趙福帥

美國(guó)德事隆集團(tuán)于2014年3月14日宣布，以14億美元完成了對(duì)比奇飛機(jī)的母公司-比奇控股的收購(gòu)。比奇（原名豪客比奇）將與德事隆旗下的賽斯納飛機(jī)整合為一個(gè)新的業(yè)務(wù)板塊-德事隆航空。

此前的2012年7月，豪客比奇公司曾與中國(guó)一家民營(yíng)企業(yè)-北京卓越航空工業(yè)公司簽署戰(zhàn)略合并排他協(xié)議，后者將出資17.9億美元收購(gòu)豪客比奇。

并購(gòu)案在3個(gè)月后告吹。談判破裂原因至今撲朔迷離。

為何能成功抄底

德事隆何以能低于卓越航空3.9億美元成功抄底？

德事隆集團(tuán)中國(guó)區(qū)總裁林明揚(yáng)在接受《英才》記者采訪時(shí)透露一個(gè)關(guān)鍵細(xì)節(jié)：我們兩家公司是有淵源的。早在1924年，比奇先生和賽斯納先生曾合伙創(chuàng)辦飛機(jī)制造公司，后來(lái)兩人分開(kāi)各自成立了自己的公司。但我們兩家公司都在堪薩斯州的Wichita市，彼此都太了解了。所以我們對(duì)比奇的估價(jià)應(yīng)該還算比較準(zhǔn)的，

“再加上德事隆想要繼續(xù)在這個(gè)行業(yè)里充當(dāng)領(lǐng)頭羊，所以收購(gòu)比奇從集團(tuán)戰(zhàn)略上是一個(gè)非常合理且市場(chǎng)也贊成的事情。”林明揚(yáng)進(jìn)一步解釋。

比奇公司最終選擇了德事隆集團(tuán)，其首席執(zhí)行官博伊斯徹公開(kāi)表示，“德事隆具有豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，并愿意保持比奇飛機(jī)的品牌獨(dú)立性，是理想的母公司?！?/p>

至于手頭并不太寬裕的德事隆如何解決融資問(wèn)題，林明揚(yáng)直言：“如果沒(méi)有資金的支持我們也不敢輕易出手?！?/p>

德事隆指定了摩根大通為其獨(dú)家財(cái)政顧問(wèn)，為此次收購(gòu)提供專項(xiàng)資金。根據(jù)交易的條款，德事隆以約14億美元的價(jià)格現(xiàn)金收購(gòu)了比奇控股的全部股權(quán)。連同支付比奇飛機(jī)公司運(yùn)營(yíng)資本債務(wù)，公司通過(guò)6億美元的優(yōu)先票據(jù)與5億美元的5年期貸款的形式完成收購(gòu)。近些年，不差錢(qián)的中國(guó)企業(yè)接連上演赴海外并購(gòu)國(guó)際知名品牌的大戲。有得有失，問(wèn)林明楊怎么看，他不諱言“我想取決的因素不是錢(qián)的問(wèn)題，也許你要請(qǐng)很合適的咨詢公司，對(duì)于公司將來(lái)的戰(zhàn)略發(fā)展，被收購(gòu)公司是否在你的戰(zhàn)略發(fā)展里面等要規(guī)劃清楚。也許不是一步兩步就能走完。但是我覺(jué)得，本身的戰(zhàn)略要做得很好。如果公司自己本身沒(méi)有戰(zhàn)略人才的話，那么就要請(qǐng)國(guó)際戰(zhàn)略公司替你設(shè)計(jì)。”

逃過(guò)次貸危機(jī)

美國(guó)德事隆集團(tuán)是世界最具盛名的多元化集團(tuán)之一，2013年?duì)I業(yè)額達(dá)121億美元，旗下囊括了一干頂級(jí)品牌：貝爾直升機(jī)、賽斯納飛機(jī)、考泰斯、萊康明、E-Z-GO及格林利，并設(shè)有防務(wù)與金融子公司等。目前，集團(tuán)60%的收益都來(lái)自于飛機(jī)制造業(yè)，這還不包括剛完成收購(gòu)的比奇飛機(jī)。

過(guò)去幾年，受到全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境的拖累，沒(méi)能挺過(guò)去的比奇飛機(jī)最終宣布破產(chǎn)。歷史上曾經(jīng)多次逃過(guò)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的德事隆同樣壓力山大：飛機(jī)、防務(wù)、工業(yè)、金融等多部門(mén)都進(jìn)入周期性低迷，集團(tuán)股價(jià)從2007年12月的70美元，一度跌至到2009年3月的3.67美元，此后穩(wěn)步爬升到現(xiàn)在的約40美元。

面對(duì)如此行業(yè)逆境，2009年底上任的德事隆集團(tuán)首席執(zhí)行官Scott C. Donnelly，致力于將集團(tuán)的現(xiàn)金流戰(zhàn)略放上首位，主導(dǎo)結(jié)構(gòu)重組，并在整個(gè)集團(tuán)改進(jìn)經(jīng)營(yíng)。

德事隆旗下的金融子公司主要負(fù)責(zé)為其母公司生產(chǎn)的飛機(jī)、高爾夫球車、草坪維護(hù)設(shè)備等提供貸款、租賃等金融服務(wù)。次貸危機(jī)前，德事隆金融也做很多別家生意，比如為高爾夫球場(chǎng)、游艇以及其它設(shè)備的購(gòu)買(mǎi)者提供貸款。

正是一些別家生意險(xiǎn)些把德事隆卷進(jìn)次貸深淵。危機(jī)爆發(fā)后，還不起貸款的老板們，把球場(chǎng)、游艇等資產(chǎn)甩給了德事隆?！?009年的時(shí)候，我們手頭上有100多個(gè)高爾夫球場(chǎng)?！绷置鲹P(yáng)告訴《英才》記者。

經(jīng)過(guò)五年的時(shí)間，把上述不良資產(chǎn)全部清理，金融部門(mén)占比從15%降至1%。“我們也學(xué)乖了”。林明揚(yáng)啜口茶，這個(gè)儒雅的美籍臺(tái)灣華人詼諧一笑。

挺過(guò)了嚴(yán)寒的德事隆，反過(guò)來(lái)開(kāi)始物色行業(yè)內(nèi)的失意者，比如沒(méi)能挺過(guò)來(lái)的豪客比奇。

并購(gòu)剝離的底線

以低端小型紡織品起家，通過(guò)不斷并購(gòu)、剝離蛻變?yōu)橐患腋叨酥圃鞓I(yè)公司，德事隆的成長(zhǎng)過(guò)程本身就耐人尋味。

二戰(zhàn)后，面對(duì)紡織品市場(chǎng)需求逐漸下降，德事隆公司創(chuàng)始人Royal Little先是進(jìn)行縱向整合，然后開(kāi)始橫向擴(kuò)展，于1953年收購(gòu)了Burkart汽車配件制造公司。

這之后，德事隆的并購(gòu)一發(fā)不可收拾。上世紀(jì)六七十年代，消費(fèi)品成為其主營(yíng)業(yè)務(wù)，表帶、鋼筆、釘書(shū)針、射釘槍、銀器等等，德事隆都生產(chǎn)。Little先生開(kāi)拓新業(yè)務(wù)時(shí)，總是先以較小的資金投入，然后逐漸增加投資，而非急于求大。

屢試不爽的德事隆繼續(xù)向高端產(chǎn)業(yè)挺進(jìn)，于1960年收購(gòu)了“貝爾直升機(jī)”和生產(chǎn)高爾夫球車的E-Z-GO公司，1985年收購(gòu)Avco金融服務(wù)公司，1992年收購(gòu)“賽斯納飛機(jī)”，2006年收購(gòu)Overwatch系統(tǒng)……

與此同時(shí)，集團(tuán)也不斷剝離非核心業(yè)務(wù)，1963年出售了最后的紡織業(yè)務(wù)，1999年剝離Avco，2006年8月剝離緊固件系統(tǒng)業(yè)務(wù)等等。

“不管是剝離還是并購(gòu)，最終目標(biāo)都是要為股東創(chuàng)造更多價(jià)值。有的剝離是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)不好；有的經(jīng)營(yíng)得很好，但集團(tuán)戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)移了，再也不需要了?！绷置鲹P(yáng)解釋說(shuō)。

在此過(guò)程中，德事隆逐漸形成獨(dú)到的并購(gòu)策略：即把重點(diǎn)放在那些能提供互補(bǔ)產(chǎn)品、市場(chǎng)或生產(chǎn)流程和能力的公司身上。

本次并購(gòu)比奇，德事隆也是延續(xù)這一策略。“收購(gòu)比奇為我們壯大航空業(yè)務(wù)提供了良機(jī)”，德事隆集團(tuán)主席兼首席執(zhí)行官Scott C.Donnelly說(shuō)。

波士頓公司分析師Cai von Rumohr就看好德事隆收購(gòu)比奇：“賽斯納和比奇有互補(bǔ)的產(chǎn)品線，賽斯納擅長(zhǎng)噴氣式公務(wù)機(jī)，而比奇專注于渦輪螺旋槳和活塞式飛機(jī)?！?/p>

一旦并購(gòu)成功，德事隆將獲得通用航空界最全面的產(chǎn)品線：從大篷車和捕天者，到比奇空中國(guó)王系列，再到獎(jiǎng)狀系列商務(wù)噴氣機(jī)。賽斯納與豪客比奇的全球服務(wù)網(wǎng)絡(luò)也將合二為一。

“我們買(mǎi)豪客比奇重點(diǎn)是買(mǎi)‘空中國(guó)王。它與賽斯納現(xiàn)有的機(jī)型非常搭配，賽斯納正好沒(méi)有這一款?！绷置鲹P(yáng)告訴《英才》記者。

數(shù)據(jù)顯示，2013年，比奇飛機(jī)公司共計(jì)交付了205架商用飛機(jī)，其中“空中國(guó)王”系列飛機(jī)的交付量高達(dá)135架。endprint