孟德陽

從牛津大學(xué)畢業(yè)后，奈吉爾·希金斯就一直在為這家傳奇公司工作，2010 年，他成為羅斯柴爾德集團213年歷史上首位非家族成員CEO。如今，希金斯已經(jīng)在羅斯柴爾德集團工作了32 年。

“如果說對我有壓力，我覺得正相反?！毕＝鹚垢嬖V《英才》記者，比起當(dāng)年沃爾瑪創(chuàng)始人老沃爾頓將家族生意交給外人掌管，羅斯柴爾德家族在200 年后才引入非家族成員的管理者，希金斯似乎并沒有太大的壓力。

“（在中國）Jennifer（俞麗萍的英文名字）是專家?！毕＝鹚拐f道，俞麗萍是羅斯柴爾德集團大中華區(qū)主席，她坐在希金斯身邊。她在羅斯柴爾德工作了11 年，當(dāng)年正是由她主導(dǎo)了吉利控股并購沃爾沃汽車的交易。

羅斯柴爾德的業(yè)務(wù)板塊包括全球財務(wù)顧問（包括并購和資本市場顧問），機構(gòu)資產(chǎn)管理與財富管理和信托等三大板塊以及著名的紅酒業(yè)務(wù)（ 包括拉菲等眾多品牌）。過去11 年，羅斯柴爾德在并購領(lǐng)域的交易數(shù)量一直排在歐洲第一位。“如果允許我用一個詞來描述我們，那就是長久?！毕＝鹚谷绱碎_場。

“我像是夾在他們之間的人”

“家族控制集團的最大好處就是，你不必為短期的業(yè)績而感到壓力，家族有足夠的時間和耐心為客戶提供長期服務(wù)?！毕＝鹚狗磸?fù)強調(diào)長久的重要性，并能說出羅斯柴爾德中國高層的工作年限，“Jennifer 11 年，Park （ 樸學(xué)謙，羅斯柴爾德中國投行業(yè)務(wù)董事總經(jīng)理） 也有6 年了?！?/p>

這被看作羅斯柴爾德能夠在中國獲取信任的一個主要原因——團隊的穩(wěn)定性，這與投行界不斷變換的管理層的情況有些不同。

“如果你五年之后回來找到我們，發(fā)現(xiàn)還是當(dāng)初為你做并購的那些人，而在其他的投行可能這些人已經(jīng)不見了?！毕＝鹚拐f。

當(dāng)然，如何保證專業(yè)技術(shù)是并購顧問核心競爭力的體現(xiàn)。無論在中國、澳大利亞還是巴西等“新世界”國家，羅斯柴爾德都會雇用當(dāng)?shù)氐牟①弻＜摇?/p>

“不同地域的文化會十分不同，即使是在歐洲，人們在面對債務(wù)危機時也會產(chǎn)生對彼此的不理解。”希金斯舉例說。

另一方面，羅斯柴爾德在并購顧問領(lǐng)域會根據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈進行垂直的整合，2000 多人的顧問團隊包含了各個行業(yè)的專家，團隊的規(guī)模在投行界也十分罕見。

產(chǎn)業(yè)鏈代表的行業(yè)和地域細(xì)分構(gòu)成了羅斯柴爾德的“專業(yè)矩陣”，其最終目的在于提供建議時能夠給出正確的估值和專業(yè)顧問意見。

然而，中國的企業(yè)在過去一段時間內(nèi)創(chuàng)造大量財富。這與歐洲的成功企業(yè)長達(dá)百年的發(fā)展歷程不同。一些家族企業(yè)在傳承到下一代便會失去增長的動力，這在歐洲的歷史上也出現(xiàn)過，結(jié)果是這些企業(yè)都被公眾化了。

羅斯柴爾德卻有點不一樣。在過去的200 多年時間里，家族一直都保持著對集團的控制力。在金融危機之后，歐洲的市場環(huán)境嚴(yán)峻，羅斯柴爾德集團通過對管理架構(gòu)的調(diào)整以達(dá)到國際化，這也為其在金融危機時仍能夠保持增長奠定了基礎(chǔ)。

“集團主席70 多歲，他的兒子32歲，我像是夾在他們之間的人。”希金斯說，對于這樣一個歷史悠久的龐大家族，CEO 和管理層還是獲得了家族成員充分的授權(quán)和信任，基本成員基本不參與日常業(yè)務(wù)管理。

整合全球網(wǎng)絡(luò)資源

不同于其他的同行業(yè)務(wù)，并購交易完全是因公司而異的，每做一筆交易，買家和賣家都有自己的優(yōu)勢和短板，如何取長補短，是衡量交易成功可能性的關(guān)鍵。

羅斯柴爾德憑借其長期在并購領(lǐng)域的經(jīng)驗幫助買家理解目標(biāo)且專注于保持其服務(wù)的獨立性、高端性、長期性，這也許解釋了為什么這家公司的收費水平在同業(yè)中排在前面。

近些年，中國企業(yè)走出去的腳步越來越快，不管是希金斯還是俞麗萍都承認(rèn)，中國公司在國際并購市場上的表現(xiàn)正在變得更加老練，而且原則性更強。但不可否認(rèn)的是，相比于歐美的企業(yè)，中國公司在這個領(lǐng)域還需要變得更加成熟。

“為什么早期中國企業(yè)走出去（并購），有不少失敗的案例呢？很多時候他們并沒有認(rèn)真仔細(xì)做戰(zhàn)略規(guī)劃或者只有一個粗線條的想法。更要命的是沒有做全面的盡職調(diào)查；第二，買了之后，沒有按市場規(guī)律做PMI（ 并購后整合）?！笨茽柲崛蚝匣锶思按笾腥A區(qū)總裁莊瑞豪告訴《英才》記者。

通常來講，羅斯柴爾德往往會通過以下兩種方式找到并購交易的市場機會。一種是，買家有長期跟蹤的并購目標(biāo)，對于目標(biāo)公司或者資產(chǎn)有著很深刻的理解?！氨热缂①徫譅栁?，李書福就盯了7 年?！?/p>

另一種模式是，羅斯柴爾德依靠全球不同地區(qū)的網(wǎng)絡(luò)和并購經(jīng)驗，并在對中國買家戰(zhàn)略定位清晰了解的基礎(chǔ)上，進行買賣雙方的戰(zhàn)略配對，為買方提供建議。然而，這樣過程耗時會長一些。

比如光明食品集團，羅斯柴爾德在光明一開始決定實施海外戰(zhàn)略時就已經(jīng)介入，并且為光明介紹了一些目標(biāo)公司，但由于種種原因，前兩次交易并未成功。

“此后，雙方團隊對（光明）集團的戰(zhàn)略定位，目標(biāo)選擇及項目管理過程更有經(jīng)驗了，才有了我們第三次的的成功。正因為此，維他麥財務(wù)全杠桿收購案例依舊是值得所有企業(yè)借鑒的?！庇猁惼颊f，從提出建議到最終的結(jié)束交易，只用了11 個月。

后來，光明食品相關(guān)負(fù)責(zé)人在接受媒體采訪時表示，價格是否合理、風(fēng)險是否可控、團隊能否融合，以及能否與光明食品產(chǎn)生協(xié)同效益是其在并購中最看重的幾個方面。

“對于并購目標(biāo)管理上的理解力十分重要，如果你不清楚你買這家公司到底要做什么，那并購將會是一件十分危險的事情?！毕＝鹚拐f。而對一些中國公司來說，他認(rèn)為在并購過程中他們還是略顯著急。

在一些特定行業(yè)和特定公司，歐美的公司往往是通過并購來獲得增長的。這與中國的情況有些不同，由于中國企業(yè)“都很年輕”，憑借中國市場內(nèi)生的增長速度，這些企業(yè)成長迅速，所以跨國并購的需求也往往來自于對品牌、技術(shù)或者自然資源的獲取上。

然而面對未來，希金斯卻表現(xiàn)出了對中國市場的信心，“中國的并購交易規(guī)模一定會繼續(xù)增長?！彼f，并且認(rèn)為TMT、銀行以及健康醫(yī)療領(lǐng)域?qū)⒈憩F(xiàn)非常活躍。endprint