委員會，校長、副校長、財務負責人、其他職能部門負責人和責任中心負責人組成，明確各個部門的預算責任。首先財務部根據(jù)院長辦公會決定，制定學院年度支出預算并將額度下達到二級預算單位，后面根據(jù)下達的預算額度，安排本部門及所屬三級預算部門的預算資金。而三級預算部門向歸口職能部門（二級預算單位）報送各類消耗的年度計劃。匯總編制三級部門預算及本部門經(jīng)費預算，向財務部報送。財務部門匯總二級預算單位預算數(shù)，制訂學校部門預算方案草案，上報院校長辦公會。最后，建立若干責任中心，并以責任中心為單位進行績效預算，從注重資金投入的管理轉(zhuǎn)向注重對支出效果的管理，有利于加強高校部門管理和項目管理，最大限度地優(yōu)化利用校內(nèi)各種資源，提高辦學的整體經(jīng)濟效益。

（二）改革和完善預算編制方法。高校應當使用結(jié)合使用固定預算、彈性預算、滾動預算等多種編制方法。固定預算又稱靜態(tài)預算，是指根據(jù)預算期內(nèi)正常的可能實現(xiàn)的某一業(yè)務活動水平而編制，不考慮預算期內(nèi)業(yè)務活動水平可能發(fā)生的變動，優(yōu)點是主要反映一定范圍內(nèi)各種業(yè)務量水平的預算，適用于辦公費用、折舊費、工資費用。零基預算是拋棄現(xiàn)有既成的事實，采取上下結(jié)合預算程序，一切從零開始，對所有業(yè)務重新開始進行詳盡審查、分析、考核，而進行的預算編制優(yōu)點是預算細致、全面，可執(zhí)行性強；將有限的資源按照功能、作業(yè)等相關因素進行合理、有效的資源配置，適用于各種間接費用預算。滾動預算以一年為固定長度，每過去一個月或一個季度，便補充一個月或一個季度，永續(xù)向前滾動而進行的預算，優(yōu)點是遵循了生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)律，保證了預算的連續(xù)性和完整性；長計劃短安排，增強了預算的指導性，適用于現(xiàn)金流量預算。

（三）嚴格執(zhí)行預算。預算編制完成后，只能說完成了一般工作，關鍵是落實環(huán)節(jié)。首先，按照學校預算管理體制和校領導合理分工，各部門在預算指標內(nèi)負責各自的預算管理。年度預算一經(jīng)批準，在公司內(nèi)即具有“法律效力”，不得隨意更改調(diào)整。只有當內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生很大變化，有明確證據(jù)表明預算目標和現(xiàn)實情形差異重大時，才可按規(guī)定的制度和程序進行調(diào)整。其次， 預算執(zhí)行過程中，各部門要及時檢查、追蹤預算的執(zhí)行情況，形成預算差異分析報告，定期預算差異分析報告交預算辦公室及各主管領導，預算辦公室根據(jù)自己的記錄與各部門的預算差異報告進行核對，糾正偏差，分析差異產(chǎn)生的原因，形成總預算差異分析報告，在校長辦公會上對預算執(zhí)行情況進行溝通并及時解決執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題。財務部門作為預算管理的職能部門，要有統(tǒng)領作用。最后，財務部門要定期向各級經(jīng)費使用部門反饋預算執(zhí)行情況，如遇有特殊情況下的超預算支出，應嚴格按照規(guī)定的程序追加預算。

（四）強化預算的績效考核。為了提升高校預算管理的成效，必須對預算進行績效考核，以此作為獎懲的依據(jù)?？梢宰裱韵略瓌t，目標性原則、客觀公正原則、全面性原則和獎懲并存原則。在方案設計時可考慮以預算目標為獎勵基數(shù)和涵蓋全局目標和密切相關目標 。具體的獎懲措施可以是調(diào)整工資、獎金分配、晉升和換崗、培訓指導和淘汰。以此來維護高校預算的高效率和規(guī)范性，從財務管理的角度提高高校管理工作的質(zhì)量。

參考文獻：

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[2]黃建妮.高校財務預算管理存在問題與對策.事業(yè)財會，2007，（1）.endprint