【摘要】流程銀行是企業(yè)管理與銀行需求結合的新模式，傳統(tǒng)部門銀行在市場縱向和橫向的雙重競爭下，弊端不斷顯現(xiàn)。流程銀行的建設是構筑未來銀行核心競爭優(yōu)勢的前提。本文研究了流程銀行的形成背景，分析了農(nóng)村信用社構建流程銀行的必要性，并對國內(nèi)外流程銀行構建的模式進行總結，探討了農(nóng)村信用社在構建流程銀行的可行性路徑，最后對農(nóng)村信用社流程銀行建設的提出相關建議。

【關鍵詞】流程銀行 組織構建 客戶需求

一、引言

對于流程銀行，學術上很難對其有一個準確的認識或界定，市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，滿足終端的客戶需求、提供最便利、高效的服務不僅是企業(yè)經(jīng)營的最終目標，更是金融機構能否存續(xù)發(fā)展的關鍵，在互聯(lián)網(wǎng)金融快速蔓延的今天，金融機構尤其是農(nóng)村信用社面臨著改革的雙重壓力，同行業(yè)之間的效率競爭蠶食農(nóng)村信用社的市場份額，互聯(lián)網(wǎng)的終端便利性更在在不斷施壓金融中介市場，傳統(tǒng)的部門銀行機制中一些不痛不癢的關聯(lián)，造成銀行內(nèi)部縱向?qū)蛹壎啵芾礞湕l長，嚴重阻礙銀行中介功能的有效傳遞，造成對客戶和市場的反映存在時滯，越來越多的商業(yè)銀行加入到流程銀行的構建中，比如，匯豐、花旗等西方先進銀行先后進行了業(yè)務流程再造，并且取得了良好的成效，民生銀行作為國內(nèi)第一家進行全面流程建設的商業(yè)銀行，已經(jīng)用實際的發(fā)展展示了流程銀行的能效。農(nóng)村信用社作為一個特殊的金融機構，內(nèi)部管理行政色彩濃，客戶主題區(qū)域性強且群體單一，產(chǎn)品創(chuàng)新力度不夠，在信息技術快速發(fā)展的今天，移動支付、云計算正在引領一個新的金融模式，盡管農(nóng)村信用社可以在一定程度上復制其他商業(yè)銀行的產(chǎn)品路線，但沒有核心競爭力，最終會被淘汰在激烈的競爭中，重塑銀行業(yè)務流程，優(yōu)化銀行組織結構是農(nóng)村信用社迅速轉(zhuǎn)型，提升競爭力的優(yōu)先選擇。

二、流程銀行建設的背景

流程銀行構建是新形勢下，銀行培養(yǎng)核心競爭力的前提基礎，根據(jù)保羅·阿倫的觀點，銀行作為金融中介在市場經(jīng)濟的發(fā)展過程中應不斷以客戶需求為標準進行成本、質(zhì)量、反映速度等績效方面的巨大改變，吸收企業(yè)的流程重塑理念，并依此為核心進行根本性的再思考和徹底性的再設計，為銀行轉(zhuǎn)變經(jīng)營體制，增強競爭力奠定基礎。流程銀行的概念在2005年由劉明康主席引入，具體可以追溯至邁克爾·哈默的企業(yè)流程重塑（business process reengineering）理論和保羅.阿倫的銀行流程重塑（bank process reengineering）理論。1990年，美國原麻省理工學院教授邁克爾·哈默（Michael Hammer）在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《再造工作》一文，提出再造（reengineering）概念。1993年，哈默與企業(yè)管理咨詢專家詹姆斯·錢皮（James Champy）合作出版《企業(yè)再造：企業(yè)革命的宣言》提出企業(yè)流程重塑理論。保羅·阿倫在總結美國等發(fā)達國家自70年代銀行再造實踐經(jīng)驗的基礎上，將哈默的企業(yè)流程重塑理論引入銀行業(yè)，于1994年出版了《銀行再造——存活和興旺的藍圖》一書，提出銀行流程重塑理論。

銀行作為金融中介機構的本質(zhì)是解決市場資金需求的信息不對稱，在資金的輸入和輸出中完成實現(xiàn)市場的供需均衡，傳統(tǒng)的銀行以柜臺為終端實現(xiàn)批量化的服務銷售，通過各個部門的信息傳遞實現(xiàn)銀行內(nèi)部的資金閉合循環(huán)。農(nóng)村信用社作為一個特殊的金融中介機構，盡管作為國家支持三農(nóng)的重要渠道，其主要職責籌集農(nóng)村閑散資金，為農(nóng)業(yè)、農(nóng)民和農(nóng)村經(jīng)濟發(fā)展提供金融服務，但在市場經(jīng)濟的發(fā)展過程中，越來越多的農(nóng)村信用社在選擇客戶和產(chǎn)品服務上同商業(yè)銀行越來越相似，模仿性和替代性強，同時吸收的農(nóng)村沉淀資金沒能夠有效的流轉(zhuǎn)到農(nóng)業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展中去，反而把目標越來越轉(zhuǎn)向工商企業(yè)客戶，但在吸收存款方面沒有大型商業(yè)銀行的優(yōu)勢，這就出現(xiàn)一方面客戶群體相對單一，另一方面資金流轉(zhuǎn)路徑不能有效閉合，無法實現(xiàn)農(nóng)信社發(fā)展的良性循環(huán)。同時，農(nóng)村信用社內(nèi)部組合經(jīng)營管理機制混亂，部門交叉多，法人治理結構形同虛設，造成信息傳遞時滯長，嚴重影響經(jīng)營效率，如果不能夠快速進行體制改革，很容易被后起的農(nóng)商行，村鎮(zhèn)銀行所替代。

三、農(nóng)村信用社構建流程銀行的必要性

（一）農(nóng)村信用社當前的管理模式及特點

盡管農(nóng)村信用社在具體的經(jīng)營過程中采取的是直線-職能制的組織結構，它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的。目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結構形式。這種組織結構形式是把企業(yè)管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內(nèi)有一定的決定權，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)務指導。但是在具體的運行過程中，農(nóng)村信用社依然延續(xù)了傳統(tǒng)商業(yè)銀行的組織構架，以部門為中心組織相關的業(yè)務活動和職能分配，細化部門職責，并依此進行分工和協(xié)作，縣聯(lián)社是農(nóng)村信用社的主力軍，市聯(lián)社大多是省聯(lián)社的辦事處，省聯(lián)社是擴大化的縣聯(lián)社，具體的特點可從以下幾方面看：

從管理結構來看：金字塔式的部門設計流程，業(yè)務流程管理層次多，影響信息的傳遞，決策滯后，業(yè)務分管利益主體多，機構重疊嚴重，協(xié)調(diào)成本高，容易造成風險的集中，且效率低下。

從流程模式來看：同一個業(yè)務被不同部門分割管理，內(nèi)部資源占整個系統(tǒng)比重大，不能有效的服務終端的客戶群。業(yè)務審批的程序多，容易在服務本身出現(xiàn)“劣幣驅(qū)良幣”的現(xiàn)象。

從風險控制看，業(yè)務流程分塊但集中管理，容易產(chǎn)生風險堆積，主觀判斷的偏離，業(yè)務發(fā)展與風險控制不能有效的權衡。

（二）農(nóng)信社現(xiàn)行業(yè)務流程存在的問題

農(nóng)村信用社的業(yè)務開展嚴格建立在勞動分工的基礎上，同時介于農(nóng)村信用社肩負國家對三農(nóng)的相關支持政策，行政色彩濃厚，這與流程銀行的再造性格格不入，同時由于客戶群體的特殊性，不可控因素的復雜性，使得現(xiàn)有的業(yè)務流程嚴重制約了農(nóng)村信用社的發(fā)展，比如要申請一筆農(nóng)村信用社的貸款要經(jīng)過如下流程：

從上圖可以看出一筆基礎貸款的發(fā)放就需要經(jīng)過9個步驟，不可避免在這中間產(chǎn)生交叉重復，服務時間周期長，效率低下，同時會產(chǎn)生服務駁論，特別是在限額審批時，聯(lián)社審貸小組權限只有50萬，50萬以上貸款上報地區(qū)聯(lián)社審批，層層上報，分級審批，自下而上的信息傳遞往往出現(xiàn)遞減的趨勢，一個層級不能夠順利完成審批，整個服務鏈就很斷裂，同時也容易造成越是大的客戶服務越是復雜的服務駁論，最后造成優(yōu)質(zhì)客戶流失，同時相互之間的責任不能明確劃分，風險看似每個階段都控制，但最后一旦出現(xiàn)問題會集中爆發(fā)，從風險和收益上都無法滿足市場競爭的需要。

具體的情況可總結如下：

四、國內(nèi)外流程銀行構建的特征及優(yōu)勢

（一）國外流程銀行的模式及特征

國外流程銀行的構建也經(jīng)歷了一個漸進的過程，在20世紀80年代以前，西方發(fā)達國家的融資市場處于供過于求的階段，銀行在經(jīng)營過程中更多的是關注產(chǎn)品和服務的營銷來組織內(nèi)部管理架構，業(yè)務劃分不明確，總行、分行以及支行之間的管轄呈現(xiàn)綜合化的趨勢，上下級之間的考核機制是指標制，前中后業(yè)務交叉執(zhí)行，市場信息逐層傳遞、擴散，我國現(xiàn)行的銀行管理架構大多也源于此形式。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，直接融資的崛起，融資渠道的多樣化，客戶對以間接融資為主的商業(yè)銀行依賴性不斷減弱，市場開始向買方市場轉(zhuǎn)變，如何快速適應客戶的需求成為銀行當務之急，改革銀行的內(nèi)部管理架構、轉(zhuǎn)變管理模式勢在必行，歐美發(fā)達國家很多銀行逐步加入部門銀行向流程銀行轉(zhuǎn)變的行列，進行自上而下的業(yè)務板塊劃分和流程組合，同時伴隨著信息技術的發(fā)展，專業(yè)化、集中化的信息處理加速了流程銀行的構建，代表的銀行有：美洲銀行、德意志銀行、巴黎銀行、花旗銀行、匯豐銀行等，具體的特點可總結如下：

（二）國內(nèi)流程銀行構建的發(fā)展狀況

國內(nèi)主要銀行的組織構建在學習西方早期銀行模式的基礎上加入了行政區(qū)域劃分和政府層級序列元素，不同層級的機構設置具有相似性，即每一個層級都有完整的部門設置，上級機構負責本級和下級機構的部門構建和人員安排，具有直接的業(yè)務指導關系，具體可概括為“四級管理、一級經(jīng)營”。這種模式在發(fā)展早期能夠保證經(jīng)營的穩(wěn)定性，但會造成信息鏈傳導路徑長，業(yè)務交叉管理，風險點狀積累、片狀爆發(fā)等問題，同時上下級協(xié)調(diào)成本大，嚴重影響經(jīng)營效率.國內(nèi)銀行業(yè)在，試流程銀行的構建，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)部門銀行的經(jīng)營模式，基于專業(yè)化和獨立性劃分業(yè)務線條。從2007年開始，民生銀行先后成立了地產(chǎn)、能源、冶金、交通、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)、石材等行業(yè)事業(yè)部，以及貿(mào)易金融部和金融市場部等產(chǎn)品事業(yè)部，同時分支行進行職能轉(zhuǎn)變，退出事業(yè)部經(jīng)營的業(yè)務和客戶，主要從事特色經(jīng)營和小微金融業(yè)務。目前民生銀行各事業(yè)部在專業(yè)化方面的優(yōu)勢已經(jīng)顯現(xiàn)，事業(yè)部在有效控制風險的同時實現(xiàn)了良好的盈利能力，從而使民生銀行2012年實現(xiàn)利潤375.6億元，同比增長34.5%，處于上市銀行領先地位，這表明民生銀行流程銀行建設已經(jīng)基本取得成功。在隨后的發(fā)展中，浦發(fā)、興業(yè)、平安也在不同程度實施組織架構改革。

五、農(nóng)村信用社流程銀行構建的可行性

農(nóng)信社作為以服務“三農(nóng)”為宗旨的金融機構，在促進農(nóng)村發(fā)展中一直扮演這主力軍的角色，農(nóng)信社也在不斷的進行體制改革，激發(fā)農(nóng)村信用社的內(nèi)生動力。盡管在實際的經(jīng)營過程中，服務觀念落后，尤其是基層信用社“等客上門”“官商”依然明顯，各級機關仍習慣于管理角色的定位，追求內(nèi)部秩序井然，職責分明，管理粗放，內(nèi)部審批環(huán)節(jié)多，管理粗放，無相關專業(yè)數(shù)據(jù)支撐等問題依然存在，但正是這些因素的集中爆發(fā)，為農(nóng)信社的流程銀行建設提供的佐證，激烈的市場競爭“倒逼”農(nóng)村信用社的改革，同時農(nóng)村信用社可以再改革的過程中不斷發(fā)掘自己的核心競爭力，并在事業(yè)部線條的引導下向?qū)I(yè)化發(fā)展。具體的可行性如下：

（一）網(wǎng)點優(yōu)勢

依托遍布城鄉(xiāng)的28萬個營業(yè)網(wǎng)點，繼續(xù)深化與農(nóng)村。農(nóng)民的密切關系，關注城鎮(zhèn)化進程中城建的需求點，農(nóng)民工返鄉(xiāng)消費、投資市場空白，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的培養(yǎng)，延續(xù)農(nóng)信社在鄉(xiāng)村的品牌效應。為農(nóng)村信用社流程銀行的構建提供了業(yè)務的可能性。

（二）政策紅利

相關的農(nóng)業(yè)政策扶持也為農(nóng)信社業(yè)務的專業(yè)化改進提供支撐，可以利用政策紅利在產(chǎn)品和服務上領先一步，同時農(nóng)村收入的增長，理財意識的跟進也為農(nóng)信社專業(yè)化服務指明方向，在金融民主化的擴展中，政府也希望農(nóng)村信用社能真正的實現(xiàn)服務三農(nóng)，實現(xiàn)金融的民主化擴展，這為農(nóng)村信用社流程銀行的構建提供了環(huán)境的可能性。

（三）壟斷時滯

國內(nèi)金融機構市場份額的搶占已達到白熱化局面，但是由于農(nóng)村環(huán)境的特殊性和復雜性，進入的壁壘相對較大，外資銀行，股份制銀行短期內(nèi)不會過多的涉及農(nóng)村市場，村鎮(zhèn)銀行、農(nóng)商行的發(fā)展也需要不斷的跟進，在相當長的時間內(nèi)，農(nóng)信社依然是農(nóng)村市場的主力軍，為農(nóng)村信用社流程銀行的構建提供了時間存續(xù)期。

農(nóng)村信用社的部門設置應在參照國外先進模式的基礎上結合自己的特色，在確立銀行業(yè)務流程和報告路線的基礎上，根據(jù)業(yè)務的需要劃分板塊，人員配置和相關的職能。介于農(nóng)村信用社客戶群體的相對單一性，可以繼續(xù)把服務農(nóng)村作為主線，融合農(nóng)村小額信貸，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)信貸，農(nóng)民工業(yè)務需求，其業(yè)務部門可以整合為農(nóng)村業(yè)務部、零售業(yè)務部和資金業(yè)務部三大塊，并依此為基礎設立相關的風控、財務、人力、稽核、技術、法律等輔助部門，從而實現(xiàn)重點突出，專業(yè)化流水，提高經(jīng)營效率。農(nóng)村信用社流程銀行的設計可以嘗試設計如下：

圖1 農(nóng)村信用社扁平化組織結構設置

在事業(yè)部劃分的前提下實現(xiàn)業(yè)務的垂直化，各業(yè)務板塊在內(nèi)部實現(xiàn)系統(tǒng)垂直管理，借助相關的輔助部門統(tǒng)一核算，單獨向上級管理層報告業(yè)務動態(tài)，實現(xiàn)上下級之間實線匯報，平級間虛線匯報，團隊圍繞產(chǎn)品、服務、項目協(xié)調(diào)工作。

六、農(nóng)村信用社流程銀行的建議

（一）加強思想教育，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念

農(nóng)村信用社的發(fā)展過程一直具有濃厚的計劃色彩，內(nèi)部管理機制構造在很大程度上有行政的烙印，農(nóng)村信用社員工的思維定式很容易停留在部門銀行階段，對流程銀行的相關機制沒有一個宏觀的認識。同時機制的構建是改革的一部分，改革的成效要看內(nèi)部員工的實踐情況，只有對流程銀行有本質(zhì)上的認同感才能后保證相關業(yè)務流程的順利實現(xiàn)。

（二）繼續(xù)強化服務“三農(nóng)”目標，以客戶為中心，擴大服務半徑

農(nóng)村信用社流程銀行的構建是為了提高其綜合競爭力，服務“三農(nóng)”的經(jīng)驗積累使得農(nóng)村信用社相比其他銀行有著不可比擬的優(yōu)勢，應該以此為基礎，不斷發(fā)現(xiàn)客戶的需求點，多樣化經(jīng)營，不斷研發(fā)適合農(nóng)民理財，農(nóng)村發(fā)展的業(yè)務，尤其是商業(yè)銀行不能服務到位的小微機信貸、個體農(nóng)戶信貸，充分參與到農(nóng)村經(jīng)濟的發(fā)展過程中，真正實現(xiàn)資金融通的功效。當然，農(nóng)村信用社也要參與到當前由科技革命引發(fā)的新的金融競爭格局中，但不能夠顧此失彼，先守好陣地，在此基礎上可以選擇與大型商業(yè)銀行合作，增強綜合能力。

（三）強化數(shù)據(jù)庫建設，加強業(yè)務的專業(yè)性

流程銀行的構建減少管理體系，強化矩陣合作，需要信息的高效率流通，農(nóng)村信用社應加強客戶原始信息的積累，以數(shù)據(jù)為基礎，快速感應客戶、市場需求的變動，有效改變過去靠經(jīng)驗審批的主觀片面性，科學歸類客戶信息，細分業(yè)務種類，并利用相關信息的分析快速定位市場創(chuàng)新點，比如城鎮(zhèn)化過程中的融資服務，農(nóng)民工跨區(qū)域流通的金融需求，鄉(xiāng)鎮(zhèn)工業(yè)園的資金流向等，同時也能夠通過對數(shù)據(jù)的分析及時了解往來客戶的經(jīng)營狀況，及時、合理的防范風險。

參考文獻

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作者簡介：劉文芳（1987-），女，河南人，鄭州大學西亞斯國際學院商學院助教。