鄧亦文　龍陽波

摘要：企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險是客觀存在的，本文以湖南天潤實業(yè)控股公司為例，通過分析其存在的一些財務(wù)風(fēng)險，明確提出了積極、有效的針對性建議，旨在將公司財務(wù)風(fēng)險的影響降低到最低程度，使其經(jīng)濟利益免遭損失。

關(guān)鍵詞：財務(wù)風(fēng)險 案例分析 防控建議

一、湖南天潤實業(yè)控股公司基本情況

湖南天潤實業(yè)控股股份有限公司是一家化工企業(yè)，主營項目是尿素、碳酸氫銨等產(chǎn)品，公司是在1989年被批準(zhǔn)成立的?，F(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到了年產(chǎn)18萬噸合成氨（中間產(chǎn)品）、20萬噸尿素、4萬噸碳銨、4萬噸液氨和2萬噸粗醇的生產(chǎn)能力，是湖南省的一家重點化肥生產(chǎn)企業(yè)，它的第一大股東是湖南岳陽市財政局。在2004年7月的時候，湖南天潤實業(yè)控股股份公司（以下簡稱天潤控股公司）獲得中國化工500強和化肥100強的稱號。該公司主要財務(wù)指標(biāo)如表1、表2、表3。

二、湖南天潤實業(yè)控股公司財務(wù)風(fēng)險分析

（一）公司治理結(jié)構(gòu)風(fēng)險分析?，F(xiàn)代企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)應(yīng)該要由股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層組成，才能在企業(yè)經(jīng)營過程中充分發(fā)揮各個部門和人員的職責(zé)作用，建立完善的內(nèi)部機制，從而有效地降低由于內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)職責(zé)不明確給公司帶來的風(fēng)險。而根據(jù)筆者的研究發(fā)現(xiàn)，天潤控股公司治理結(jié)構(gòu)存在嚴(yán)重的漏洞，內(nèi)部管理機制不健全，董事會完全沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用，并且可能存在集權(quán)的現(xiàn)象，如果治理結(jié)構(gòu)不完善，就不能形成一個有效循環(huán)的監(jiān)督管理機制。該公司在這方面主要表現(xiàn)在：

1.公司由14名人員組成企業(yè)的高管層，其中董秘、總經(jīng)理和董事長都是由一人擔(dān)任，表面上權(quán)責(zé)分明，但是在企業(yè)的重大決策上都是由董事長一人說了算，有集權(quán)的可能性，這樣的公司治理結(jié)構(gòu)存在一定的安全隱患，可能會給企業(yè)帶來風(fēng)險。因為董事長一人擔(dān)任多種要職，而且各個重要的權(quán)利部門不能相互制衡和監(jiān)督，所以很難形成一個完整的權(quán)利制衡機制。

2.在2011年因為違規(guī)操作股票被給予通報批評的處分。這些違規(guī)的管理者為追求個人利益濫用職權(quán)而讓公司蒙受巨大的損失，影響了公司的形象，加大了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。

3.天潤控股公司沒有一套完整的財務(wù)管理機制，對財務(wù)人員缺少系統(tǒng)的管理能力和相關(guān)風(fēng)險意識的培養(yǎng)。企業(yè)的財務(wù)負(fù)責(zé)人已經(jīng)將近70歲，在管理上還是采用傳統(tǒng)的管理方式，財會人員的專業(yè)能力和對專業(yè)知識的掌握不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求。

（二）公司資金結(jié)構(gòu)風(fēng)險分析。天潤控股公司2010年、2011年和2012年的資產(chǎn)負(fù)債率分別為97.3%、53.24%和41.95%。2010年負(fù)債占權(quán)重較大，但2011年和2012年有所好轉(zhuǎn)，且呈現(xiàn)出一種穩(wěn)定的狀態(tài)。但是仔細(xì)看公司的財務(wù)報表就會發(fā)現(xiàn)，2011年和2012年所有的負(fù)債都是來自流動負(fù)債，企業(yè)完全沒有一點長期負(fù)債，這一方面可以說企業(yè)的短期償債能力較好，但是一旦企業(yè)短期流通受限，企業(yè)將無法以長期償債能力來輔助，短期償債能力壓力過大，可能會給企業(yè)帶來嚴(yán)重的財務(wù)危機。2010年，企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)負(fù)債占的比重較大，相對而言，股東權(quán)益所占的比重就會減少，資金結(jié)構(gòu)很不合理，對企業(yè)的發(fā)展不利。而2011年和2012年的資金比例分配較2010年而言更為均勻和合理。

（三）公司各項財務(wù)指標(biāo)風(fēng)險綜合分析。天潤控股償債能力主要依靠的是短期償債能力，雖然完全依靠短期償債，卻表現(xiàn)得比較好，但是這樣風(fēng)險也隨之增大。2012年企業(yè)的銷售利潤率、凈資產(chǎn)收益率和成本費用率分別是21.11%、5.76%和17.77%，銷售利潤率不高，企業(yè)的獲利能力顯得較為平常，企業(yè)的成本費用率較低，說明企業(yè)為了獲取利潤而付出的代價較高，成本費用控制得不是很好，降低了企業(yè)的盈利能力，給企業(yè)帶來財務(wù)風(fēng)險。2012年企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率為5.76%，企業(yè)的凈資產(chǎn)盈利能力較弱，企業(yè)的負(fù)債程度較高，資金周轉(zhuǎn)較為靈活。天潤控股公司2012年的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率約為8次，說明企業(yè)的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)較為靈活，同時也提高了企業(yè)的短期償債能力，資產(chǎn)的管理能力較好，但是總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率卻顯得有點平淡。綜合各項財務(wù)指標(biāo)說明企業(yè)運營狀況較危險，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)不靈活，沒有長期負(fù)債支撐企業(yè)的投資和發(fā)展，企業(yè)管理資產(chǎn)的能力較好，但沒有長期負(fù)債會讓人覺得是不是這個公司沒有良好的信譽，所以都不愿意提供長期債務(wù)，還是企業(yè)財務(wù)管理人員沒有做好籌資，亦或是企業(yè)沒有投資發(fā)展計劃。這些都將成為影響企業(yè)發(fā)展的不利因素，加重了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。

三、湖南天潤實業(yè)控股公司防控財務(wù)風(fēng)險的建議

湖南天潤實業(yè)控股股份公司在公司治理結(jié)構(gòu)以及公司財務(wù)管理等方面存在一定的問題，根據(jù)以上對天潤控股公司財務(wù)風(fēng)險的分析，筆者提出以下幾點建議：

（一）公司治理結(jié)構(gòu)應(yīng)形成一個完整的管理體系。公司董事長應(yīng)該跟總經(jīng)理和董秘的身份分開，各個要職應(yīng)該由公司通過公開招聘的方式選聘，形成一個完整的由股東大會、董事會、經(jīng)理層和部門管理層構(gòu)成的內(nèi)部管理體系（如圖1所示），這樣才能在企業(yè)經(jīng)營過程中充分發(fā)揮各個部門和人員的職責(zé)作用，從而有效降低由于內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)職責(zé)不明給公司帶來的風(fēng)險。

（二）應(yīng)加強對企業(yè)應(yīng)收賬款風(fēng)險的控制。天潤控股公司要建立起一套全程化的信用管理模式，對每項交易環(huán)節(jié)都進(jìn)行有效的控制和管理，尤其是要加強事前和事中控制，實現(xiàn)未雨綢繆的管理控制機制。同時，對應(yīng)收賬款的管理要進(jìn)行合理的事后控制，以規(guī)避因信譽減少而帶來的財務(wù)風(fēng)險。

（三）對籌資、投資和經(jīng)營過程進(jìn)行嚴(yán)格的財務(wù)風(fēng)險控制。天潤控股公司的高速發(fā)展必然離不開資金的支持。面對競爭愈來愈激勵的市場，不創(chuàng)新、不發(fā)展，固步自封，企業(yè)必然會走向破產(chǎn)的邊緣，天潤控股公司應(yīng)該積極籌措資金發(fā)展生產(chǎn)，擴大企業(yè)規(guī)模，但是要防止資產(chǎn)負(fù)債率過高給企業(yè)帶來較大的財務(wù)風(fēng)險；要積極滿足市場的需求，研發(fā)新產(chǎn)品；要強化財務(wù)管理人員的素質(zhì)和能力，以減少投資決策失誤，降低企業(yè)投資風(fēng)險；在經(jīng)營過程中要在傳統(tǒng)的銷售模式上增加新的銷售模式，以控制經(jīng)營活動中產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險。

（四）應(yīng)加強財務(wù)部門的權(quán)責(zé)管理。會計的基本職能就是核算和監(jiān)督，天潤控股公司的財務(wù)部門應(yīng)該隨時監(jiān)控企業(yè)資金的流動，充分發(fā)揮會計的職能和權(quán)利，幫助企業(yè)做好財務(wù)規(guī)劃。謹(jǐn)記良好的財務(wù)控制系統(tǒng)是控制財務(wù)風(fēng)險的重要手段。

（五）強化企業(yè)財務(wù)管理人員和員工的財務(wù)風(fēng)險意識。企業(yè)對財務(wù)風(fēng)險的管理是一項漫長的工作過程，而對財務(wù)風(fēng)險的良好控制，不僅需要單個決策人員的努力，還需要公司全體員工的努力和制度的支持。所以天潤控股公司應(yīng)加強企業(yè)文化建設(shè)，進(jìn)一步增強員工的財務(wù)風(fēng)險意識，同時適時根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化對傳統(tǒng)的風(fēng)險管理模式做出相應(yīng)的調(diào)整，將財務(wù)風(fēng)險意識滲透到每一個員工和生產(chǎn)經(jīng)營的全過程中，將財務(wù)風(fēng)險管理真正落到實處。而且應(yīng)該從管理層做起，所謂上行下效，只有上層的人帶頭強化自身的風(fēng)險意識，員工才會對財務(wù)風(fēng)險更加重視和了解。J

參考文獻(xiàn)：

1.中國財經(jīng)網(wǎng)：http：//finance.china.com.cn.

2.王化成主編. 財務(wù)報表分析[M].北京：北京大學(xué)出版社，2007.

作者簡介：

鄧亦文，男，湖南涉外經(jīng)濟學(xué)院商學(xué)院會計系教授。主要研究方向：財務(wù)會計、稅務(wù)會計。

龍陽波，男，湖南涉外經(jīng)濟學(xué)院商學(xué)院會計系學(xué)生。

摘要：企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險是客觀存在的，本文以湖南天潤實業(yè)控股公司為例，通過分析其存在的一些財務(wù)風(fēng)險，明確提出了積極、有效的針對性建議，旨在將公司財務(wù)風(fēng)險的影響降低到最低程度，使其經(jīng)濟利益免遭損失。

關(guān)鍵詞：財務(wù)風(fēng)險 案例分析 防控建議

一、湖南天潤實業(yè)控股公司基本情況

湖南天潤實業(yè)控股股份有限公司是一家化工企業(yè)，主營項目是尿素、碳酸氫銨等產(chǎn)品，公司是在1989年被批準(zhǔn)成立的?，F(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到了年產(chǎn)18萬噸合成氨（中間產(chǎn)品）、20萬噸尿素、4萬噸碳銨、4萬噸液氨和2萬噸粗醇的生產(chǎn)能力，是湖南省的一家重點化肥生產(chǎn)企業(yè)，它的第一大股東是湖南岳陽市財政局。在2004年7月的時候，湖南天潤實業(yè)控股股份公司（以下簡稱天潤控股公司）獲得中國化工500強和化肥100強的稱號。該公司主要財務(wù)指標(biāo)如表1、表2、表3。

二、湖南天潤實業(yè)控股公司財務(wù)風(fēng)險分析

（一）公司治理結(jié)構(gòu)風(fēng)險分析?，F(xiàn)代企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)應(yīng)該要由股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層組成，才能在企業(yè)經(jīng)營過程中充分發(fā)揮各個部門和人員的職責(zé)作用，建立完善的內(nèi)部機制，從而有效地降低由于內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)職責(zé)不明確給公司帶來的風(fēng)險。而根據(jù)筆者的研究發(fā)現(xiàn)，天潤控股公司治理結(jié)構(gòu)存在嚴(yán)重的漏洞，內(nèi)部管理機制不健全，董事會完全沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用，并且可能存在集權(quán)的現(xiàn)象，如果治理結(jié)構(gòu)不完善，就不能形成一個有效循環(huán)的監(jiān)督管理機制。該公司在這方面主要表現(xiàn)在：

1.公司由14名人員組成企業(yè)的高管層，其中董秘、總經(jīng)理和董事長都是由一人擔(dān)任，表面上權(quán)責(zé)分明，但是在企業(yè)的重大決策上都是由董事長一人說了算，有集權(quán)的可能性，這樣的公司治理結(jié)構(gòu)存在一定的安全隱患，可能會給企業(yè)帶來風(fēng)險。因為董事長一人擔(dān)任多種要職，而且各個重要的權(quán)利部門不能相互制衡和監(jiān)督，所以很難形成一個完整的權(quán)利制衡機制。

2.在2011年因為違規(guī)操作股票被給予通報批評的處分。這些違規(guī)的管理者為追求個人利益濫用職權(quán)而讓公司蒙受巨大的損失，影響了公司的形象，加大了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。

3.天潤控股公司沒有一套完整的財務(wù)管理機制，對財務(wù)人員缺少系統(tǒng)的管理能力和相關(guān)風(fēng)險意識的培養(yǎng)。企業(yè)的財務(wù)負(fù)責(zé)人已經(jīng)將近70歲，在管理上還是采用傳統(tǒng)的管理方式，財會人員的專業(yè)能力和對專業(yè)知識的掌握不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求。

（二）公司資金結(jié)構(gòu)風(fēng)險分析。天潤控股公司2010年、2011年和2012年的資產(chǎn)負(fù)債率分別為97.3%、53.24%和41.95%。2010年負(fù)債占權(quán)重較大，但2011年和2012年有所好轉(zhuǎn)，且呈現(xiàn)出一種穩(wěn)定的狀態(tài)。但是仔細(xì)看公司的財務(wù)報表就會發(fā)現(xiàn)，2011年和2012年所有的負(fù)債都是來自流動負(fù)債，企業(yè)完全沒有一點長期負(fù)債，這一方面可以說企業(yè)的短期償債能力較好，但是一旦企業(yè)短期流通受限，企業(yè)將無法以長期償債能力來輔助，短期償債能力壓力過大，可能會給企業(yè)帶來嚴(yán)重的財務(wù)危機。2010年，企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)負(fù)債占的比重較大，相對而言，股東權(quán)益所占的比重就會減少，資金結(jié)構(gòu)很不合理，對企業(yè)的發(fā)展不利。而2011年和2012年的資金比例分配較2010年而言更為均勻和合理。

（三）公司各項財務(wù)指標(biāo)風(fēng)險綜合分析。天潤控股償債能力主要依靠的是短期償債能力，雖然完全依靠短期償債，卻表現(xiàn)得比較好，但是這樣風(fēng)險也隨之增大。2012年企業(yè)的銷售利潤率、凈資產(chǎn)收益率和成本費用率分別是21.11%、5.76%和17.77%，銷售利潤率不高，企業(yè)的獲利能力顯得較為平常，企業(yè)的成本費用率較低，說明企業(yè)為了獲取利潤而付出的代價較高，成本費用控制得不是很好，降低了企業(yè)的盈利能力，給企業(yè)帶來財務(wù)風(fēng)險。2012年企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率為5.76%，企業(yè)的凈資產(chǎn)盈利能力較弱，企業(yè)的負(fù)債程度較高，資金周轉(zhuǎn)較為靈活。天潤控股公司2012年的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率約為8次，說明企業(yè)的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)較為靈活，同時也提高了企業(yè)的短期償債能力，資產(chǎn)的管理能力較好，但是總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率卻顯得有點平淡。綜合各項財務(wù)指標(biāo)說明企業(yè)運營狀況較危險，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)不靈活，沒有長期負(fù)債支撐企業(yè)的投資和發(fā)展，企業(yè)管理資產(chǎn)的能力較好，但沒有長期負(fù)債會讓人覺得是不是這個公司沒有良好的信譽，所以都不愿意提供長期債務(wù)，還是企業(yè)財務(wù)管理人員沒有做好籌資，亦或是企業(yè)沒有投資發(fā)展計劃。這些都將成為影響企業(yè)發(fā)展的不利因素，加重了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。

三、湖南天潤實業(yè)控股公司防控財務(wù)風(fēng)險的建議

湖南天潤實業(yè)控股股份公司在公司治理結(jié)構(gòu)以及公司財務(wù)管理等方面存在一定的問題，根據(jù)以上對天潤控股公司財務(wù)風(fēng)險的分析，筆者提出以下幾點建議：

（一）公司治理結(jié)構(gòu)應(yīng)形成一個完整的管理體系。公司董事長應(yīng)該跟總經(jīng)理和董秘的身份分開，各個要職應(yīng)該由公司通過公開招聘的方式選聘，形成一個完整的由股東大會、董事會、經(jīng)理層和部門管理層構(gòu)成的內(nèi)部管理體系（如圖1所示），這樣才能在企業(yè)經(jīng)營過程中充分發(fā)揮各個部門和人員的職責(zé)作用，從而有效降低由于內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)職責(zé)不明給公司帶來的風(fēng)險。

（二）應(yīng)加強對企業(yè)應(yīng)收賬款風(fēng)險的控制。天潤控股公司要建立起一套全程化的信用管理模式，對每項交易環(huán)節(jié)都進(jìn)行有效的控制和管理，尤其是要加強事前和事中控制，實現(xiàn)未雨綢繆的管理控制機制。同時，對應(yīng)收賬款的管理要進(jìn)行合理的事后控制，以規(guī)避因信譽減少而帶來的財務(wù)風(fēng)險。

（三）對籌資、投資和經(jīng)營過程進(jìn)行嚴(yán)格的財務(wù)風(fēng)險控制。天潤控股公司的高速發(fā)展必然離不開資金的支持。面對競爭愈來愈激勵的市場，不創(chuàng)新、不發(fā)展，固步自封，企業(yè)必然會走向破產(chǎn)的邊緣，天潤控股公司應(yīng)該積極籌措資金發(fā)展生產(chǎn)，擴大企業(yè)規(guī)模，但是要防止資產(chǎn)負(fù)債率過高給企業(yè)帶來較大的財務(wù)風(fēng)險；要積極滿足市場的需求，研發(fā)新產(chǎn)品；要強化財務(wù)管理人員的素質(zhì)和能力，以減少投資決策失誤，降低企業(yè)投資風(fēng)險；在經(jīng)營過程中要在傳統(tǒng)的銷售模式上增加新的銷售模式，以控制經(jīng)營活動中產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險。

（四）應(yīng)加強財務(wù)部門的權(quán)責(zé)管理。會計的基本職能就是核算和監(jiān)督，天潤控股公司的財務(wù)部門應(yīng)該隨時監(jiān)控企業(yè)資金的流動，充分發(fā)揮會計的職能和權(quán)利，幫助企業(yè)做好財務(wù)規(guī)劃。謹(jǐn)記良好的財務(wù)控制系統(tǒng)是控制財務(wù)風(fēng)險的重要手段。

（五）強化企業(yè)財務(wù)管理人員和員工的財務(wù)風(fēng)險意識。企業(yè)對財務(wù)風(fēng)險的管理是一項漫長的工作過程，而對財務(wù)風(fēng)險的良好控制，不僅需要單個決策人員的努力，還需要公司全體員工的努力和制度的支持。所以天潤控股公司應(yīng)加強企業(yè)文化建設(shè)，進(jìn)一步增強員工的財務(wù)風(fēng)險意識，同時適時根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化對傳統(tǒng)的風(fēng)險管理模式做出相應(yīng)的調(diào)整，將財務(wù)風(fēng)險意識滲透到每一個員工和生產(chǎn)經(jīng)營的全過程中，將財務(wù)風(fēng)險管理真正落到實處。而且應(yīng)該從管理層做起，所謂上行下效，只有上層的人帶頭強化自身的風(fēng)險意識，員工才會對財務(wù)風(fēng)險更加重視和了解。J

參考文獻(xiàn)：

1.中國財經(jīng)網(wǎng)：http：//finance.china.com.cn.

2.王化成主編. 財務(wù)報表分析[M].北京：北京大學(xué)出版社，2007.

作者簡介：

鄧亦文，男，湖南涉外經(jīng)濟學(xué)院商學(xué)院會計系教授。主要研究方向：財務(wù)會計、稅務(wù)會計。

龍陽波，男，湖南涉外經(jīng)濟學(xué)院商學(xué)院會計系學(xué)生。

摘要：企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險是客觀存在的，本文以湖南天潤實業(yè)控股公司為例，通過分析其存在的一些財務(wù)風(fēng)險，明確提出了積極、有效的針對性建議，旨在將公司財務(wù)風(fēng)險的影響降低到最低程度，使其經(jīng)濟利益免遭損失。

關(guān)鍵詞：財務(wù)風(fēng)險 案例分析 防控建議

一、湖南天潤實業(yè)控股公司基本情況

湖南天潤實業(yè)控股股份有限公司是一家化工企業(yè)，主營項目是尿素、碳酸氫銨等產(chǎn)品，公司是在1989年被批準(zhǔn)成立的。現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到了年產(chǎn)18萬噸合成氨（中間產(chǎn)品）、20萬噸尿素、4萬噸碳銨、4萬噸液氨和2萬噸粗醇的生產(chǎn)能力，是湖南省的一家重點化肥生產(chǎn)企業(yè)，它的第一大股東是湖南岳陽市財政局。在2004年7月的時候，湖南天潤實業(yè)控股股份公司（以下簡稱天潤控股公司）獲得中國化工500強和化肥100強的稱號。該公司主要財務(wù)指標(biāo)如表1、表2、表3。

二、湖南天潤實業(yè)控股公司財務(wù)風(fēng)險分析

（一）公司治理結(jié)構(gòu)風(fēng)險分析。現(xiàn)代企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)應(yīng)該要由股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層組成，才能在企業(yè)經(jīng)營過程中充分發(fā)揮各個部門和人員的職責(zé)作用，建立完善的內(nèi)部機制，從而有效地降低由于內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)職責(zé)不明確給公司帶來的風(fēng)險。而根據(jù)筆者的研究發(fā)現(xiàn)，天潤控股公司治理結(jié)構(gòu)存在嚴(yán)重的漏洞，內(nèi)部管理機制不健全，董事會完全沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用，并且可能存在集權(quán)的現(xiàn)象，如果治理結(jié)構(gòu)不完善，就不能形成一個有效循環(huán)的監(jiān)督管理機制。該公司在這方面主要表現(xiàn)在：

1.公司由14名人員組成企業(yè)的高管層，其中董秘、總經(jīng)理和董事長都是由一人擔(dān)任，表面上權(quán)責(zé)分明，但是在企業(yè)的重大決策上都是由董事長一人說了算，有集權(quán)的可能性，這樣的公司治理結(jié)構(gòu)存在一定的安全隱患，可能會給企業(yè)帶來風(fēng)險。因為董事長一人擔(dān)任多種要職，而且各個重要的權(quán)利部門不能相互制衡和監(jiān)督，所以很難形成一個完整的權(quán)利制衡機制。

2.在2011年因為違規(guī)操作股票被給予通報批評的處分。這些違規(guī)的管理者為追求個人利益濫用職權(quán)而讓公司蒙受巨大的損失，影響了公司的形象，加大了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。

3.天潤控股公司沒有一套完整的財務(wù)管理機制，對財務(wù)人員缺少系統(tǒng)的管理能力和相關(guān)風(fēng)險意識的培養(yǎng)。企業(yè)的財務(wù)負(fù)責(zé)人已經(jīng)將近70歲，在管理上還是采用傳統(tǒng)的管理方式，財會人員的專業(yè)能力和對專業(yè)知識的掌握不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求。

（二）公司資金結(jié)構(gòu)風(fēng)險分析。天潤控股公司2010年、2011年和2012年的資產(chǎn)負(fù)債率分別為97.3%、53.24%和41.95%。2010年負(fù)債占權(quán)重較大，但2011年和2012年有所好轉(zhuǎn)，且呈現(xiàn)出一種穩(wěn)定的狀態(tài)。但是仔細(xì)看公司的財務(wù)報表就會發(fā)現(xiàn)，2011年和2012年所有的負(fù)債都是來自流動負(fù)債，企業(yè)完全沒有一點長期負(fù)債，這一方面可以說企業(yè)的短期償債能力較好，但是一旦企業(yè)短期流通受限，企業(yè)將無法以長期償債能力來輔助，短期償債能力壓力過大，可能會給企業(yè)帶來嚴(yán)重的財務(wù)危機。2010年，企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)負(fù)債占的比重較大，相對而言，股東權(quán)益所占的比重就會減少，資金結(jié)構(gòu)很不合理，對企業(yè)的發(fā)展不利。而2011年和2012年的資金比例分配較2010年而言更為均勻和合理。

（三）公司各項財務(wù)指標(biāo)風(fēng)險綜合分析。天潤控股償債能力主要依靠的是短期償債能力，雖然完全依靠短期償債，卻表現(xiàn)得比較好，但是這樣風(fēng)險也隨之增大。2012年企業(yè)的銷售利潤率、凈資產(chǎn)收益率和成本費用率分別是21.11%、5.76%和17.77%，銷售利潤率不高，企業(yè)的獲利能力顯得較為平常，企業(yè)的成本費用率較低，說明企業(yè)為了獲取利潤而付出的代價較高，成本費用控制得不是很好，降低了企業(yè)的盈利能力，給企業(yè)帶來財務(wù)風(fēng)險。2012年企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率為5.76%，企業(yè)的凈資產(chǎn)盈利能力較弱，企業(yè)的負(fù)債程度較高，資金周轉(zhuǎn)較為靈活。天潤控股公司2012年的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率約為8次，說明企業(yè)的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)較為靈活，同時也提高了企業(yè)的短期償債能力，資產(chǎn)的管理能力較好，但是總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率卻顯得有點平淡。綜合各項財務(wù)指標(biāo)說明企業(yè)運營狀況較危險，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)不靈活，沒有長期負(fù)債支撐企業(yè)的投資和發(fā)展，企業(yè)管理資產(chǎn)的能力較好，但沒有長期負(fù)債會讓人覺得是不是這個公司沒有良好的信譽，所以都不愿意提供長期債務(wù)，還是企業(yè)財務(wù)管理人員沒有做好籌資，亦或是企業(yè)沒有投資發(fā)展計劃。這些都將成為影響企業(yè)發(fā)展的不利因素，加重了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。

三、湖南天潤實業(yè)控股公司防控財務(wù)風(fēng)險的建議

湖南天潤實業(yè)控股股份公司在公司治理結(jié)構(gòu)以及公司財務(wù)管理等方面存在一定的問題，根據(jù)以上對天潤控股公司財務(wù)風(fēng)險的分析，筆者提出以下幾點建議：

（一）公司治理結(jié)構(gòu)應(yīng)形成一個完整的管理體系。公司董事長應(yīng)該跟總經(jīng)理和董秘的身份分開，各個要職應(yīng)該由公司通過公開招聘的方式選聘，形成一個完整的由股東大會、董事會、經(jīng)理層和部門管理層構(gòu)成的內(nèi)部管理體系（如圖1所示），這樣才能在企業(yè)經(jīng)營過程中充分發(fā)揮各個部門和人員的職責(zé)作用，從而有效降低由于內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)職責(zé)不明給公司帶來的風(fēng)險。

（二）應(yīng)加強對企業(yè)應(yīng)收賬款風(fēng)險的控制。天潤控股公司要建立起一套全程化的信用管理模式，對每項交易環(huán)節(jié)都進(jìn)行有效的控制和管理，尤其是要加強事前和事中控制，實現(xiàn)未雨綢繆的管理控制機制。同時，對應(yīng)收賬款的管理要進(jìn)行合理的事后控制，以規(guī)避因信譽減少而帶來的財務(wù)風(fēng)險。

（三）對籌資、投資和經(jīng)營過程進(jìn)行嚴(yán)格的財務(wù)風(fēng)險控制。天潤控股公司的高速發(fā)展必然離不開資金的支持。面對競爭愈來愈激勵的市場，不創(chuàng)新、不發(fā)展，固步自封，企業(yè)必然會走向破產(chǎn)的邊緣，天潤控股公司應(yīng)該積極籌措資金發(fā)展生產(chǎn)，擴大企業(yè)規(guī)模，但是要防止資產(chǎn)負(fù)債率過高給企業(yè)帶來較大的財務(wù)風(fēng)險；要積極滿足市場的需求，研發(fā)新產(chǎn)品；要強化財務(wù)管理人員的素質(zhì)和能力，以減少投資決策失誤，降低企業(yè)投資風(fēng)險；在經(jīng)營過程中要在傳統(tǒng)的銷售模式上增加新的銷售模式，以控制經(jīng)營活動中產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險。

（四）應(yīng)加強財務(wù)部門的權(quán)責(zé)管理。會計的基本職能就是核算和監(jiān)督，天潤控股公司的財務(wù)部門應(yīng)該隨時監(jiān)控企業(yè)資金的流動，充分發(fā)揮會計的職能和權(quán)利，幫助企業(yè)做好財務(wù)規(guī)劃。謹(jǐn)記良好的財務(wù)控制系統(tǒng)是控制財務(wù)風(fēng)險的重要手段。

（五）強化企業(yè)財務(wù)管理人員和員工的財務(wù)風(fēng)險意識。企業(yè)對財務(wù)風(fēng)險的管理是一項漫長的工作過程，而對財務(wù)風(fēng)險的良好控制，不僅需要單個決策人員的努力，還需要公司全體員工的努力和制度的支持。所以天潤控股公司應(yīng)加強企業(yè)文化建設(shè)，進(jìn)一步增強員工的財務(wù)風(fēng)險意識，同時適時根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化對傳統(tǒng)的風(fēng)險管理模式做出相應(yīng)的調(diào)整，將財務(wù)風(fēng)險意識滲透到每一個員工和生產(chǎn)經(jīng)營的全過程中，將財務(wù)風(fēng)險管理真正落到實處。而且應(yīng)該從管理層做起，所謂上行下效，只有上層的人帶頭強化自身的風(fēng)險意識，員工才會對財務(wù)風(fēng)險更加重視和了解。J

參考文獻(xiàn)：

1.中國財經(jīng)網(wǎng)：http：//finance.china.com.cn.

2.王化成主編. 財務(wù)報表分析[M].北京：北京大學(xué)出版社，2007.

作者簡介：

鄧亦文，男，湖南涉外經(jīng)濟學(xué)院商學(xué)院會計系教授。主要研究方向：財務(wù)會計、稅務(wù)會計。

龍陽波，男，湖南涉外經(jīng)濟學(xué)院商學(xué)院會計系學(xué)生。